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組織變革中國民小學校長變革領導行為之研究-以中部四縣市為例

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Academic year: 2021

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國立台中師範學院進修暨推廣部國民教育學系

學校行政碩士班碩士論文

指導教授:廖春文 博士

組織變革中國民小學校長變革領導

行為之研究

-以中部四縣市為例

研究生:林淑貞 撰

中華民國九十三年十二月

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謝 辭

歷經了一年多的歲月,終於順利取得學位,內心激動不已,一路走來,要感謝很多 人。首先要感謝指導教授廖春文教授,您認真嚴謹的治學態度,細心和豐富的研究學識, 讓我收穫許多,繁忙教學與研究之餘,仍不厭其煩修改我的論文,幫助我跳脫思考的瓶 頸,謝謝您,內心對您有無限的感激與敬佩。其次,感謝二位口試委員-林海清教授和 侯世昌教授,您們的耐心指導及斧正,提供許多寶貴的意見,讓我受益匪淺。 求學期間,感謝呂教授錘卿、陳教授慧芬、郭教授玉霞、游教授自達、黃教授隆民、 楊教授銀興、賴教授清標等諸位師長的教誨,為我奠定良好的學校行政實務及理論基 礎,亦由衷感謝同窗的研究所同學,大家相互切磋、互相鼓勵的情誼將永銘我心。 感謝協助本研究問卷評析之專家、學者及接受訪談之八位校長,您們所提供的寶貴 意見及經驗,讓我的研究內容更臻豐富完善。 感謝任職學校長官廖校長本盛、陳校長讚誠,您們的提攜與支持讓我感激不已,也 感謝學校同事鐘主任武賜、楊主任英潔、緯綸、素珍、劉華、祐蒼、麗芬、淑裕、欣蓉、 惠如、金安、欣翰、銘吉與曾分先生對於學校事務積極推動,時時給予我協助、鼓勵與 支持,萬分感謝。 感謝媽媽、姊姊和哥哥,您們的支持和鼓勵是我成長的動力。 我的愛女榆蒨,愛兒耀輝,謝謝你們,你們的懂事陪伴讓我非常欣慰,往後的日子, 媽咪會陪著你們一起實現環遊世界的夢想,還有親愛的老公和婆婆,謝謝您們,您們辛 苦了。 最後謹以此文獻給始終支持我、鼓勵我的家人及好友,有了你們,我的研究論文才 能如此順利完成,千言萬語,還是一句感謝! 林淑貞 謹誌 93.12.

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組織變革中國民小學校長變革領導行為之研究-以中部四縣市為例

指導

教授

:廖春文 博士

研究生

:林淑貞

摘 要

本研究旨在瞭解學校組織變革內涵及國民小學校長變革領導行為現況,並探討影 響校長變革領導行為的因素。本研究係採用文獻分析、問卷調查法與訪談法,自行編製 「國民小學校長變革領導行為之研究」調查問卷,以台中市、台中縣、彰化縣、南投縣 600 位國民小學教師為問卷研究樣本。統計方法採信度分析、百分比、平均數、標準差、 t 考驗、單因子變異數分析及Scheff′e法事後比較。訪談研究樣本為八位國民小學校長, 採用半結構式訪談方式,將訪談資料加以紀錄、蒐集並分析。 本研究所獲致之結論如下: 一、學校組織變革內涵包含:(1) 學校組織結構變革;(2) 教師具有良好的變革認知及 行為表現;(3) 教育改革迅速、政策不明、壓力及資源不足造成教師抗拒組織變革。 二、國民小學教師知覺校長變革領導行為現況良好。 三、國民小學教師對校長變革領導行為的知覺,受到教師的「性別」、「年齡」、「學 歷」、「擔任職務」等背景變項之影響而有顯著差異,但受「服務年資」影響不大。 四、國民小學教師對校長變革領導行為的知覺,受到「所屬縣市」、「學校規模」等學 校背景變項之影響而有顯著差異。 五、國民小學校長能展現良好變革領導行為。 六、校長認為經費權和人事權不能自主是變革領導行為實務上的兩大阻力。 七、校長對不同個人背景變項的教師會表現不同的變革領導行為。 八、校長對不同學校背景變項的教師會表現不同的變革領導行為。 本研究依據結論,提出以下建議: 一、對教育行政單位之建議 1、 強化校長變革領導理念。 2、 適度授權。 3、 重視教育資源分配。

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4、 規劃充實校長變革領導行為的專業進修管道。 5、 調整學校規模,提昇校長變革領導行為效能。 6、 健全教師考核制度,協助校長變革領導行為表現。 7、 明定並落實校長變革領導行為為考核之具體項目,健全校長考核制度。 二、對國民小學校長之建議 1、 當學校領導者而非管理者。 2、 瞭解學校組織變革內涵。 3、 多採行變革領導行為策略。 4、 實施行政職務輪調制,並重視與未兼行政教師的互動。 5、 建立兩性平等觀念,落實在學校行政實務推動上。 6、 重視年齡較大教師的豐富經驗。 7、 積極鼓勵教師專業知能進修。 8、 勇於校內自我評鑑,檢視學校變革成效。 三、對國民小學教師之建議 1、 應具備危機意識觀念。 2、 體認自己是學校變革團隊的一員。 3、 加強本身專業知能,符合時代需求。 關鍵字:校長 組織變革 變革領導 變革領導行為

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A Study of Principals’Change Leadership Behavior in the

Organization Change of Elementary Schools Selected from four

Counties in Central Taiwan

Advisor:LIAO, CHUN-WEN Author:LIN, SHU-CHEN

Abstract

The purposes of this study were to figure out the nature of school organization change and the practice of principals’change leadership behavior. Meanwhile, analyze the reasons that affect principals’change leadership behavior. Documentary investigation, questionnaire and interview were conducted in this study.“Questionnaire of principles’change leadership behavior”was used to survey 600 elementary school teachers from Taichung City, Taichung County, Changhwa County and Nantou County. The statistical methods included reliability analysis, proportions, average, standard deviation,t-test, one-way ANOVA analysis of variance and scheff′e. Subjects of interview research were eight principals, used semi-structural interview. Analysis of the interview data involved recording, transcription, coding, categorization and synthesis.

The following were the primary conclusions for the research:

1. The nature of school organization change included:(1) Structure change at school organization.(2) A good recognition of school change and behavioral performances.(3) The reasons of rapid educational change, policy ambiguity, pressure and lack of educational resources brought the teachers’resistance to organization change.

2. The perceptions of teachers on principals’change leadership behavior were good.

3. The teachers’perceptions of principals’change leadership significantly influenced by the variables of gender, age, educational degree and present job position except year of service.

(6)

4. The teachers’perceptions of principals’change leadership significantly influenced by the variables of city and size.

5. The principals’change leadership behavior was good.

6. The two obstacles of change leadership that principals confronted were rights of budget and personnel.

7. The principals perform different change leadership behavior because of teachers’different personal background variables.

8. The principals perform different change leadership behavior because of different schools’background variables.

The following suggestions were drawn from the research conclusions: 1. The suggestions to educational administrative institutions

(1) Reinforce the belief of principals’change leadership. (2) Adequate authorization.

(3) Enhance importance of resource allocation.

(4) Facilitate change leadership training for principals to enhance the principals’practical knowledge and ability.

(5) Adjust schools’size to enhance the effect of principals’change leadership.

(6) Improve the evaluation system of teachers to assist the principals in providing change leadership.

(7) Build specific items for schools to evaluate the principals’ change leadership and put them into practice.

2. The suggestions to principals

(1) Be a change leadership, not a administrative management. (2) Understand the nature of school organization change. (3) Practice the strategies of change leadership.

(4) Perform administrative duty shift, emphasize importance on interactions between administration and teachers without

administrative duty.

(5) Establish the idea of gender equality and perform it through the practice of schools’administration.

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(6) Emphasize senior teachers’plentiful experiences.

(7) Positively encourage teachers’professional advanced study. (8) Do the self-evaluation to examine the effect of change leadership. 3. The suggestions to elementary school teachers

(1) Establish the belief of crisis consciousness.

(2) Recognize the importance of being one of the school change team. (3) Reinforce professional knowledge, keep in line with trend.

