三星電子手機的通路策略

三星電子 IT 產品無論是液晶螢幕，還是筆記型電腦，亦或是 OA 產品，進入各地市 場都是靠總代理制度的方式進入，將通路掌握在自己手中，最後通過分公司去管理 各地的區域代理商，總代理制施行一段時間後，再根據不同的區域特性劃分總代，

總代增加後再新增銷售公司管理區域總代。三星將管理權限下放給了各個分公司，

總部沒有 PM，完全實現由分公司直接管理，除了電視廣告，全國性的促銷活動等之 外，其他促銷費用都直接下放給代理商，讓代理商為三星在通路中建立品牌，這樣 可以減少給予經銷商支持的中間損耗，分公司給予代理商的行銷費用，是銷售業績 的 6％-8％，如果代理商銷量無法達到目標，那麼行銷費用也就相對減少，甚至沒 有，這使得三星的通路能夠更有效率的出貨，同時，三星也給代理商費用讓代理商 做三星的品牌。三星把自己與代理商的利益聯結起來，三星品牌加強將直接影響到 代理商和經銷商的利益，有些代理商甚至願意掏腰包出錢為三星推廣活動。

三星對於通路給予的支持不僅在於行銷投入，也從產品及技術方面提供全方位的協 助，尤其針對各通路不同情況、不同特性提供不同的協助，各個經銷商的 PROMOTER

（促銷人員）都受過三星電子的各種培訓，不僅是促銷技巧，還包括產品賣點等各 個方面，協助經銷商更快速的出貨增加產品周轉率。

在手機通路部分，三星也是以一貫性的總代理制進行操作，主要是透過系統業者、

專業的零售通路商與代理商舖貨的通路策略。CDMA 產品主要出貨至美國與南韓，GSM 偏重於亞太與西歐。三星在南韓市場與 SK Telecom、SK Shinsegi、KT Freetel 均 有合作關係；美國市場三星最早是與 Wal-Mart、K-Mart 合作，但為了提升品牌形象 而退出大賣場轉入與消費性電子連鎖超商，如美國與加拿大最大的消費電子零售商 百思買（Best buy）建立，或與 Sears 推出電視廣告或 CompUSA 設立銷售專櫃，透 過 3C 通路店面鋪貨，初期因為尚缺乏品牌價值，三星採取的策略是高價格高補貼利 潤政策，激勵經銷商銷售三星的產品。1998 年三星與美國第二大電子產品連鎖業電 路城（Circuit City)合作，並選擇直接在大城市如紐約、華盛頓、洛杉磯、舊金山、

芝加哥、佛羅里達等地投入經銷資源，集中資源投入特殊的通路與零售商。除了消 費性電子連鎖體系以外，三星與北美系統業者也有高度的合作關係，如 Sprint PCS、

Verizon Woreless、CingularWireless、T-Mobile 以及 Telesp、Telesj。西歐市場 因為比較早被 Nokia、Ericsscon 與 Siemens 等歐系廠商所進入，因此三星在西歐市 場也傾向與系統業者合作的方式進行，如 T-Mobile、Vodafone。

其他成熟市場的通路策略，如歐洲的經營模式，主要是透過零售通路來掌控手機的 分銷和銷售。至於在銷售機種方面，則採取二元化策略，在英、法、德等西歐先進 國市場，其銷售產品比美國還要高檔，不過在諸如捷克等東歐新興市場，則採取平 價策略。亞太市場的部分，三星主要透過總代理制度由耀科國際總代理，負責中港 台三地的手機銷售，台灣區的部分，三星透過耀科分銷到國內主要通路神腦、聯強、

全虹、震旦、台灣電店等五大通路，除了舖貨於主要通路的直營與特約店家以外，

也出貨給特定經銷商與盤商，再進入其他零售商店；目前三星在台灣有四家直營的 形象店，除了高雄、台北信義區、光華新天地以及台中四家品牌旗艦店外，四家旗 艦店中，除了光華新天地「不可販售商品」，其餘三家皆有提供消費者預訂、鑑賞或 現場購買等服務，星鑽特約專賣店為 100 多家。

三星手機針對新興市場的部分，中國大陸則是透過耀科國際為總代理， 2002 年成 為三星 CDMA 手機選擇天音通信為全國代理商，2005 年天音通信成為三星 GSM 手機 全國代理商；中郵普泰於 2007 年成為三星手機的一級經銷商；在連鎖通路部分，三 星也直供手機給中國大陸 3C 連鎖通路商蘇寧（suning）；系統業者部分，三星與中 國聯通合作主要針對 CDMA 產品，針對農村和城市低收入戶推出超低階手機，與其他 兩家電信業者中國電信與中國移動都有合作關係。

圖 28三星在中國大陸的通路結構

資料來源整理：本研究

三星目前於印度已 300 多家手機零售店，並計畫朝向諾基亞的方式，計畫在印度將 開設直營店、店中店等共超過五百家，為了在鄉村地區開拓市場，三星借助覆蓋印 度 90%以上鄉村的物流通路印度農民化肥合作社(IFFCO)合作，共同銷售其手機。

表 13 2006 年各手機品牌在印度的通路數量

品牌名稱

代理商/

經銷商

125 163 210 100 80

零售店 78,624 32,298 19,052 13,620 9,296

註：代理商/經銷商為全國及大區域的統計數字 資料來源：資策會 MIC，2007 年 3 月

不同於諾基亞與索尼易利信傾向直接銷售而不是透過傳統的批發零售通路，三星

比較重視和代理商與經銷商的關係，尤其是在手機銷售上，除了品牌以外，店內 促銷人員的建議也帶給消費者極大參考價值，而在美國、日本、歐洲等地，經銷 商的規模、滲入市場程度與議價能力對於廠商本身而言都具備極大影響力，三星 運用總代理制為三星帶來良好的管理成效，但也導致三星對於銷售終端的控制力 變差，面對終端對手機產業與日俱增的重要性，三星於近年來逐漸改變通路策略，

更加看重直接面對終端用戶的經銷商，並且開始重視 3～5 級的城市或市場，在資 源的部分，過去三星整個資源配置比較關注代理商（包括總代理、省代）以及核 心合作夥伴，除了這些代理商和核心合作夥伴之外，三星的資源還會更多投入到 與終端消費者相關的終端經銷商上，增加更多回饋與支援性活動如積分、返點、

禮品促銷、更多樣機支援等等；在銷售人員方面，配合當地區域代理商、核心經 銷商，做終端經銷商的管理和開發；在內部管理上，針對原來管理通路的系統進 行升級，讓原來只針對代理商、經銷商，升級到能直接對下游經銷商進行進銷存 管 理 ， 整 體 而 言 ， 三 星 在 通 路 策 略 上 不 斷 進 行 調 整 ， 雖 不 使 用 FD 模 式

（Fullfillment Distribute），對通路的全面掌控責權集中，削弱省級代理，實 行大面積直接針對零售賣場的直供，FD 模式使用最成功的就是諾基亞；三星具備 使用直供模式的特點，即夠強大的品牌形象和市場知名度，豐富的產品線與穩定 足夠的出貨量，但三星對於通路經營策略上仍採折衷方式進行，既維持與代理商 及主要經銷商的關係，又積極引導代理商經營終端零售點與經銷商的關係，與代 理商建立良好與穩固的關係仍是三星通路策略的主要關鍵之一。