主要研究發現

綜合本研究文獻探討、問卷調查及訪談校長實務經驗之結果分析，本研究之主要 研究發現可歸納說明如下：

壹、文獻分析研究發現

本研究發現學校組織變革內涵包含：

(一) 學校組織結構變革

1、 學校組織形成學校行政部門、教師會及家長會相互支援及制衡的組織架構。

2、 學校組織變革過程朝向成員參與決定及民主化發展。

3、 教師擁有更多彈性專業自主的空間。

4、 良好的學校內外公共關係有效協助學校組織發展。

5、 學校組織朝向學習型組織發展。

(二) 教師變革行為

1、 教師滿意學校組織變革後的教育環境。

2、 教師具有高度的專業角色認知。

3、 組織成員在組織變革歷程中的參與溝通程度良好。

4、 教師支持學校組織再造方案。

5、 教師滿意學校整體行政決策，學校行政單位在推動組織變革時，對於教師間的溝 通協調達到穩定的程度。

6、 行政人員對學校組織變革認知高於一般教師，顯示擔任學校行政實務的學校行政 人員對於教育政策推行的接觸面較多，對於教育改革政策推行知覺程度較高。

(三) 教師抗拒組織變革的原因

1、 教育改革迅速、政策不確定、訊息不清楚。

2、 政策沒有被徹底執行、形式多於實質的變革。

3、 教師角色定位不明、工作壓力、教師角色壓力偏重。

4、 資源不足。

貳、問卷調查研究發現

一、國民小學校長變革領導行為現況

台中市、台中縣、彰化縣、南投縣的國民小學教師知覺校長整體變革領導行為超過

「符合」程度，其中各層面的知覺程度高低依次是「組織變革團隊」、「建立危機意識」、

「形塑學校組織文化」、「結合有利資源」、「發展變革成果」及「溝通、參與共同願 景」，六個層面都有達到「符合」程度，表現均屬於正向。結論是台中市、台中縣、彰 化縣、南投縣的國民小學校長領導行為均有符合變革領導行為各層面要素。

二、不同背景變項的教師知覺校長變革領導行為差異情形

本研究發現部分不同背景變項的教師知覺校長變革領導行為程度具有顯著差異(如 表5-1)。

表5-1 不同背景變項的教師知覺校長變革領導行為差異性綜合摘要

「學歷」、「所屬縣市」、「學校規模」等變項上具有顯著差異。

3、 教師知覺校長變革領導行為「溝通、參與共同願景」層面程度，在「性別」、「年 齡」、「學歷」、「所屬縣市」等變項上具有顯著差異。

4、 教師知覺校長變革領導行為「發展變革成果」層面程度，在「年齡」、「學歷」、

「所屬縣市」、「學校規模」等變項上具有顯著差異。

5、 教師知覺校長變革領導行為「結合有利資源」層面程度，在「性別」、「學歷」、

「擔任職務」、「所屬縣市」、「學校規模」等變項上具有顯著差異。

6、 教師知覺校長變革領導行為「形塑學校組織文化」層面程度，在「性別」、「年 齡」、「學歷」、「所屬縣市」、「學校規模」等變項上具有顯著差異。

7、 教師知覺校長整體變革領導行為程度，在「性別」、「年齡」、「學歷」、「所 屬縣市」等變項上具有顯著差異。

(二）不同個人背景變項的教師知覺校長整體及各層面變革領導行為之差異情形如下：

1、「性別」變項：男性教師對校長整體及各層面變革領導行為的知覺程度顯著高於 女性教師(只有在「發展變革成果」層面沒有顯著差異)。

2、「年齡」變項：「41 歲(含)以上」的教師知覺校長變革領導行為「建立危機意識」

及「發展變革成果」層面程度顯著高於「30 歲(含)以下」的教師。「41 歲(含) 以上」的教師知覺校長整體變革領導行為及「建立危機意識」、「組織變革團隊」、

「溝通、參與共同願景」、「形塑學校組織文化」等層面程度顯著高於「31-40 歲」

的教師。

3、「學歷」變項：「一般大專院校」的教師知覺校長整體變革領導行為及「建立危 機意識」、「組織變革團隊」、「溝通、參與共同願景」、「形塑學校組織文化」

等層面程度顯著高於「師專、師範院校或大學教育系」的教師。而「研究所以上」

的教師知覺校長整體變革領導行為及「建立危機意識」、「組織變革團隊」、「溝

通、參與共同願景」、「發展變革成果」、「結合有利資源」等層面程度顯著高 於「師專、師範院校或大學教育系」的教師。

4、「服務年資」變項：不同「服務年資」的教師知覺校長整體及各層面變革領導行 為均沒有顯著差異。

5、「擔任職務」變項：擔任「主任」的教師知覺校長變革領導行為「建立危機意識」

及「結合有利資源」等層面程度顯著高於擔任「組長」的教師。而在知覺「建立 危機意識」層面程度也顯著高於擔任「導師」的教師。

(三）不同學校背景變項的教師知覺校長整體及各層面變革領導行為之差異情形如下：

1、「所屬縣市」變項：「台中市」的教師知覺校長整體及各層面變革領導行為程度 均顯著高於「台中縣」、「彰化縣」、「南投縣」的教師。

2、「學校規模」變項：「13-24 班」的教師知覺校長變革領導行為「組織變革團隊」

及「結合有利資源」等層面程度顯著高於「25 班(含)以上」的教師；「13-24 班」

的教師知覺校長變革領導行為「結合有利資源」及「形塑學校組織文化」等層面 程度顯著高於「12 班(含)以下」的教師；「25 班(含)以上」的教師知覺校長變 革領導行為「發展變革成果」層面程度顯著高於「12 班(含)以下」的教師。