Keywords:Principal Organization Change Change Leadership Change Leadership Behavior

(8)
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目 次

第一章 緒論 ... 1 第一節 研究動機 ... 2 第二節 研究目的與待答問題 ... 6 第三節 名詞釋義 ... 7 第四節 研究方法與步驟 ... 8 第五節 研究範圍與限制 ... 10 第二章 文獻探討 ... 13 第一節 學校組織變革研究 ... 13 第二節 變革領導研究 ... 41 第三節 校長變革領導行為研究 ... 57 第三章 研究設計與實施 ... 85 第一節 研究架構 ... 85 第二節 研究對象 ... 88 第三節 研究工具 ... 93 第四節 實施程序 ... 104 第五節 資料處理 ... 106 第四章 結果分析與討論 ... 109 第一節 教師知覺校長變革領導行為之現況 ... 109 第二節 不同個人背景變項的教師知覺校長變革領導行為之現況... 118 第三節 不同學校背景變項的教師知覺校長變革領導行為之現況... 131

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第四節 校長變革領導行為訪談結果與分析 ... 136 第五節 訪談結果與問卷調查結果之綜合討論 ... 166 第五章 結論與建議 ... 169 第一節 主要研究發現 ... 169 第二節 結論 ... 179 第三節 建議 ... 182 參考文獻 ... 193 一、 中文部分 ... 193 二、 英文部分 ... 208 附錄 ... 213 附錄一 「國民小學校長變革領導行為之研究」訪談大綱 ... 213 附錄二 「國民小學校長變革領導行為之研究」專家效度評析用問卷... 215 附錄三 調查問卷專家修正意見 ... 224 附錄四 「國民小學校長變革領導行為之研究」預試調查問卷... 231 附錄五 「國民小學校長變革領導行為之研究」正式調查問卷... 235 附錄六 教授推薦信函 ... 239 附錄七 問卷調查學校名稱 ... 240

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表 次

表 2 - 1 「漸進式變革」與「劇烈式變革」研究定義 ... 19 表 2 - 2 影響學校組織變革的內外部因素... 22 表 2 - 3 影響學校組織變革的層面因素... 26 表 2 - 4 各種組織特徵的變革效果... 27 表 2 - 5 教師變革行為分析... 32 表 2 - 6 教師抗拒變革原因... 34 表 2 - 7 化解變革阻力的方法... 39 表 2 - 8 領導者與管理者之區別... 45 表 2 - 9 變革領導者特質研究... 48 表 2 -10 校長領導模式發展一覽表... 61 表 2–11 校長領導模式文獻研究一覽表(2000-2004) ... 62 表 3 - 1 預試樣本分配情形... 89 表 3 - 2 各縣市不同規模的樣本學校數量... 89 表 3 - 3 各縣市不同規模的預試學校數量... 89 表 3 - 4 正式問卷樣本分配情形... 91 表 3 - 5 各縣市不同規模的樣本學校數量... 91 表 3 - 6 各縣市不同規模的正式問卷學校數量... 91 表 3 - 7 受訪談校長基本資料... 92 表 3 - 8 建立本研究問卷效度之學者、專家(依姓氏筆劃排序) ... 94 表 3 - 9 「專家效度評析用問卷」結果統計表... 95 表 3 -10 預試問卷樣本有效回收數情形統計表... 97 表 3 -11 預試問卷項目分析表... 98

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表 3 -12 正式問卷各層面相關矩陣... 100 表 3 -13 正式問卷信度分析... 101 表 3 -14 預試與正式問卷題次對照表... 102 表 3 -15 正式問卷各層面題目分配表... 102 表 3 -16 正式問卷樣本有效回收數情形統計表... 106 表 3 -17 樣本資料分析統計表... 107 表 4 - 1 教師知覺校長變革領導行為之統計分析... 109 表 4 - 2 教師知覺校長變革領導行為「建立危機意識」層面之統計分析.... 110 表 4 - 3 教師知覺校長變革領導行為「組織變革團隊」層面之統計分析.... 111 表 4 - 4 教師知覺校長變革領導行為「溝通、參與共同願景」層面之統 計分析 ... 112 表 4 - 5 教師知覺校長變革領導行為「發展變革成果」層面之統計分析.... 113 表 4 - 6 教師知覺校長變革領導行為「結合有利資源」層面之統計分析... 114 表 4 - 7 教師知覺校長變革領導行為「型塑學校組織文化」層面之統計 分析 ... 115 表 4 - 8 不同性別的教師知覺校長變革領導行為之t 考驗摘要表... 119 表 4 - 9 不同年齡的教師知覺校長變革領導行為之差異考驗摘要表 ... 121 表 4 -10 不同學歷的教師知覺校長變革領導行為之差異考驗摘要表 ... 124 表 4 -11 不同服務年資的教師知覺校長變革領導行為之差異考驗摘要表 ... 127 表 4 -12 不同擔任職務的教師知覺校長變革領導行為之差異考驗摘要表 ... 129 表 4 -13 不同所屬縣市的教師知覺校長變革領導行為之差異考驗摘要表 ... 132 表 4 -14 不同學校規模的教師知覺校長變革領導行為之差異考驗摘要表 ... 134 表 5 - 1 不同背景變項的教師知覺校長變革領導行為差異性綜合摘要表 ... 172

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圖 次

圖 2 - 1 變革的三大範疇... 14 圖 2 - 2 Lewin 三階段變革模式... 16 圖 2 - 3 「漸進式變革」與「劇烈式變革」... 18 圖 2 - 4 以改變為基礎的組織架構... 24 圖 2 - 5 造成組織變革的內外在環境因素... 25 圖 2 - 6 中小學學校組織架構... 30 圖 2 - 7 組織變革中常犯的八項錯誤及其後果... 36 圖 2 - 8 組織變革遭受到的壓力... 37 圖 2 - 9 誰讓公司的乳酪消失... 42 圖 2 -10 領導和管理的變種... 44 圖 2 -11 成功組織變革的八階段流程... 55 圖 2 -12 領導、管理、近程戰果和企業成功轉型的關係 ... 78 圖 3 - 1 本研究之架構圖... 86

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第一章 緒論

二十一世紀的資訊社會,將是一個「變動」(change)、「競爭」(competition)及 「複雜」(complexity)3 C 的社會面貌,伴隨著社會的漸趨開放、政治的日趨民主、 科技的瞬息萬變、經濟的繁榮富裕、價值的多元化及個人自主意識的逐漸高漲等發展趨 勢,教育組織無論是在思想觀念方面,抑或在制度架構方面,甚或器物技術方面,均將

面臨所謂「重建」(restructuring )、「再造」(reorganization)、「再生」(reengineering)

的挑戰(廖春文,2001)。 居住在地球村中,全球各地的變動都在影響每一個人的未來,領導人必須瞭解整 個世界的可能轉變,做好因應準備,除了調整組織結構外,還必須增加彈性,加強調 適能力,組織必須將變革視為一種演進過程的價值觀和理念。樂大信(引自林孟儀, 2001)指出,這是個十倍速的時代,我們隨時要做好迎接變革的心理準備,甚至最好要 能創造變革;即使沒有能力領導變革,也不該抗拒變革。他同時也認為主管是須領導 變革,並協助員工去適應變革的人,凝聚力是變革的起點。 沈維雄(2002)認為在現今變動快速的社會,變革其實已不是一特殊事件。許多機 構都期望能夠透過組織或團隊的變革,亦就是組織再造,來重新整合團隊的願景與目 標,能夠延續機構的競爭力並發展新優勢。 當組織面臨變革,表示組織已經感受到時代變革潮流需求,而危機即是轉機,英國 首相邱吉爾先生說了一句令人深省的名言:「要進步就必須求變;要完美則更須不斷求 變」(江耀國,2002)。 企業界強調競爭力,誰先發動變革,誰就先掌握競爭優勢。這是一個資訊爆炸的時 代,企業領導者必須帶領組織變革朝向成功獲利的未來(黃鄭鈞,2004)。企業組織變革 有不少成功例子,例如:諾基亞公司從紙漿公司變成全球三大行動電話企業;德州儀器

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由石油探勘公司轉為積體電路大廠等,在國內則有台鹽轉型跨足化妝品事業;台塑搶攻 油品市場等。感受到產業環境受到科技、市場競爭、國際化、勞動力的分配等因素影響, 使得產業經營環境產生「快速」、「變化莫測」的情況,企業界對於組織變革的研究非 常積極,企業經營者認為當整體組織環境處於時代潮流變革狀態中,組織經營必須經由 組織領導者管理及領導能力的提昇,加強組織競爭力,才能進一步強化國家競爭優勢, 建立一個更合理、更完善的組織經營環境。 本章針對研究動機、研究目的與待答問題、名詞釋義、研究方法與步驟、研究範圍 與限制等分節加以說明。

