教師知覺校長變革領導行為之現況

本節就問卷調查所得資料，求其各單題、各層面及總問卷之「平均數」(M)與「標 準差」(SD)，分析國民小學校長變革領導行為之現況，結果如下：

壹、教師知覺校長整體變革領導行為之分析

表4-1 教師知覺校長變革領導行為之統計分析

層面 題號 M SD 一、建立危機意識層面 1,2,3,4,5,6,7 3.21 0.63 二、組織變革團隊層面 8,9,10,11,12,13,14 3.24 0.62 三、溝通、參與共同願景層面 15,16,17,18,19,20,21 3.17 0.66 四、發展變革成果層面 22,23,24,25,26,27,28 3.18 0.62 五、結合有利資源層面 29,30,31,32,33,34,35 3.20 0.60 六、形塑學校組織文化層面 36,37,38,39,40,41,42 3.21 0.63

整體變革領導行為問卷 3.20 0.63

由表 4-1 可知，教師知覺校長整體變革領導行為 M 值為 3.20，SD 值為 0.63，

超過「符合」程度，而其中各層面的得分平均數介於 3.17-3.24 之間，其高低依次分 別是「組織變革團隊」( M = 3.24，SD = 0.62)、「建立危機意識」(M = 3.21，SD

＝0.63)、「形塑學校組織文化」(M = 3.21，SD = 0.63)、「結合有利資源」(M = 3.20，

SD = 0.60)、「發展變革成果」(M = 3.18，SD = 0.62)及「溝通、參與共同願景」(M

= 3.17，SD = 0.66)等，六個層面都有達到「符合」程度。由此可以推論：台中市、台 中縣、彰化縣、南投縣國民小學校長的領導行為均有符合變革領導行為的「建立危機意 識」、「組織變革團隊」、「溝通、參與共同願景」、「發展變革成果」、「結合有利 資源」及「形塑學校組織文化」等各層面要素。

貳、教師知覺校長變革領導行為各層面之分析

表4-2 教師知覺校長變革領導行為「建立危機意識」層面之統計分析

題號 題 目 內 容 M SD 1、本校校長會提出提昇學校競爭力的方案供學校同仁討論 3.20 0.59 2、本校校長主持會議時會有建設性的討論意見出現 3.25 0.58 3、本校校長會強調時代變遷，學校改革的迫切性 3.30 0.61

4、本校校長會以身作則，吸收新知，帶動教師成長 3.29 0.62 5、本校校長對學校的未來有前瞻性的構想與計畫 3.23 0.63 6、本校校長對學校環境變動的知覺很敏銳 3.27 0.62 7、本校校長會帶領教師參觀辦學績優的學校 2.91 0.76

「建立危機意識」層面 3.21 0.63

由表 4-2 顯示，教師知覺校長變革領導行為「建立危機意識」層面各題目內容，

其 M 值為 3.21，SD 值為 0.63，超過「符合」程度。其中教師對第3 題「本校校長 會強調時代變遷，學校改革的迫切性」知覺程度最高(M = 3.30，SD = 0.61)，顯示 國民小學校長在領導信念上能具正確專業領導理念，強調時代變遷，教育改革具迫切 性，並能以此教育改革背景建立教師危機意識。

教師對第 7 題「本校校長會帶領教師參觀辦學績優的學校」知覺程度最低(M = 2.91，SD = 0.76)，且變異性較大。顯示校長在帶領教師參觀辦學績優的學校策略 上仍有加強空間，參觀績優學校可以使教師在教學及推展活動上更能集思廣益，

校長應加強運用此一策略，提昇教師專業知能發展。而教師認知變異性大，顯示

校長們在此項題目內容做法上有很大的差異性，有的校長能感受到組織變革需 求，積極帶領教師參觀績優學校，提昇學校競爭力，但仍有部分校長以組織本身 現有資源發展為主，若是校長能體認組織資源共享及集思廣益的需求，積極提供 教師參觀績優學校的機會，一定更能提高學校教師專業知能，建立學校組織發展 共識。

