影響組織改造成敗之因素

關於影響組織改造成敗之因素方面，整體而言，多位受訪者(包括A、B、C、

G、J、K )認同「參與程度」、「對話深度」、「基本信任」及「首長支持」，為 影響組織改造成敗之主要因素。其具體受訪意見如下：

「有的組織算是比較接近成功，有的組織算是接近失敗；它這個關鍵點啊！

就是『參與程度』、『對話深度』、『基本信任』。Lewin(盧溫)的變革三部曲，

第一個是『解凍』；那第二個部分，就是『轉換』；第三個部分叫做『再凍』。

那這三部曲裡面的關鍵，就是參與得多、對話得夠、信任強，再穩定、再平衡就 快。但假如說是，『參與』，很多人不知道相關的訊息；『對話』，只是發布消 息，沒有意見表達；然後呢，『信任』，到底我會去哪？我以後會有什麼影響？

我都不知道。那，這個要跌跌撞撞，那這個平衡，就比較慢到來。」(A-3-2)。另 受訪者A更進一步表示：「談組織改造，主其事的，其實就是首長，他假如比較 有組織學習的概念，事情會比較順利。那我們今天看到的，並不是沒有注意到結 構與功能的調和；那個負責人的思維，會有影響。」(A-6-2)

「組織改造工程能否成功的關鍵因素，如何將組織改造的理念價值內化為公 務人員的價值目標，勢須機關首長支持，並經由決策透明、型塑對話共識、教育 訓練、標竿學習等方法，組織改造方有可能成功」(B-3-17)

「如果這些團體未參與規劃、對話，只會增添彼此的猜忌，缺乏信任基礎的 組織改造，注定難以成功，終將以失敗收場。」(C-3-2)

「在業務單位劃分上，原先的劃分是業務性質比較清楚的；組織改造後多成 立了幾個單位之後，業務的職掌變得不清楚容易有重疊。造成這樣的原因，是在 組織改造規劃的時候，同仁參與的程度明顯不足，也就是說受組織改造的同仁在 業務上沒有參與規劃及對話，而是由上而下的改造，才會造成現在的情況。」 (G-3-4)

「組織改造能否成功的因素，我覺得參與程度、對話深度及信任度等，當然

本身都滿重要的。」(J-3-1)

「我覺得當然參與、對話、基本信任，這個是本來沒有很多信任，但是可以 透過參與、對話，慢慢達到信任。因為我們之前在做有限程度理性的對話，往往 都是說你的參與，是帶著你的特殊生命經驗或者專業，好像拼圖一樣，你拿你的 這一份拼進來，為大家共同的理性找出一個更好的解決方案等。」(K-4-3)

此外，就個別因素之具體內涵而言，有關「參與程度」、「對話深度」、「基 本信任」及「首長支持」等4個影響組織改造成敗因素，可分別再進一步整理說 明如下：

壹、「參與程度」因素

有關「參與程度」因素，對於組織改造成敗造成之影響，主要在於當組織改 造過程的參與對象越多、且參與程度較高時，較容易協助主政者掌握全局觀點及 通盤檢視所有問題，並預為因應，使組織改造結果更加周延與健全；避免在由上 而下的推動過程中，因思考上的盲點而產生偏頗的作法。因此，「參與程度」因 素對於組織改造而言相當重要。就形式程序而言，其實組織成員可能多少都有一 些機會透過公聽會或其他方式間接參與組織改造。然而，較為可惜的地方，則是

「參與程度」相當重要，但實際上在政府研議推動組織改造的過程，卻無法讓多 數人直接參與(或至少有較高的參與程度)，使得組織改造淪為「由上而下」、或 甚至「先射箭，再畫靶心」式的形式主義，從而衍生影響組織效能不彰的問題。

相關受訪者意見整理歸納如下：

一、組織成員可能多少有機會透過公聽會或其他方式間接參與組織改造：

「台灣這次的組改經驗，參與程度大家都有，也不斷地在辦公聽會，所以長 期這幾十年下來，這些東西都有做。」(H-3-2)。

二、「參與程度」雖重要，但實際上在政府研議推動組織改造的過程，卻無法讓 多數人直接參與、或參與程度不足：

「就是當初組織改造時，消保會參與程度如何？到底能講多少話？因為是企

劃組的工作，我是在消保官組，並沒有參與太多的討論，其實我沒有那麼清楚。

倒是，當初組織改造是要併入行政院，或者與公平會合併？一直有不同的聲音、

有不同的討論，後來應該覺得併入行政院比較能夠發揮指揮監督功能而定案。」

(D-3-4)