第一節 研究動機

本研究旨在瞭解學校組織變革內涵及國民小學校長變革領導行為之現況,並探討影 響校長變革領導行為之因素,茲將研究動機敘述如下: 壹、學校組織變革時代來臨 教育受到政治、經濟及社會改革運動之影響,學校組織產生空前的變化和革新。 學校組織再造、校長領導角色轉變、教師專業自主、家長參與校務力量增加皆已成為 目前教育改革潮流訴求的重點。教育改革,我國中小學學校組織產生了實質的變革,包 括:教師會的成立、教師評審委員會的設置、家長會功能的強化以及學校行政運作程 序的調整等,而為了有效因應學校組織的變革,提昇學校教育的整體效能,學校行政 措施及領導者的作為,也必須隨之調整因應(張明輝,2001)。 民國八十三年是教育改革年,民間發起「四一O教育改造運動」,教育部也發表「中 華民國教育報告書」,一時民間與政府均重視教育改革的課題。民國八十四年七月「教

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師法」公布實施,教師改為聘任制,教師會成立,教師專業自主化,家長也更積極參與 學校事務,「國民教育法」中並明定校長遴選制與校務會議比例代表制。民國八十五年 「教育改革總諮議報告書」 提出教改理念:教育鬆綁、學習權的保障、維護父母的教 育權、教師專業自主權的維護。八十七學年度,教育部推出「建立學生輔導新體制」(教 育部訓育委員會,2003),九十一學年度提出「國民中小學組織再造及人力規劃試辦方 案」(教育部,2002),在員額總量管制之原則下,希望賦予學校組織彈性,以因應九年 一貫課程實施,並呼應學校本位管理,落實績效責任制度。而為落實學校績效責任, 教育部並加強考核評鑑制度,希望學校能在教育改革潮流中,運用有效資源及人力, 強化學校教育改革績效。 九十學年度,教育部開始實施「國民中小學九年一貫課程」(教育部,2000),強調 課程統整、協同教學及學校本位課程的規劃與發展,強調學生帶著走的能力,一綱多 本教材打破傳統的部編統一格式,在執行上雖賦予學校及教師相當的自主與彈性,卻 也帶給學校、教師前所未有的衝擊。誠如張瑞財(2002)、廖展杉(2003)、蔡政明(2002) 及蘇美麗(2002)等人研究發現,教師們對九年一貫課程實施仍有執行及教學上的困 擾。九年一貫課程的實施,可說是我國課程變革的重大工程,對國內教育組織及教師 產生極大的衝擊。 學校是開放型組織,當內外在環境因素對學校組織的現狀產生影響時,便會對組 織形成一股推或拉的力量,造成組織內部的緊張與不穩定。當緊張與不穩定的狀態超 過某一限度時,將會造成組織的瓦解,而為消除過度緊張與不穩定的狀態,組織本身 必須進行調整,直到緊張或不穩定的狀態獲得舒緩(吳清山、林天祐,2002)。 吳清男(2001)認為一連串的教育政策推行,教育改革迅速,造成國民小學學校組 織權力關係之建構不適切,以致學校效能不彰、校園民主不夠開放、教師專業表現及 成長遲緩等三個嚴重問題,故須進行學校組織再造,重新建構學校組織權力關係之結 構。學校組織權力關係之重整應朝向更多的民主、更多的參與機會、更多的進步與有

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效互動的精神相契合。 組織變革時代來臨,有效能的學校展開獨一無二的組織特色發展,並且進行持續性 的變革活動(Bullard 和 Taylor, 1993)。學校組織變革是教育改革重大議題,因此有 必要探討學校組織變革的內涵,此乃本研究動機之一。 貳、校長是學校組織變革領導者 改變與革新是教育史上的重要特徵,也是今日教育景象的一個焦點(林明地, 1999)。學校組織處於變革狀態中,校長是學校組織的領導者,更應感受到時代的變動、 競爭、複雜,瞭解到組織的改革必須重建、再生、再造,不同於過去的傳統典範,將組 織變革視為一種適應變革時代的演進價值過程(李明堂,2002;林郁絲,2000;張明輝, 1999;張慶勳,1995;廖春文,2001)。西諺有云:「有怎樣的校長,就有怎樣的學校」。 可知,校長的領導觀念及行為表現成效影響著整個學校組織變革的發展。校長面對學校 組織變革,對於所肩負的時代變革意義必須有所瞭解及認知,建立新的策略思考模式及 領導策略,提昇學校組織順應變革潮流的競爭力,進而提昇整體學校組織效能。組織變 革時代,學校組織變革領導能力就更顯重要。 企業組織變革的目的是為求組織發展的延續及提昇競爭力,達到企業組織的永續經 營。學校組織何嘗不是如此呢?教育改革中,政府開放私人興學,強調家長教育選擇權, 學校層面已經趨向於全球化、資訊化、社會化。公立學校如何提昇競爭力?如何強化成 員素質?如何建立共識,達到教育目標?這些都是學校變革領導人應省思的問題。校長 應確實掌握影響學校組織變革多方面因素影響,展現領導變革的變革領導作為,針對可 能的變革方向及趨勢做好因應的準備(秦夢群,1998;張慶勳,1995)。 面對組織變革時代,組織必須在傳統的靜態與變革的動態中尋求組織穩定的發展, 進行深層變革(Cheng, 1996)。杜歧旺(2000)、林水木(2000)、陳建東(2000)等人研究 學校組織變革,發現學校教師多能接受並認同學校組織變革潮流的趨勢。在組織變革衝

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擊中,教師站在政策執行的第一線,而校長及行政部門則扮演著協助及引導組織變革的 領導者。如何在組織變革的時代,引導學校組織往正確方向成功變革?考驗著二十一世 紀校長的智慧。學校組織變革已經成為時代發展趨勢,因此有必要探討有效能的校長變 革領導議題,此乃本研究動機之二。 參、國內缺乏校長變革領導行為研究 研究者擔任學校行政領導工作多年,感受到教育改革的急促及學校組織變革的需 求,體認到校長變革領導行為的重要性。謝文豪(2004)認為教育改革,學校組織產生變 革,文獻資料卻顯示學校變革失敗的個案遠比成功者為多,變革常是徒具形式而缺乏實 質效果。造成學校變革失敗的原因很多,其中一項不可或缺的因素是學校缺乏有效能的 變革領導。研究者發現,學校變革雖為普遍現象,但相關文獻多以學校組織變革為主題, 國內仍無校長變革領導行為之實證性研究出現。因應學校組織變革,校長變革領導行為 是學校組織變革中,值得深入探討的校長領導行為模式,此乃本研究動機之三。研究者 除了想瞭解校長變革領導行為現況外,並希望探討影響校長變革領導行為的因素,以提 供教育行政單位、校長、教師及未來研究者參考,此乃本研究動機之四。

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第二節 研究目的與待答問題

壹、研究目的 基於上述研究動機,研究者以「組織變革中國民小學校長變革領導行為」為研究主 題,加以文獻分析、問卷調查、訪談,歸納與探討結果,本研究目的如下: 一、瞭解學校組織變革的內涵。 二、瞭解國民小學教師知覺校長整體及各層面變革領導行為表現的情形。 三、比較不同個人背景變項的國民小學教師知覺校長變革領導行為的差異情形。 四、比較不同學校背景變項的國民小學教師知覺校長變革領導行為的差異情形。 五、分析並探討影響國民小學校長變革領導行為的因素。 六、根據研究結果,提出具體建議,供教育行政單位、國民小學校長、教師及未來研究 者參考。 貳、待答問題 依據研究動機與目的,茲將本研究所探討的待答問題敘述如下: 一、學校組織變革的內涵為何? 二、國民小學教師知覺校長整體及各層面變革領導行為之情形如何? 三、不同個人背景變項的國民小學教師知覺校長變革領導行為之差異情形如何? (一) 不同性別的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異? (二) 不同年齡的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異? (三) 不同學歷的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異? (四) 不同服務年資的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異? (五) 不同擔任職務的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異?

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四、不同學校背景變項的國民小學教師知覺校長變革領導行為之差異情形如何? (一) 不同所屬縣市的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異? (二) 不同學校規模的國民小學教師知覺校長變革領導行為有無顯著差異? 五、影響國民小學校長變革領導行為的因素有哪些?