表4-3 教師知覺校長變革領導行為「組織變革團隊」層面之統計分析

題號 題 目 內 容 M SD 8、本校校長能領導各處室活動規劃與任務分配 3.31 0.61 9、本校校長會主動發掘行政管理人才，並給予表現的機會 3.29 0.62 10、本校校長會引導學校同仁建立教育改革的觀念 3.30 0.59 11、本校校長推動的各項活動都有良好的績效 3.23 0.59 12、本校校長會規劃辦理各項校內進修，提昇教師專業能力 3.16 0.64 13、本校校長能引導教師同仁專業能力的表現 3.23 0.62 14、本校校長的領導讓我樂於參與推動學校的活動 3.18 0.68

「組織變革團隊」層面 3.24 0.62

從表 4-3 顯示，教師知覺校長變革領導行為「組織變革團隊」層面各題目內容，

其 M 值為 3.24 ，SD 值為 0.62，超過「符合」程度。其中教師對第 8 題「本校校 長能領導各處室活動規劃與任務分配」知覺程度最高(M = 3.31，SD = 0.61)，顯示 國民小學校長在領導各處室活動規劃與任務分配上，能切合教育改革的學校組織變 革需求，獲得教師認同，形成學校組織變革團隊。

而教師對第 12 題「本校校長會規劃辦理各項校內進修，提昇教師專業能力」

知覺程度較低(M = 3.16，SD = 0.64)，顯示校長在規劃校內教師進修活動上仍有提 昇空間，為因應教育改革潮流，校長必須積極規劃學校本位的教師進修活動，才 能滿足學校組織變革中教師專業能力需求。

表4-4 教師知覺校長變革領導行為「溝通、參與共同願景」層面之統計分析 題號 題 目 內 容 M SD

15、本校校長能讓教師同仁清楚知道學校的願景目標 3.24 0.58 16、本校校長能引導教師同仁參與訂定學校的願景目標 3.11 0.68 17、本校校長會利用各種場合宣導學校的措施與作法 3.34 0.62 18、本校校長能帶領教師同仁積極推展學校活動 3.24 0.62 19、本校校長會與教師同仁分享他(她)對學校發展的看法 3.24 0.63 20、本校校長會透過與教師共同討論的方式來做決定 3.19 0.66 21、本校校長推動的措施會遭到教師同仁的消極抵抗 2.83 0.80

「溝通、參與共同願景」層面 3.17 0.66

從表 4-4 顯示，教師知覺校長變革領導行為「溝通、參與共同願景」層面各題 目內容，其 M 值為 3.17 之間，SD 值為 0.66，超過「符合」程度。此結果與許孝麟 (2000）研究發現目前國民小學教師參與學校決定之參與程度尚稱良好之結果相符合。

而鄭燕祥(1996)亦研究發現參與與否會影響教師關注學校變革程度：教師若感到有足夠 參與校政的機會，會對變革有正面的態度；一致目標的組織文化會凝聚教師向心力，具 有一致目標及信念的學校，教師會傾向認同變革的好處。依據本研究結果顯示，國民小 學教師知覺校長變革領導行為「溝通、參與共同願景」層面偏向正向，代表國民小學 教師傾向認同學校組織變革的好處，並能接受校長所推動的相關改革措施。其中教師對 第 17 題「本校校長會利用各種場合宣導學校的措施與作法」知覺程度最高(M = 3.34，SD = 0.62)，顯示國民小學校長能利用各種場合宣導學校推行的活動措施，

領導全體教師為學校共同願景目標努力，將學校活動績效推展出去，強化學校競爭力。

教師對第 21 題「本校校長推動的措施會遭到教師同仁的消極抵抗」知覺程度 較低(M = 2.83，SD = 0.80)且變異性較大，顯示國民小學教師對於校長所推行之改 革活動仍有某種程度的消極抵抗，這樣的情形會造成校長領導學校組織變革的阻 力。校長必須盡量與學校教師溝通，對於欲推動的改革措施能先溝通觀念，瞭解教師 專長，建立教師共識，減少阻力，達到學校改革活動的高認同度，提昇學校組織變 革效能。