「組織改造後造成後續上運作，感覺上是更沒有效能，在業務單位劃分上，

原先的劃分是業務性質比較清楚的；組織改造後多成立了幾個單位之後，業務的 職掌變得不清楚容易有重疊。造成這樣的原因，是在組織改造規劃的時候，同仁 參與的程度明顯不足，而是由上而下的改造，才會造成現在的情況。」(G-3-2)

「依照我過去參與政府組織改造的過程中，我發現對絕大多數政府機關而言，

就是其實參與組改決策的都只是各單位裡面的少數人、或甚至於只有主管參加，

其實其他多數成員都只是最後被告知，在這個階段，即使多數成員提出不同的修 正意見，可是其實多數在程序上，在機關內部我們就已經被蓋掉、或是被否決掉；

因為你的意見是不一定能夠上達的，而且它不是由下而上的，它是由上而下的。

所以，你就是被告知說，你要接受這個結果。你可以提異議，但那個時機點已經 不對了。所以，我是希望組改能夠不要『先射箭，再畫靶心』！就是要去傾聽各 機關內部的意見，然後凝聚共識以後，再開始推動。或許在推動過程中會比較順 利一點。」(J-3-2)

貳、「對話深度」因素

至於「對話深度」因素，對於組織改造成敗造成之影響，主要在於主政者能 否開放提供組織成員充分表達意見的機會，並願意「傾聽」各種不同層級(包括基 層單位與人員)之心聲後，研提更周妥的改善方案。若主政者及其幕僚只關心依 限如期完成組織改造，而不願針對組織改造推動過程中的問題逐一思考解決方案，

即使召開「公聽會」去形式上的聽取各界意見，最後也可能只是淪為「說明會」

的性質(亦即參加的組織成員只能「被告知」組織改造結果，並無反映修正意見之 空間)。因此，若「對話深度」足夠，組織成員有機會充分反映意見，主政者也願

意傾聽，組織改造確實是有機會達到提升組織效能之效果的。相關受訪者之意見 如下：

「組織改造工程能否成功的關鍵因素，經由型塑對話共識等方法，組織改造 方有可能成功。」(B-3-17)

「我個人認為這一次的組織改造並不能算成功，因為即便它規劃了20幾年，

雖然在當時一下就提出來，幾月幾號開始要做那個，可是我還是認為它那個規劃 方面，拿組織成員的對話來講，那些要被改造的，要來表達意見，都沒辦法有一 個非常充分的管道來表達意見。」(F-3-1)。

參、「基本信任」因素

當政府推動組織改造的過程中，一旦無法取得被改造組織成員的信任，則 成員將會擔心其個人權益受損，從而衍生組織成員抵制的行為產生(亦即擴大政 治或人為因素的干擾)，進而影響組織再造之順利推動或反而導致組織效能之降 低。相關受訪者之意見如下：

「缺乏信任基礎的組織改造，注定難以成功，終將以失敗收場。」(C-3-3)。同時，也會造成「組織重整的過程中，經常會遭遇官僚體系內部的抵制或 壓力」(C-2-1)。

「基本信任其實是很重要的關鍵。」(H-3-3)。

肆、「首長支持」因素

有關「首長支持」因素，對於組織改造成敗的影響，在於當一位機關首長只 是被上級交付組織改造的任務，但卻不了解組織改造的理念、或不具備推動組織 改造的意願時，往往不是使得組織改造無疾而終，就是最終讓組織改造淪為亂改 一通的形式結果。相關受訪者之意見如下：

「談組織改造，主其事的，其實就是首長，他假如比較有組織學習的概念，

事情會比較順利。那我們今天看到的，並不是沒有注意到結構與功能的調和；那

個負責人的思維，會有影響。」(A-6-2)。換言之：「領導者很重要。假如領導者 有促請大家要做組織學習，要聽不同人的意見，要給大家上課，那在function 這 個層面，它就知道我要怎麼增減組織的功能。那這時候，你最好的structure 是什 麼？來支持這個功能。」(A-6-7)。

「組織改造工程能否成功的關鍵因素，如何將組織改造的理念價值內化為公 務人員的價值目標，勢須機關首長支持，並經由決策透明、型塑對話共識等方法，

組織改造方有可能成功」(B-3-17)。