第三節 名詞釋義

為使本研究內容更加明確清晰,茲將本研究所涉及之名詞「學校組織變革」、「變革 領導」及「校長變革領導行為」定義如下: 壹、學校組織變革 「學校組織變革」係指「學校組織為因應內外在環境改變,有計畫性或非計畫性的 從事學校組織個人、團體或相關層面的改變,使學校組織結構從『穩定狀態』變成『不 穩定狀態』再轉成『穩定狀態』的過程,達到生存與發展目標的調整,以延續或加強學 校組織的競爭力,建立新型態的學校組織文化」。 貳、變革領導 「變革領導」係指「領導者具備變革領導者特質,發揮有效變革領導力,透過策 略性思考、有效溝通及紮實的變革流程領導組織變革,創新求進,落實並發展變革成果, 以形塑組織新文化。」

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參、校長變革領導行為 「校長變革領導行為」係指「校長自我覺醒,體認學校組織變革的必要性,瞭解 學校組織變革的內涵,依據學校組織受內、外在環境的衝擊之層面與深度,調整學校組 織內部的運作,善用策略,激發組織成員潛能並爭取瞭解、認同、支持與參與,妥善處 理抗拒阻力,提昇組織成員適應教育環境變遷的能力,作有計畫性變革的領導行為,以 形塑學校組織新文化。」 本研究將校長變革領導行為分為「建立危機意識」、「組織變革團隊」、「溝通、參與 共同願景」、「發展變革成果」、「結合有利資源」及「形塑學校組織文化」等六個層面。

第四節 研究方法與步驟

壹、研究方法

本研究使用的研究方法包含文獻分析法、問卷調查法與訪談法,說明如下: 一、文獻分析 本研究首先採用文獻分析法,探討國內外有關「學校組織變革研究」、「變革領導研 究」以及「校長變革領導行為相關研究」等文獻資料,經分析、整理之後,作為本研究 之理論基礎,並作為研究架構與研究工具之參考。 二、問卷調查 本研究依據文獻探討所得的資料,自編「國民小學校長變革領導行為之研究」調查 問卷為研究工具,對台中市、台中縣、彰化縣、南投縣的國民小學教師採取問卷調查方 式,經由填答者的回饋資訊,運用電腦軟體加以統計分析,並依據分析資料加以解釋與

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討論,旨在瞭解國民小學校長變革領導行為現況,以及不同背景變項的教師知覺校長變 革領導行為的差異情形,提出實證性研究之結果。 三、訪談 為提高本研究結果的正確性,研究者先擬好「國民小學校長變革領導行為之研究」 訪談大綱,針對國民小學校長進行半結構式訪談,從訪談中直接蒐集校長變革領導行為 的實務經驗資料,將訪談資料加以分析、討論,最後將訪談研究結果與問卷調查結果綜 合討論,最後提出結論及具體建議。 貳、研究步驟 茲將本研究之研究步驟分為「準備階段」、「實施階段」、「完成階段」,分述如下: 一、準備階段 (一) 訂定主題並研擬研究計畫。 (二) 蒐集與閱讀相關文獻,確定正式研究架構。 (三) 進行文獻探討與分析,作為本研究理論與設計研究工具之參考。 (四) 編製問卷初稿並聘請專家、學者建立專家效度。 二、實施階段 (一) 編製預試問卷並實施預試問卷施測。 (二) 進行信度分析,根據分析結果編製正式問卷。 (三) 郵寄正式問卷施測。 (四) 整理回收問卷並進行分析統計資料。 (五) 實施訪談並彙整訪談資料。

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三、完成階段 (一) 歸納研究結果,整理出研究發現,提出結論與建議,撰寫論文初稿。 (二) 請指導教授提供修正意見。 (三) 完成正式論文。

第五節 研究範圍與限制

壹、研究範圍 本研究的範圍,依「研究地區」、「研究對象」、「研究內容」加以說明如下: 一、研究地區 本研究是以中部四縣市(台中市、台中縣、彰化縣、南投縣)為研究地區。 二、研究對象 本研究是以公立國民小學校長及合格教師為研究對象。 三、研究內容 本研究主要研究內容有: (一) 學校組織變革之研究。 (二) 變革領導之研究。 (三) 校長變革領導行為之研究。

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貳、研究限制 本研究過程力求完整,但基於主客觀因素,仍有下列的研究限制: 一、資料蒐集的限制 本研究題目較為敏感,故捨去校長自評部分,僅針對教師在問卷上所填答的結果進 行統計分析,問卷內容以教師個人所知覺校長變革領導行為之現狀描述為主,可能會因 教師個人知覺的偏差、好惡或缺乏深入瞭解等原因,無法對校長變革領導行為有更客觀 的認知。另外,本研究問卷部分題目涉及校長領導行為、教師工作滿意等較敏感的問題, 教師們填答時可能會有所保留或顧忌,或由於社會期許與自由心證,而在答題時有所偏 差,其他非問卷所列之問題,亦無法據以蒐集。 二、研究方法的限制 本研究之研究方法包含文獻分析、問卷調查及訪談。文獻分析方面,研究者盡力蒐 集完整之文獻資料加以整理、歸納,並與指導教授討論修正意見。問卷調查屬量化研究, 其中包括填答者的態度、對問卷的瞭解程度等都無法由研究者操控。訪談部份則包括研 究者本身專業能力、時間限制及訪談環境等因素,都可能影響到訪談資料蒐集的完整性。 三、研究對象的限制 本研究採取分層叢集隨機取樣方法,在抽樣上儘量兼顧學校所屬縣市、學校規模 等變項,但是有關教師的性別、年齡、學歷、服務年資、擔任職務等變項,可能無法平 均抽取。另外,本研究是以台中市、台中縣、彰化縣、南投縣的公立國民小學教師為研 究對象,因礙於人力、時間與財力的限制,無法擴及其他縣市及私立學校教師,故本研 究之結論只限於對本研究對象母群體的解釋,無法據以推論其他縣市或其他不同層級、 不同性質之教育工作人員。

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四、研究內容的限制 「校長變革領導行為」是一個多元的構念,不同的研究層面包括不同的變項因素。 本研究以教師的個人背景變項及學校背景變項做為「國民小學校長變革領導行為之研 究」調查問卷的自變項。除此之外,可能還有其他的相關變項因素,如校長的性別、年 齡、學歷等,均可能影響校長變革領導行為表現的程度,故本研究內容的各層面變項無 法涵蓋所有的變項因素,亦無法據以推論其他不同之校長領導行為模式。

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第二章 文獻探討

本研究針對主題「組織變革中國民小學校長變革領導行為之研究」,蒐集「學校組 織變革研究」、「變革領導研究」、「校長變革領導行為研究」等文獻資料加以分析、歸納 作為理論基礎,以下分節加以說明。

第一節 學校組織變革研究

壹、變革的意義 時代潮流演進,組織為順應時代演進,提昇組織競爭力,「變革」(change)是必要 手段。組織面對未來,領導管理階層即將面對影響最激烈和深遠的變革(Cheng, 1996)。 廖春文(1995)將(change)解釋為「變動」,時代教育的改革造成學校組織將面臨所

謂「重建」(restructuring)、「再造」(reorganization)、「再生」(reengineering)

的挑戰。秦夢群 (2003) 認為變革與「革新」(innovation)的概念相似,主張將「change」 譯成「興革」。 就字面定義來說,「變革」一詞具有改變、變化、變更、變遷、興革和革新等涵意(熊 鈍生,1985)。變革是一種歷程,誠如吳定(1984)所言,變革是由一種狀態轉變為另一 種狀態的自然改變,其改變的可能性並不只是積極正向的改變,也包括負向或非計畫 性、非預期性的改變。 鄭偉修、黃鴻程(2003)認為,組織變革是組織為加強提昇組織文化及組織成員能 力,以適應環境變化維持均衡,進而達到生存與發展目標的調整過程。因應未來或已 遭遇之內、外部的變遷,適應內、外在環境變化的壓力所做的調整,組織所採取各層 面或單方面的調適措施,其目的都是在延續或加強組織的競爭力與新型態組織文化的

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建立。George 和 Jones(引自吳清山,2003)則將組織變革界定為:一個組織從目前狀 態朝向未來可欲的狀態,以增加組織效能。 研究者發現組織變革的力量包含改變組織的環境、結構、技術或人事(如圖2-1)。 圖 2-1:變革的三大範疇。 資料來源: 管理變革與創新。變革的力量。2004.03.14 取自 http://ceiba.cc.ntu.edu.tw/management/content/ch9content.htm。 綜合上述學者看法,研究者發現「變革」是一動態歷程,是指組織中「調整、改變、 變化、變更、變遷、興革、革新、變動、重建、再造、再生結構」的改革歷程。 貳、學校組織變革的意義 過去的學校組織,領導者面對的是一個穩定的環境,強調科層體制,重視組織成 員的同質性、一致性。而今日的學校組織所面對的卻是一個資訊時代,一個變化的環 境,強調授權、合作關係,重視組織成員異質性、多元化的環境(吳清山,2003;張明 輝,1997;廖春文,2001)。 結構 職權關係 協調機制 工作重新設計 控制幅度 人事 態度 期望 認知 行為 技術 工作流程 工作方法 設備