表4-5 教師知覺校長變革領導行為「發展變革成果」層面之統計分析

題號 題 目 內 容 M SD 22、本校校長會公開稱讚教師同仁的優異表現 3.41 0.57 23、本校校長會依據推動成果修改校務施行的方向 3.24 0.56 24、本校校長會確實要求執行學校行事曆中的各項活動 3.30 0.54 25、本校校長會透過舉辦的活動展現學校辦學的成果 3.34 0.59 26、本校校長對於成效良好的改革活動會持續推動 3.26 0.53 27、本校校長會同時推動很多改革措施，讓老師覺得很累 2.66 0.85 28、本校校長會透過刊物或媒體宣傳本校活動推展成果 3.04 0.68

「發展變革成果」層面 3.18 0.62

從表 4-5 顯示，教師知覺校長變革領導行為「發展變革成果」層面各題目內容，

其 M 值為 3.18 ，SD 值為 0.62，超過「符合」程度。其中教師對第 22 題「本校 校長會公開稱讚教師同仁的優異表現」知覺程度最高(M = 3.41，SD = 0.57)，顯示 國民小學校長對於教師的優異表現都能不吝讚賞，公開稱讚，激勵教師繼續為學校 努力，校長的讚賞讓教師感受深刻，激勵出教師為學校努力的動力及潛能，這也 是校長變革領導行為中重要的行為表現。而教師對第 27 題「本校校長會同時推動 很多改革措施，讓老師覺得很累」知覺程度較低(M = 2.66，SD = 0.85)，顯示仍有 多數教師覺得校長會同時推動很多改革措施，讓老師覺得很累，另外本題結果變 異性較大，顯示教師對此研究問題存有較大不同之意見。

教育改革是全面性的，包括課程、學校組織結構及教師角色定位都讓教師身 處變革動態情境中，教師是教育改革的第一線，也是校長領導學校組織變革重要的實 踐者，校長若為因應教育改革而太過於急切，同時推動很多改革措施，只強調績 效卻不顧教師心理及工作壓力，則將因此造成教師抗拒變革的阻力，進而影響到 教師效能的表現，同時也會影響到學校組織發展的效能。所以，校長應該確實遵 守成功組織變革步驟，採用「漸進式變革」，一次推行一項改革活動，等改革成 果確立後，再推行下一項改革活動，避免「劇烈式變革」，否則將造成教師適應 不良，對校長變革領導行為效能產生阻力。

表4-6 教師知覺校長變革領導行為「結合有利資源」層面之統計分析

題號 題 目 內 容 M SD 29、本校校長對學校環境設施的規劃符合資訊化教育需求 3.18 0.59

30、本校校長能將學校的環境設施與社區共享 3.25 0.58

31、本校校長能結合家長會資源協助學校校務推動 3.37 0.55 32、本校校長和社區家長之間有良好的溝通和互動 3.25 0.57

33、本校校長注重公共關係的推展，對學校助益很大 3.23 0.65 34、本校校長能與他校以策略聯盟方式推動教育改革 2.93 0.69

35、本校校長能爭取上級單位補助學校發展所需的經費 3.21 0.60 「結合有利資源」層面 3.20 0.60

從表 4-6 顯示，教師知覺校長變革領導行為「結合有利資源」層面各題目內容，

其 M 值為 3.20，SD 值為 0.60，超過「符合」程度。其中教師對第 31 題「本校校 長能結合家長會資源協助學校校務推動」知覺程度最高(M = 3.37，SD = 0.55)，顯 示學校組織變革中，家長會組織已經成為學校教育的一環，國民小學校長亦多能與家長

其 M 值為 3.20，SD 值為 0.60，超過「符合」程度。其中教師對第 31 題「本校校 長能結合家長會資源協助學校校務推動」知覺程度最高(M = 3.37，SD = 0.55)，顯 示學校組織變革中，家長會組織已經成為學校教育的一環，國民小學校長亦多能與家長