主要研究發現

本研究依「輸入」－「轉換」－「輸出」－「回饋」之循環過程來探討組織 改造議題，其中「輸入」部分較關注影響組織改造啟動之脈絡因素，「轉換」部 分則較關切影響組織改造成敗之關鍵因素，「輸出」部分則聚焦於受訪者對於最 近一次完成之行政院院本部組織改造較傾向於哪一種型態(如完全理性-理想變 革、漸進主義-妥協變革、或形式主義-表面變革)；最後，前述組織改造結果再「回 饋」至輸出階段，形成漸進式的組織改造歷程與結果。然而，為期透過較具前瞻 性的理論，來引導組織改革的方向，並促進組織改革之順利推動，本研究進一步 深入探討「學習型組織」及「創造進化論」等理論導入組織改革之可行性。本研 究經綜整組織改造相關理論、國外組織改革經驗等相關文獻，並以我國行政院院 本部組織改造之實際案例，訪談參與行政院院本部組織改造過程或受其影響之組 織成員後，獲致主要研究發現如下：

壹、組織改造之啟動，為組織外在環境(國外組織改造趨勢)、內在環 境(政黨政治)及本身需求(跨單位功能整合)等多項因素促成之結 果

本研究發現，組織改織之啟動，並非僅由單一因素造成，而主要是透過組織 外在環境(如國外組織改造趨勢)、內在環境(如政黨政治)及本身需求(如跨單位功 能整合)等多項因素共同促成之結果。首先，在組織外在環境方面，由於世界先進 國家(如美國、日本等已開發國家)推動組織改造的成功經驗，往往會是許多開發 中國家學習的榜樣與對象，以期確保能在國際競爭下脫穎而出(或至少求得生存)；

並且在臺灣學術研究風氣盛行及鼓勵政府公務員在職進修之推波助瀾下，往往更 容易累積組織改造的學理基礎，並踴躍政府公務員探討或參與組織改造之相關議 題。其次，在組織內在環境方面，本研究多位受訪者都一致指出政黨政治因素，

對於組織改造啟動與否具有很關鍵性的影響。除了組織改造成為某一政黨之總統 候選人(或當選人)政見時，有助於啟動組織改造外；由於組織改造法案均需經立 法院三讀通過始得施行，因此，立法委員對於組織改造之看法(含施政質詢)等，

更往往容易影響組織改造的方向與結果。特別是當行政機關組織與人員過於僵化，

使得民眾前往政府機關洽公屢生爭端與民怨時；政黨候選人(包括總統候選人或 立法委員候選人)提出組織改造之政見，往往更容易受到民意(輿論)的支持。第三，

在組織本身需求方面，組織的領導者(或其上級長官)為因應許多新興重大政策必 須進行跨機關合作或跨單位合作時，為求提升組織效能及事權統一，也往往容易 產生組織改造的需求與構想。

貳、組織改造之形成與推動，通常較接近過去政策不斷延續的過程；

且行政院(院本部)之組織改造型態，亦較接近妥協漸進式變革

本研究依文獻探討結果發現，由美國、英國、日本、韓國及中國大陸等5 個 國家推動組織改造的經驗可知，其組織改造均較接近於過去政策不斷延續的過程。

至於本研究訪談結果則顯示，有關組織改造之形成與推動過程，雖然本研究之受 訪者分別提出組織改造是「過去政策不斷延續的過程」、「歷史中臨時性的產物」

及「雖有延續過程，但更需要關鍵性的契機」3 種觀點；然而，多數受訪者(8 人) 普遍認為組織改造是「過去政策不斷延續的過程」；亦即組織改造過程，基本上 與林布隆(Charles E. Lindblom)提出的漸進決策理論模型一致，也就是決策者於決 策時，往往較著重從現有政策或措施中尋找漸進替代方案，而非推動全新政策來 進行大幅改革(吳定，1995)。

至於行政院院本部之組織改造歷程與型態，本身也是比較接近妥協漸進式變

革。例如由受訪者 A 的訪談意見及文獻探討結果可知，行政院院本部的組織改 造歷程，最早可上溯至民國76 年俞前院長國華任內開始大規模推動，接著於民 國82 年連前院長戰任內也提出多種不同的「行政院組織法」修正草案，並於民 國93 年完成「中央行政機關組織基準法」，再接著於民國 99 年修正公布「行政 院組織法」及民國100 年訂定「行政院處務規程」時確認行政院院本部之具體組 織改造架構與內容，並自民國101 年 1 月 1 日開始施行，這整個歷程就是明顯的 一段漸進過程；尤其自民國101 年起迄今，行政院院本部仍不斷進行內部單位之 組織調整與「行政院處務規程」之修正，例如民國103 年將發言人辦公室改為新 聞傳播處、會計處改為主計處及增設食品安全辦公室、民國105 年將資通安全辦 公室改制為資通安全處等，可見行政院院本部之組織改造確實是一個妥協漸進式 變革的歷程。

參、影響組織改造成敗之因素，主要為「參與程度」、「對話深度」、

「基本信任」及「首長支持」

依本研究訪談結果發現，多位受訪者認同「參與程度」、「對話深度」、「基 本信任」及「首長支持」，為影響組織改造成敗之主要因素。首先，在參與程度 方面，當組織成員能夠全面參與(或至少擴大參與)時，主政者越容易聽到「由下 而上」的基層心聲與意見，從而形成具建設性的組織改造方向並避免悖離民意。