+

+

變革的力量

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學校組織產生變革,多位學者針對學校組織的「變革」提出看法,如 Fullan(1992) 就認為變革就是「學習」,學校組織變革就是學校因應環境的改變而作出的學習過程, 能提供學校成長、發展的機會。 林明地(1999)認為學校是具挑戰性的、模糊的,以及要求性極高的組織。那一大 堆複雜的工作、相互衝突的壓力以及棘手的難題,使學校成為一個充滿活動狀態的地 方。而秦夢群(1998)、陳建銘(2002) 和張慶勳(1995)則認為教育組織變革是經由有計 畫的設計,促使組織更加具有效率的變革。 謝文全(2003)將學校組織變革分為組織內變革與組織外變革。組織變革因素又可分 為結構、人員、技術、工作、文化、策略、領導等方面的變革,透過組織內部改革及影 響力並聯合相關組織一起進行改革,達到改變大環境的目的。更進一步來說,學校組織 變革是學校組織為求生存與發展,有計劃地從事組織個人、團體或組織相關層面的改變 過程。學校組織變革是學校組織追求效能的一個動態過程,是學校成就不同目標而必要 具備的表現和能力,以學生為主體對象,任何企圖改進學生學習結果的努力都可視之為 學校組織變革(Cheng, 1996;Fullan, 1988)。 謝文豪(2004)強調學校變革是一動態歷程,包括了從變革意圖的產生至變革結果 出現的過程,具有下列七項性質:引入新事物、衝擊學校現狀、全面性、不確定性、 手段-結果之連結關係不明、效果顯現緩慢、受主觀價值判斷因素影響。 綜合上述學者看法,內外在的環境改變及壓力造成學校組織產生變革,組織變革的 過程是一動態歷程。研究者歸納學校組織變革的意義係指「學校組織為因應內外在環境 改變,有計畫性或非計畫性的從事學校組織中個人、團體或相關層面的改變,使學校 組織結構從『穩定狀態』變成『不穩定狀態』再轉成『穩定狀態』的過程,達到生存與 發展目標的調整,以延續並加強學校組織的競爭力,建立新型態的學校組織文化。」

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參、組織變革歷程 組織變革依其改革的影響範圍及影響程度而發展出不同的組織變革歷程,組織變 革是一動態歷程,它的最終目的是提昇組織效能。多位學者提出不同的組織變革歷程 看法,列舉如下: 一、Lewin 三階段性變革模式 組織變革最有名的歷程分析是由 Lewin 所提出來,堪稱為「變革理論之父」(許文 俊,1998)。Lewin(1996)認為組織為開放體系,因環境的變化而改變,組織變革須依心 理學理論觀點,採用循序漸進方式進行,以分化變革阻抗的力量,依此循序漸進的方式 導出「解凍-變遷-再解凍」三階段的 Lewin 變革模式。 圖 2-2: Lewin 三階段變革模式。

資料來源:Robbins (1996). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc, 729.

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Owens(1998)針對 Lewin 的三階段變革模式,提出說明如下:

(一) 解凍(unfreezing)

組織面臨壓力,打破了原來的平衡狀態,產生認知失調,引發了人們改變之動機,

並尋求問題的解決方案。在此階段中會有兩股力量產生,一為驅動力(driving

forces) ;一為抑制力(restraining forces)。驅動力促使組織成員尋求改變,抑制力

則極力維持組織原來的結構狀態,若要能順利的「解凍」,必須使驅動力大於抑制力, 以便推動變革的產生。 (二) 變革(change or movement) 組織採取變革行動,提供了新的行為模式供組織成員學習並改變了組織結構系統, 並將組織推展到變革目標所想要的狀態。在此階段中,需要認識和瞭解各種具有選擇性 的信仰、感情和行為模式,否則可能會對個人的自尊和工作效能造成危害。 (三) 再解凍(reunfreezing) 組織變革方案解決了問題,革新措施被採用並且形成制度化,組織進入另一個新的 平衡狀態。在此階段中,組織成員將其在變革階段中所學習到的新的信仰、感情和行為 模式等加以內化,是一種生根塑造的工作。 二、「漸進式變革」與「劇烈式變革」 組織變革的歷程亦可分為「漸進式變革」與「劇烈式變革」,漸進式的組織變革意 指在既有的組織架構下,經由成員的參與,不斷的針對現有的工作方式進行檢討改進, 小幅度改良,使達到期望的狀態。劇烈式的組織變革通常指多重層面的變革,希望對舊 有的制度、結構等造成激烈的改變,是全面性和激烈的改變(林郁絲,2000;黃建銘, 1997)。 鄭偉修、黃鴻程(2003)根據組織變革影響的範圍與變革速度的急緩,將變革分為「漸

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(如圖 2-3)。「漸進式變革」是指環境變化或競爭不激烈的情況下,組織變革影響範圍 小,變革速度緩慢,優點是可以逐步溝通,慢慢調適以減少成員抗拒的力量,但缺點卻 是變動速度緩慢,難以收到立竿見影的效果。「劇烈式變革」是指環境變化或競爭越顯 得激烈的情況下,更多組織不得不採取劇烈式變革,優點是可以快速達到變革目標,早 日取得變革效益,成為組織競爭優勢,但缺點卻是因為變革幅度較大,成員的適應相對 的困難,容易招致組織成員的抗拒。 圖 2-3:「漸進式變革」與「劇烈式變革」。 資料來源:鄭偉修、黃鴻程(2003)。預測變革-21 世紀企業變革之道。台北:水星文化事業有 限公司,84。

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黃建銘(1997)整理多位學者所提出「漸進式變革」與「劇烈式變革」之不同用語與 研究定義,表列如下: 表 2–1 「漸進式變革」與「劇烈式變革」研究定義 研究學者 漸進式變革定義 劇烈式變革定義 Dobson ﹠Starkey (1993) 【漸進式變革】 incremental change ˇ變革是以逐步、漸進的方式 完成 ˇ因為策略轉型過程極為複雜 ,不可能事先作好詳盡的規 劃,所以應該是一步步進行 【激進式變革】 radical change ˇ進行變革的組織明顯與過去 產生了斷層 Dunphy ﹠Stace (1988) 【漸進式變革】 incremental change ˇ變革以連續的本質影響著組 織 【轉換式變革】 transformational change ˇ變革以不連續的本質影響著 組織 Levy (1986) 【第一階段變革】 first-order change ˇ以漸進的方式進行調整,但 不改變系統的核心 【第二階段變革】 second-order change ˇ改變系統的基本統治規則, 變革是多構面、多元與多層 級的 Miller (1982) Miller ﹠Friesen (1982) 【逐步式變革】 piecemeal change ˇ當只有少數的元素以主要或 次要的方向改變時,變革的 本質是逐步式的 【躍進式變革】 quantum change ˇ若組織的許多組成元素在短 時間內有著主要或次要的改 變,則變革的本質是躍進式 的 Reger et al. (1994) 【漸進式變革】 incremental change ˇ在不改變對組織的基本身分 下所進行的較溫和的變革 【基礎式變革】 fundamental change ˇ所要進行的變革幅度非常龐 大

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研究學者 漸進式變革定義 劇烈式變革定義 ˇ適用在較穩定的環境狀態 ˇ改變組織基本特質而不只是 修正流程、結構或策略 ˇ完全改變對原有組織的認同 ˇ適用在處於危機狀態的環境 Stoddard ﹠Jarvenppa (1995) Tushman ﹠O”ReillyIII (1988) 【演進式變革】 evolutionary change ˇ短時間內雖然有所變動,但 組織運作的基本邏輯不變 ˇ激勵的動機在於自我改善 ˇ考慮的條件包括能不能適用 於現有的員工文化 【革命式變革】 revolutionary change ˇ組織需要長時期且成套的變 動策略、技能、結構與文化 ˇ當時間非常短暫或是問題非 常急迫的時候 ˇ屬於深度結構上的轉變 ˇ建構新的文化,能夠與新組 織文化和結構並存的員工才 會留任 Tushman,Newman ﹠ Romanelli (1986) 【收斂式變革】 convergent change ˇ基本上是改善組織暫時失衡 的狀況,這些改變仍然配合 現有的組織結構、系統與流 程 【破壞結構式變革】 frame-breaking change ˇ涉及不連續性的改變,變革 被要求迅速地執行 ˇ可能涉及的改變包括重定組 織使命與核心價值,改變權 力與地位、修正互動模式甚 至替換高階經理人 資料來源:黃建銘(1997)。激進式變革與漸進式變革適用性之探討。國立政治大學企業管理學 系碩士論文,18-19。 綜合而言,「漸進式變革」強調的是當組織只有少數的元素以主要或次要的方向改 變時,變革的本質是以逐步漸進的方式完成,當環境變化或競爭不激烈的情況下,組織 變革影響範圍較小,變革速度較緩慢。而「劇烈式變革」強調的是,若組織的許多組成 元素在短時間內有著主要或次要的改變,變革的本質是躍進式的,以不連續的本質影響 表 2–1(續) 「漸進式變革」與「劇烈式變革」研究定義