參、訪談研究發現

研究者依據受訪國民小學校長談話之內容整理、分析及綜合結論，整理出訪談研 究發現，以下加以分述之：

一、校長在「建立危機意識」之具體實務經驗 (一） 強調「危機意識」之重要

研究發現，學校組織變革後，校長已經感受到學校發展必須強調競爭力，若不積極 發展競爭力，將有可能被其他學校取代而淘汰。受訪校長對於「危機意識」概念都有專 業的認知和信念，也積極以身作則，加強進修，提昇專業知能。

(二) 建立教師「危機意識」之共識

研究發現，整體教育環境已經不像以前那麼安穩，建立危機意識是共識，教師必 須有危機意識，發展教師專業，共同建立家長認同的校園環境。受訪校長都能積極利用 各種場合，透過正式及非正式溝通管道建立教師「危機意識」之觀念。

二、校長在「組織變革團隊」之具體實務經驗 (一) 變革團隊成員係指全體組織成員

研究發現，學校組織變革，校長強調團隊領導，做的是領導的工作而非管理工作，

校長都能充分授權，信任行政團隊，也將每位教師視為領導團隊的一份子，領導團隊成 員也已非狹隘單指行政團隊，校長亦積極引導教師認同自己是學校領導團隊的一份子，

對學校產生共識，共同投入教育工作。

(二) 學校領導團隊的運作因學校背景不同而有差異

研究發現，學校領導團隊的運作在都會學校及偏遠學校仍有差異。都會學校文化 刺激多，教師參與學校行政決策機會多，校長較少介入學校決策決定，充分信任由學校 各單位組織經由民主過程所做的決定。而偏遠學校由於教師流動率高，教師服務年資較

淺，對學校行政事務較無經驗，所以對學校事務決定參與機會較低，相對校長介入學校 政策決定的程度較高。綜合而言，大學校學校事務決定過程符合民主時代潮流，校長著 重領導力的發揮，小學校校長在行政事務管理角色仍偏重，介入學校政策決定程度較高。

三、校長在「溝通、建立共同願景」之具體實務經驗 (一) 積極建立學校共同願景

研究發現，校長都能積極建立學校共同願景目標，凝聚教師為學校組織共同努力的 共識，從受訪校長談話中發現，每個學校願景的目標都非常符合教育改革精神，強調資 訊化、人性化、健康、快樂學習、生命關懷、培養學生帶著走的能力等內涵。

(二) 學校共同願景的建立符合民主化過程

研究發現，校長都強調學校共同願景的建立是透過教師、家長、學生等多方面人員，

經過討論、投票等民主程序產生，非常符合民主時代潮流。

(三) 能充分與教師溝通，推動學校願景目標

研究發現，一旦學校共同願景目標建立，受訪校長都能將共同願景以學校活動方 式推展。然而教育改革，教師來源多元化，師資背景不同，校長必須懂得運用溝通技巧 帶領學校教師為學校願景目標而努力，受訪校長都強調能夠透過各種正式與非正式場合 與教師溝通，積極鼓勵教師，建立教師共同為學校願景目標努力之共識。

四、校長在「發展變革成果」之具體實務經驗 (一) 學校變革成果結合學校特色發展

研究發現，校長都強調學校特色發展都是依據學校願景目標發展，不管都會學校 或鄉下偏遠學校，對語文活動、才藝活動等都非常用心推展，以學生為學習活動主體，

成效也非常良好，對學生而言，他們都是在教學環境及活動資源非常豐富的學習環境中 成長，學校非常重視培養學生帶著走的能力，學生受益良多。

(二) 校長積極鼓勵教師

研究發現，校長都認為良好的變革成果必須持續推動，所以校長都能盡心盡力鼓 勵教師，持續激勵教師為改革活動努力，多鼓勵、多讚賞是校長們共同的觀念和做法。

五、校長在「結合有利資源」之具體實務經驗 (一） 校長積極爭取多方資源

研究發現，校長都強調組織變革時代，學校已經不能自我封閉，必須跨出校園，

結合外界資源才能提昇學校教育環境及活動順利推展。所以，學校良好公共關係的建立 非常重要，受訪校長都能將學校有限資源做充分應用，將學校績效呈現，結合社區資源，

使學校教育有更充實的資源運用，外界資源的注入對學校組織發展而言是一大助益。

(二） 校長充分結合有利資源，提昇學校組織效能

研究發現，校長在學校環境規劃上都強調應整體考量才能符合資訊時代發展，都

研究發現，校長在學校環境規劃上都強調應整體考量才能符合資訊時代發展，都