其次，在對話深度方面，當組織改造的推動過程越能夠開放式的傾聽各界(包括 基層)意見，讓主政者越容易聽到「由下而上」的基層心聲與意見，並有效進行雙 向意見交流時，才可能獲致更理想、更完善的組織改造結果；這是由於組織改造 過程可能觸及各種不同專業領域與性質之機關(或單位)與業務，幾乎很難有任何 一位主政者有可能通盤瞭解全國各機關的完整業務內容並落實合理分工，若組織 改革只是由一廂情願地透過「由上而下」的方式推動，往往最終只會淪為形式改 革，而無法有效達到提升組織效能之目標。第三，在基本信任方面，儘管組織改 革推動過程通常會舉辦公聽會或座談會，但若主政者未能親自參與並以開放心胸

聆聽各界意見，只重視自己個人理念或構想的倡導(即「先射箭，再畫靶心」)，

往往會導致前述會議淪為形式(反而像是政策說明會)，這樣的作法，很難獲得被 改造機關成員之信任，從而衍生種種抵制或抗爭之作為(例如聯合立法委員抗拒 改革等)等問題；因此，組織改造過程應積極爭取組織成員之基本信任，方能有助 於組織改造之順利推動。第四，在首長支持方面，由於組織改造過程往往會牽動 到不同單位(包括單位主管)之間的業務重新調整與劃分，若首長無法掌握組織改 造的方向或不支持組織改造，則底下負責推動組織改造任務的同仁往往會遭遇更 多困難(包括難以說服各單位主管配合組織改造等)，而終致組織改造失敗。因此，

參與程度、對話深度、基本信任及首長支持等4個因素，實對於組織改造成敗具 有關鍵性的影響。

肆、學習型組織理論有助於政府推動組織改造，值得推廣與運用

經本研究訪談有關人員後發現，絕大多數受訪者都支持以「學習型組織」為 方向的組織改造，較能因應外界局勢的變化；亦即學習型組織的「系統思考」、

「自我超越」、「改善心智模式」、「建立共同願景」及「團隊學習」五大內涵，

有助於組織改造之順利推動。首先，在系統思考方面，其可幫助組織成員跳脫個 人(或單位)的本位思考，而改用整體組織系統(包括不同單位間的系統依存關係) 之全局觀點看待組織改造，以增進組織成員瞭解組織改造之重要性，從而爭取其 支持與認同。其次，在自我超越方面，則著動於鼓勵組織成員必須持續不斷學習 新知及追求挑戰，由於組織改造後將導致組織成員重新學習(或適應)新制度與分 工，在推動過程中難免衍生業務增加或適應困難等問題；然而，若組織成員已做 好迎接挑戰、追求自我成長的心理準備，則組織改革在他們心中將由危機變成一 個新的轉機。第三，在改善心智模式方面，由於有些組織成員可能長期推動穩定 且一成不變的例行性業務，並逐漸養成保守、抗拒新事物的守舊心態，因此，改 善心智模式的目標就是希望引導組織成員拓展視野，並學習以開放心胸即時因應 各種局勢變化，從而調整自己的工作態度或方式，讓自己更能夠接受新觀念與新

制度的到來。第四，在建立共同願景方面，則是提醒機關首長(或主政者)不能只 關注組織願景(或目標)的達成，而必須進一步傾聽組織成員的立場與想法，透過 引導組織成員形塑個人長期發展的目標與願景，帶給他們希望，從而在建立組織 與個人雙方之共同願景的情況下，激勵組織成員的奮鬥向上的目標，從而實現組 織發展與個人成長雙贏的結果。第五，在團隊學習方面，有鑑於每位組織成員學 習能力與動機強弱不同，但透過團隊的力量，則可以發揮相互扶持(或互補)及提 供支持力量的功能，引導組織成員願意持續不斷地主動學習；其具體作法包括建 立學習社群、營造組織學習風氣(例如提供獎勵機制等)、推動業務輪調、舉辦研 討會或提供跨機關交流機會等方式，以期積極鼓勵組織成員進行團隊學習。由於 上述學習型組織理論的內容，有助於組織改造之順利推動，因此值得政府機關加 以推廣與運用。

伍、創造進化論可作為政府組織改造推動歷程與方向之參考

依本研究訪談結果，發現多位受訪者認同亨利．柏格森(Henri Bergson)提出 的「創造進化論」，有助於釐清與詮釋政府組織改造的方向。此顯示創造進化論 可作為政府組織改造推動歷程與方向之參考。例如，受訪者J 就提到，創造進化 論裡提到「生命」其實就是「心」這個狀態的持續，即便是電影的動態畫面，它 也只不過某一個特定場景(或角度)下的連續過程，隨著拍攝角度不同，看到的事 物也將會不同；因為整個社會就是個多群體同步互動的過程，而不是一個個切開 的個別過程。換言之，組織改造若能擴大組織成員之參與(或甚至全面參與)，將 有助於掌握更多元的組織改造觀點，從而獲得最大多數人認同(或支持)且漸趨理 想的組織改造結果。

此外，受訪者J 也指出，創造進化論談及「生命」與「物質」不同之處，在 於它可以產生一種「生命衝動」的特殊創造力；亦即在過去持續累積的過程(如生

此外，受訪者J 也指出，創造進化論談及「生命」與「物質」不同之處，在 於它可以產生一種「生命衝動」的特殊創造力；亦即在過去持續累積的過程(如生