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著組織,進行變革的組織明顯與過去產生了斷層,當環境變化或競爭越顯得激烈的情況 下,更多組織不得不採取劇烈式變革。 三、「非計畫性變革」與「計畫性變革」 依據組織變革是否經過組織事先計畫?可將組織中的變革分為「非計畫性變革」與 「計畫性變革」。「非計畫性變革」指組織變革的產生不是由組織所控制的,且未經 事前規劃,無法掌握和引導變革的方向,「計畫性變革」指組織經過審慎的研究規劃, 設法控制變革的進行,使朝向預定目標前進,是組織有意識追求的成果,並根據組織 狀況考量所進行的變革(張容雪,1998)。 綜合而言,組織變革模式中,不同的組織變革歷程會產生不同的變革效果,而不 同的組織變革歷程也會相互交錯存在於各組織變革模式中,領導者應瞭解各組織變革 歷程中可能預見的優、缺點,認知組織變革需求,引導組織正確適合的變革歷程模式 發展,真正達到組織變革發展目的。 肆、影響學校組織變革的原因 經濟科技的快速發展、政治民主化、教育改革等種種因素都造成學校組織產生變 革,影響學校組織變革的原因非常多元,研究者將影響學校組織變革的原因整理分類 為內外部因素影響、組織層面因素影響、企業組織影響等加以說明:

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組織的內外部因素影響 多位學者將影響學校組織變革的原因分為組織內部及組織外部因素,研究者整理 如下: 表 2-2 影響學校組織變革的內外部因素 學者 研究內容 分類 影響組織變革因素 內在原因 包括學校人員結構、教學方法、教學 題材、行政結構、學校氣氛及學校目 標的改變。 吳清山 (2003) 造成學校組織變革的原 因 外在原因 包括政治的改變、政權的更迭、經濟 的改變、科技的改變、教育法令的改 變、教育市場的改變及教育資源的有 限等。 內部環境因素 包括學校內部壓力、學校領導者的領 導風格、學校組織文化、學校組織特 性、學校組織成員等。 林郁絲 (2000) 張慶勳 (1995) 學校組織變革的原因 外部環境因素 包括政治、經濟、文化、社會發展趨 勢、教育改革、教育法案、學校外在 壓力、教育事件、新興理論與技術等 。 內部因素 包括成員的動機、學校對方案的認知 、學校推動的方式、學校特質、校內 檢討的機制、組織成員觀念。 孫翠莉 (2002) 影響學校組織結構再造 成效的因素 外部因素 包括縣市主管教育行政機關對學校的 輔導與支援、相關法令與配套措施的 制定、誘因的設計與採用的策略。 內部環境壓力 包括組織僵化、民意高漲、價值分化 、慣性思維、發展困境。 廖春文 (2001) 影響組織變革發展的重 要因素 外部環境壓力 包括經濟發展、政治民主、科技進步 、社會變遷、市場競爭。 資料來源:研究者自行整理

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時代變革,教育改革已成潮流,學校組織是社會一環,面對內外在環境改變必須 調整組織結構。誠如杜歧旺(2000)、林郁絲(2000)、張慶勳(1995)及廖春文(2001)等 人之研究發現,影響學校組織變革因素包括:組織僵化、民意高漲、價值分化、慣性 思維、發展困境、縣市主管教育行政機關對學校的輔導與支援、相關法令與配套措施 的制定、誘因的設計與採用的策略、政治、經濟、文化、社會發展趨勢、教育改革、 教育法案、學校外在壓力、教育事件、新興理論與技術等。而吳清山(2003)和孫翠莉 (2002)也認為造成學校組織變革原因包括:成員的動機、學校對方案的認知、學校推 動的方式、學校特質、校內檢討的機制、組織成員觀念、學校人員結構、教學方法、 教學題材、行政結構、學校氣氛及學校目標的改變等。 綜合上述研究內容,研究者歸納影響學校組織變革的內外部因素如下: 1、外部環境因素:包括政治民主化、經濟的改變、文化發展、科技進步、社會變遷、 市場競爭、教育改革、教育法案推行、相關法令與配套措施的制定、學校外在壓 力、教育事件發生、新興理論與技術、教育市場的改變及教育資源的有限等。 2、內部環境因素:包括學校領導者的領導風格、學校內部壓力、學校組織文化、學校 組織特性、學校組織成員結構、傳統組織僵化、民意高漲、價值觀念分化、慣性思 維、學校發展困境、學校對教育改革方案的認知、推動政策的方式、校內運作溝通 的機制、行政組織結構、學校氣氛及學校目標的改變。 二、組織層面因素影響 影響學校組織變革的原因亦可以組織層面因素來分類。Robbins(1996)認為組織變 革可由結構、技術、環境設定及人員四個層面著手。French 和Bell(1995)提出以改變 為基礎的組織架構圖(如圖 2-4),顯示影響變革組織的層面有:外在環境、組織願景、 社會因子、自然背景、科技、工作背景、個人認知、在職行為等。

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圖 2-4:以改變為基礎的組織架構。

資料來源:French & Bell(1995). Organization Development:Behavioral Science Interventions for Organization Improvement:French Bell, 339.

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Schermerhorn, Hunt 和 Osborn(1997)指出組織變革可由組織目標、策略、目的、 文化、人員、任務、結構、技術等層次著手。 Stein 和 Todd (引自鄭偉修、黃鴻程,2003)等人則把組織變革的原因歸納為三大 層面(如圖 2-5):(1) 內部權力系統的變遷;(2) 組織成長過程中產生的變遷力量,主 要是組織生命週期階段的轉變;(3) 環境的變遷。 圖 2-5:造成組織變革的內外在環境因素。 資料來源:鄭偉修、黃鴻程(2003)。預測變革-21 世紀企業變革之道。台北:水星文化事業有 限公司,42。 綜合上述研究發現,影響變革組織的層面多元,組織結構型態亦受到組織變革層面 多元因素影響而產生變革。研究者將影響學校組織變革層面歸納為人、事、物、環境四 大層面,其各層面內涵如下:

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表 2-3 影響學校組織變革的層面因素 人 事 物 環境 認同度 工作程序 科技資訊發展 時代改變趨勢 價值觀 教育改革方案 學校目標改變 政治影響 行為 新興理論與技術 學校資源運用 經濟影響 態度 組織安排 教育改革 溝通 策略執行 權力轉移 個人認知 社會因子 成員背景 自然背景 組織互動 資料來源:研究者自行整理 三、企業組織影響 企業組織是營利事業,對時代變革潮流有深度的敏感度,為了維持組織的競爭力 和執行力,企業組織對於組織變革研究不遺餘力,組織變革的目的是掌握組織發展契 機,增強組織競爭力,避免被時代淘汰。而教育改革潮流已經使學校組織發展具有危 機意識,為維持學校組織的競爭力和持續發展,學校組織常會學習企業組織的觀念與 理論並加以運用,以提昇學校組織變革能力,增強學校組織競爭力及發展,提昇學校 組織效能。 陳家聲(2004)提出企業組織變化趨勢,未來組織經營越來越注重雙贏的觀念、自 勵(自主)管理、品質與創新、目標管理、參與管理、團隊管理、事業夥伴關係、終身 學習和學習型組織。企業管理新典範具有下列重要的啟示: 1、 傳統組織功能部門化已無法適應現代的要求,所以強調組織流程的再造。 2、 組織的經營管理存在著慣性、惰性,產業環境改變,組織必須跟著改變,組織 需要作自主性調適。 3、 追求成功與發展,組織與個人均需要「自我破壞、解體」再重新構建。

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Colenso(引自何喻方譯,2002)認為組織的特徵包含作業程序、結構、層級、人員, 而每種組織特徵的改善會有不同的變革效果(如表 2-4),效果好壞可能隨所要進行的變 革種類而定,領導人必須慎選組織變革的選項,在變革過程中,也必須檢視每個領域中 「改善」所做的貢獻。 表 2-4 各種組織特徵的變革效果 優 點 缺 點 改變組織的作業 程序 ˇ效果可能立竿見影 ˇ通常加以管理以削減營運成本 ˇ推行變革時,組織往往慢半拍 ˇ風險高- 你必須確定流程重新設 計,考慮得十分周延 ˇ往往因此產生冗員,造成士氣低 落 改變組織的結構 ˇ往往能以激進且有力的方式,重 新評估真正重要的事情 ˇ通常能夠降低成本,但不見得一 定如此 ˇ部屬得花時間去適應新主管和建 立新的人際關係 ˇ往往被視為只是換換位子而已 改變組織的層級 ˇ總是有贏家和輸家 ˇ大致來說,消除層級有好處- 通 常被視為走向民主化 ˇ幾乎都能節省成本 ˇ總是有贏家和輸家 ˇ人們往往很慢才能接受和以前不 一樣的責任層級 ˇ短期內可能很花錢 與人有關的變革-可以是引進新人 也可以是建立新 的信念體系 ˇ改變後的信念體系能夠極劇提高 生產力 ˇ允許員工參與變革的規劃,可以 產生富有創意的解決方法 ˇ團隊合作經常能夠提高員工的滿 意度 ˇ變革效果最為持久 ˇ比其他的變革花更長的時間才能 達成 ˇ比其他的變革花更多的精力和努 力 ˇ新人必須花時間才能與同事打成 一片 資料來源:何喻方譯(2002)。改善策略-成功的組織變革。台北:台灣培生教育出版集團 ,24。

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張明輝(2003)明白指出企業組織革新對學校組織再造的啟示,由於企業組織和學校 組織都是組織的類型之一,其組織目的雖有不同之處,惟其革新內涵及變革趨勢則有其 相通之處。另就組織的不同特性而言,學校組織是屬於規範性的組織,其領導者負有以 身作則、教化他人之道德領導的職責,學校組織的運作強調組織成員間彼此互動的倫 理。因此,企業組織革新的內涵在學校組織的應用,應具有其可行性: 1、 充分授權: 授權或授能為企業組織革新的核心觀念之一。學校各項教學事務之訂定, 也宜授權由教師會專責處理,必要時,由學校相關行政人員列席參與,突顯尊重教 師教學專業自主權之特色。其次,有關學校行政領導與決定方面,授權也是校園民 主化之後的必然趨勢。 2、 專業分工:雖然目前學校行政已有部門化及專業分工的設計,惟為因應學校組織變 革之趨勢,網狀組織以專業分工為導向之組織設計(organizational design)似可 作為學校組織再造之參考。 3、 團隊合作:近年來,工作團隊已成為企業為提昇競爭力的主要策略之一,而「團隊

建構」(team building)也成為「組織再造」(organizational reengineering)的

模式之一。 4、 資訊流通:為落實學校行政績效、提昇整體學校效能,必須善用資訊科技。其具體 作法為將網路科技應用在學校行政及教學上。 5、 參與管理:目前教師法及教評會等相關法令,均有參與管理的規定,使學校組織結 構朝向多元參與機制,以期學校行政能符合校園民主化的潮流。 6、 彈性機動:企業組織強調人力、物力資源的有效彈性運用。為有效服務同仁、提昇 學校行政效率,學校行政措施的彈性化乃是必要的條件;另為促使學校組織成員擴 大參與學校行政事務,維持學校行政支援措施的高度機動化,也是學校行政革新所 努力追求的目標之一。

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在時代變革潮流中,整體經濟、政治、教育、社會改革影響的不只是企業組織,學 校組織更必須吸收企業組織發展的成功例子,藉由企業組織的發展啟示,加以融入學校 組織變革中,使學校組織更充分授權、更專業分工、更團隊合作、更資訊化、組織成員 更多參與、學校行政措施更彈性機動等,企業組織發展趨勢是值得學校組織領導者加以 認知並引用實踐於學校組織變革中,帶領學校組織往成功變革之路邁進。 伍、學校組織變革內涵 學校組織變革已經有十年左右光景,教育改革潮流已經使得學校組織產生結構性變 化,而且目前仍正在進行式當中,教育當局仍在為尋求更好的教育改革方向努力而推動 相關措施,如九年一貫課程銜接方案、家長會在學校中行政決策定位、教師會法案修正、 多元入學方案及教師專業分級等,教育改革仍有很大的修正空間。學校組織經過一連串 變革行動後,究竟產生了哪些變化?研究者整理出學校組織變革內涵如下: 一、學校組織結構轉變 學校組織結構已經隨著教育改革潮流而轉變。張明輝(1997)整理出學校組織變革內 涵如下: 1、 組織結構的改變:學校組織成為學校行政部門、教師會及家長會三足鼎立的 互動結構。 2、 工作程序的改變:學校行政作業及成員間的溝通轉為主動積極。 3、 組織文化的改變:學校組織變革尚影響著組織成員的思考模式、權力分配、 價值觀及管理制度等組織文化內涵的變革。 4、 權力運作的轉化:學校組織的權力重新分配與調整。 5、 資訊科技的融入:以資訊科技促動學校組織的變革。

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孫翠莉(2002)和陳建銘(2002)認為學校組織變革內涵涉及組織結構的調整與行政 運作的轉變兩大主軸,而學校在組織結構的調整策略執行上,多有兼顧概括性目標與 內部設計原則。 未來學校組織將形成學校行政部門、教師會及家長會相互支援及制衡的組織架構 (如圖 2-6) (張明輝,1999),學校組織變革過程將朝向成員參與決定及民主化發展,以 學生為教育主體,賦予教師更多彈性專業自主的空間。此外,校內外公共關係的建立, 也影響著學校組織的變革與發展,校園民主化的腳步持續加速,各級學校組織也出現「重 建」(restructuring)或「再造」(reengineering)的現象,學校組織產生前所未有的變 革(吳清山,2002)。 學校行政部門 教師會 家長會 圖 2-6:中小學學校組織架構 資料來源:張明輝(1999)。學校教育與行政革新研究。台北:師大書苑,68。 依據上述學者所言,研究者歸納出學校組織結構變革的內涵如下: 1、 學校組織將形成學校行政部門、教師會及家長會相互支援及制衡的組織架構。 2、 學校組織變革過程將朝向成員參與決定及民主化發展。 3、 教師擁有更多彈性專業自主的空間。 4、 良好的學校內外公共關係將有效協助學校組織發展。 5、 學校組織將朝向學習型組織發展。

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二、教師變革行為

教師是學校組織基本成員,是教育改革政策執行的最前線,教師面對組織變革的行

為表現將影響學校組織變革成效。校長必須清楚學校組織變革帶給教師的影響,了解教

師面對組織變革時的行為表現,才能採取有效的變革領導行為策略,提昇校長變革領導

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表 2-5 教師變革行為分析 學者 研究發現 教師變革行為分析 吳耀堂(2001) 林水木(2000) 林郁絲(2000) 陳建銘(2002) 曾金美(2001) 劉淑津(2001) 劉麗蓉(2001) 簡淑彬(2002) 蘇維新(2002) 教師工作滿意度高 教師具高度的學校組織變革 知覺 教師具良好的組織變革接受 程度 1.教師大多能夠清楚知覺學校組織變革狀況 。 2.教師對組織變革接受程度良好。 3.教師對學校組織變革後的工作滿意度大致 良好。 曾金美(2001) 教師對學校組織再造方案支 持度為中等偏高 1.國民小學教職員對學校組織再造方案支持 度為中等偏高。 林水木(2000) 莫宗佑(2002) 劉麗蓉(2001) 教師具高度的專業角色知覺 1.國民小學教師具有高度的專業角色知覺。 2.學校領導若能促進教師專業角色知覺,則 有助於提昇教師的學校組織變革接受度。 許孝麟(2000) 學校組織變革中全員參與溝 通良好 領導組織變革強調全員參與溝通,研究顯 示: 1.目前國民小學教師參與學校決定之參與程 度尚稱良好。 2.國民小學教師對整體學校行政決策滿意度 屬中等程度。 陳建東(2000) 行政人員對組織變革認知高 於一般教師 高度的學校變革認知提高組 織效能的表現 1.國民小學校長與主任對組織變革知覺之認 知高於教師。 2.國民小學教育人員對組織變革整體上具有 高度的認同。 3.高度的學校變革認知提高組織效能的表現 ,組織變革愈落實,則學校效能愈提昇。 4.高學歷、服務年資少於 20 年及擔任行政 職務者的教師對組織變革有較高之知覺程 度。 資料來源:研究者自行整理

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學校組織產生變革,教師的變革行為表現影響著學校組織變革效能,而教師的變 革行為表現包括教師的專業角色知覺、工作滿意度、學校組織變革知覺、組織變革接受 程度、參與溝通程度、對學校組織再造方案支持度等。 研究者綜合上述研究內容發現,學校組織變革中教師的變革行為表現為: 1、 教師滿意學校組織變革後的教育環境。 2、 教師具有高度的專業角色認知。 3、 組織成員在組織變革歷程中的參與溝通程度良好。 4、 教師支持學校組織再造方案。 5、 教師滿意學校整體行政決策。 6、 行政人員對學校組織變革認知高於一般教師。 三、教師抗拒變革原因 學校組織變革,教師面對來自組織內外在因素改變衝擊,必須在傳統認知與變革做 法間取一平衡點,除了必須感受到內外在環境改變外,還必須調適本身認知及作法,提 昇自己的專業能力,適應整個教育改革的趨勢發展,但若個人期望、組織期望及社會期 望有所落差,則容易形成壓力及變革抗拒,這整個適應過程是一動態模式,也是一進行 式。 教師面對教育改革時產生抗拒心理是必然的,領導者必須瞭解造成教師抗拒變革的 原因,思考如何化解此一抗拒阻力,才能凝聚教師共識,教育改革發展始能落實。研究 者整理學校組織變革中,教師抗拒變革原因如下:

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表 2-6 教師抗拒變革原因 學者 教師抗拒變革原因 教師抗拒變革原因分析 王振鴻(2000) 林郁絲(2000) 教師角色壓力偏重 1.組織變革中,國民小學教師所知覺的角色壓力是 偏重的,教師本身各種角色的衝突讓教師感受到 壓力最大,層面有「角色衝突」、「角色模糊」、「 角色過度負荷」、「教師與其關係角色的衝突」、「 角色能力不足」及「角色與人格需求的衝突」。 2.創校歷史較短、教師會運作欠佳、教評會運作欠 佳、家長會運作非良好之學校教師,其所知覺的 角色壓力較高。 林水木(2000) 工作壓力 1.女性、未婚及較資淺教師對於工作壓力的感受程 度較大。 周勇(2002) 資源不足 1.感受到學校教材資源不充足之國小教師,對課程 變革的關注力較低。經常嘗試新教學法之國小教 師,比較能與同事合作,推動課程變革;也比較 想從現行變革中,探尋是否有其他的替代方案。 2.無感受到家長支持課程變革之國小教師,比較擔 心課程變革執行的困難,重視課程管理;而有感 受到家長支持者,受到教科書商支持者,則比較 能與同事協調和合作,也比較想從現行的方法中 ,探尋更有效的方法以改變或取代現行的變革。 孫翠莉(2002) 劉淑津(2001) 教育改革迅速 政策不確定 教師角色定位不明 1.教育改革迅速、政策不確定、教師角色定位不明 都造成教師對於學校組織變革仍感受到壓力存在。 曾金美(2001) 訊息不清楚 1.基層教育人員對教育部推動學校組織再造方案之 訊息不清楚,故參與程度亦偏低。 劉淑津(2001) 政策沒有被徹底執行 形式常多於實質的變革 1.教育改革在錯誤中摸索,形式多於實質的變革, 缺乏課程改革圖像,課程變革流於工具理性。 2.九年一貫課程政策無法掌握「鬆綁」、「課程下放 」的革新關鍵內涵、新課程沒有被徹底執行,在 學校有著隱約的抗拒,對學校的組織文化影響不 大,但卻導引出文化潛在的隱憂。

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學者 教師抗拒變革原因 教師抗拒變革原因分析 鄭燕祥(1996) 教師個人背景 教師參與程度 組織文化是否目標一致 教師個人心裡因素 學校中教師對於組織變革產生的態度,發現下列 結論: 1. 教師背景影響參與變革的意願:中國傳統性高教 師,在認知上會傾向於認同變革的好處,但卻在 情意上,較不喜歡變革,參與變革的意願相對地 不高。 2.參與與否會影響教師關注學校變革程度:教師若 感到有足夠參與校政的機會,會對變革有正面的 態度;若感到學校只集權於少部份人手中,會較 關注新措施這項學校變革。 3.一致目標的組織文化會凝聚教師向心力:那些具 有一致目標及信念的學校,教師會傾向認同變革 的好處。 4.教師個人因素會影響參與變革的傾向:教師是否 具有參與變革的傾向,則還要看其原來的個人心 理特質。 資料來源:研究者自行整理 綜合上述相關研究結果,研究者歸納出教師抗拒組織變革原因有: 1、 教育改革迅速、政策不確定、訊息不清楚。 2、 政策沒有被徹底執行、形式多於實質的變革。 3、 教師角色定位不明、工作壓力、教師角色壓力偏重。 4、 資源不足。 組織變革歷程中,教師需要的是正確政策訊息提供、教育改革內涵被徹底實施、教 師有專業發展機會、學校能提供充分資源、減少壓力來源,如此一來,校長才能激發教 師潛能,充份掌握變革有利因素,凝聚變革共識,引導組織有效變革。 表 2–6 (續) 教師抗拒變革原因

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陸、學校組織變革失敗原因 領導者必須在組織變革歷程中,瞭解無法創造組織變革成果的原因並解決問題,減 少變革阻礙,達到組織變革的成果展現。Kotter(引自邱如美譯,1998)認為成功的組織 變革必須經過嚴謹的八大步驟流程:(1) 建立危機意識;(2) 成立變革領導團隊;(3) 提 出願景;(4) 溝通變革願景;(5) 授權員工參與;(6) 創造近程戰果;(7) 鞏固戰果並 再接再厲;(8) 讓新作法深植企業文化中。不紮實的變革步驟將造成組織變革失敗的結 果(如圖 2-7)。 常犯的錯誤 自滿程度太高 變革領導團隊不夠強 低估願景的作用 願景溝通不足 放任種種障礙阻撓新願景 沒有創造近程戰果 太早宣布成功 沒有將改變深植企業文化中 後果 新策略執行不足 併購計畫沒有達到預期的增合效果 企業改造時間太長成本太高 減肥但未能控制成本 品質計畫沒有帶來預期的改善 圖 2-7:組織變革中常犯的八項錯誤及其後果。 資料來源:邱如美譯(2002)。領導人的變革法則。天下文化出版社,21。

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當組織在變革歷程中,來自組織內外在環境因素、組織成員背景、組織成員個人因 素等都可能造成組織變革壓力,造成變革阻力。當組織面臨變革時,組織結構在調整過 程中,任一層面失去穩定性,都將使組織承受壓力而產生變革抗拒(如圖 2-8)。 圖 2-8:組織變革遭受到的壓力。 資料來源:管理變革與創新。組織變革的結果:壓力。2004.03.03 取自 http://ceiba.cc.ntu.edu.tw/managemant/content/ch9content.htm 組織變革中最重要的是人與人之間的互動影響,若組織中成員無法配合,則組織 變革亦將遭受阻礙,嚴重者將面臨組織變革失敗的命運。誠如 Bent 和 Williams(1999) 所認為,組織成員的素質將影響組織變革的成效,並將組織變革失敗的問題歸咎於員工

數據

圖 2-4:以改變為基礎的組織架構。
表 2-3 影響學校組織變革的層面因素      人          事          物        環境  認同度 工作程序  科技資訊發展  時代改變趨勢  價值觀 教育改革方案  學校目標改變  政治影響  行為 新興理論與技術  學校資源運用  經濟影響  態度 組織安排  教育改革  溝通      策略執行  權力轉移  個人認知   社會因子  成員背景   自然背景     組織互動  資料來源:研究者自行整理  三、企業組織影響  企業組織是營利事業,對時代變革潮流有深度的敏感度
表 2-5 教師變革行為分析 學者 研究發現  教師變革行為分析  吳耀堂(2001)  林水木(2000)  林郁絲(2000)  陳建銘(2002)  曾金美(2001)  劉淑津(2001)  劉麗蓉(2001)  簡淑彬(2002)  蘇維新(2002)  教師工作滿意度高  教師具高度的學校組織變革知覺 教師具良好的組織變革接受程度  1.教師大多能夠清楚知覺學校組織變革狀況   。 2.教師對組織變革接受程度良好。 3.教師對學校組織變革後的工作滿意度大致 良好。  曾金美(2001) 教師對學
表 2-6 教師抗拒變革原因 學者 教師抗拒變革原因  教師抗拒變革原因分析  王振鴻(2000)  林郁絲(2000)  教師角色壓力偏重 1.組織變革中,國民小學教師所知覺的角色壓力是 偏重的,教師本身各種角色的衝突讓教師感受到  壓力最大,層面有「角色衝突」 、 「角色模糊」 、 「  角色過度負荷」 、 「教師與其關係角色的衝突」 、 「  角色能力不足」及「角色與人格需求的衝突」 。  2.創校歷史較短、教師會運作欠佳、教評會運作欠  佳、家長會運作非良好之學校教師,其所知覺的  角色壓力較高。
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參考文獻

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