政策建議

第五章結論

第二節政策建議

由於本研究在訪談過程中發現，行政院院本部之組織改造歷程較接近一種過去政策不斷延續的過程，因此行政院院本部未來終究仍需依組織外部環境、內部環境及本身需求的變化等因素，而持續不斷進行漸進式的組織改造。因此，為期供未來行政院院本部組織改造之參考，本研究依相關研究發現，提出具體政策建議如下：

壹、建議政府應持續關注國外組織改造趨勢及組織本身需求，並結合

政黨政治之力量，適時推動下一波組織改造

有鑑於組織改造之啟動，通常是由「組織外在環境」(如國外組織改造趨勢)、

「組織內在環境」(如政黨政治)、「組織本身需求」(如跨單位功能整合)等多項因素共同促成之結果。為期持續因應外部環境變化並有效提升組織效能，本研究建議政府應持續關注國外組織改造趨勢及組織本身需求，並結合政黨政治之力量，

適時推動下一波組織改造。

首先，在國外組織改造趨勢（組織外在環境）方面，本研究前已於文獻探討時，廣泛蒐集美國、英國、日本、韓國、中國大陸等5國之組織改造方式與經驗；

然而，隨著科技的不斷進步，近年來世界各國人民擁有智慧型手機者日益普及，

並興起使用Line及Facebook(臉書)等網路新媒體之趨勢，同時也衍生假新聞、假消息等問題；在類此新型態業務不斷增加之趨勢，也使得組織改造或局部功能調整之需求日益升高。因此，政府應持續觀察世界先進國家之組織改造趨勢，從而借鏡學習其經驗，以使我國政府組織架構跟得上時代的腳步，並不斷提升其組織效益。

其次，在組織本身需求方面，由於近年來許多新興重大政策，往往都涉及跨部會功能與資源整合；例如，行政院為積極解決國內少子女化問題，於2018年核

定之「我國少子女化對策計畫(107年至111年)」，即涉及衛生福利部、教育部、勞動部、國家發展委員會、內政部、交通部、財政部、經濟部、科技部、行政院人事行政總處等多個政府機關之業務整合與推動。然而，以國內最近這一次組織改造而言，原本承辦0至未滿2歲幼兒托育業務(含托育補助及育兒津貼)與12歲以下兒童及少年福利業務之機關為「內政部兒童局」，其於組織改造後改制為「衛生福利部社會及家庭署」；但現行承辦2至5歲幼兒就學補助及育兒津貼業務者，則為「教育部國民及學前教育署」。兩者在服務對象年齡及辦理社會福利業務方面略有功能重疊之情形。因此，未來隨著國內少子女化問題不斷惡化之趨勢及跨機關業務功能重疊之情況下，是否在跨機關(或跨單位)功能整合之組織需求下，可能再衍生新一波的組織改造需求，其實也不無可能。

第三，有關結合政黨政治之力量方面，經參考世界各國組織改造的經驗，我們發現在內閣制的國家推動組織改造較為容易，也相對頻繁。以推動內閣制的英、

日兩國為例，國會最大黨領袖同時為內閣首相，只要內閣通過的組織改造方案，

就很容易在國會得支持順利通過。相對的，以推動總統制的美、韓兩國為例，決策通常是由上而下發動，若未能獲得國會的支持，推動上相對因難。我國憲政體制特殊，但實質上傾向總統制，組織改造歷經二次政黨輪替，在民進黨陳水扁總統任內因朝小野大，以致遲遲難有重大突破與進展，一直到國民黨馬英九總統完全執政後，整個組織改造法案才陸續順利通過，惟迄今仍有少數部會尚未完成組織改造。然而，政府組織改造既為朝野政黨具高度共識之政策，為何屢屢挫敗？

蓋因組織改造的真正目的，往往並不單純只在追求「精簡」、「效能」，而是另有其「政治性」目的。組織改造的過程中，經常會遭遇立法部門、利益團體及官僚體系內部的抵制或壓力。組織改造之目的及結果，固然脫離不了政治色彩，其所遭受的阻撓、困難，亦莫不與組織改造的政治特質有關。因此，若要使組織改造順利推動，適度結合政黨政治的力量，仍有其必要性。

貳、建議政府推動組織改造時，應擴大參與、提高對話深度、建立互

信及爭取首長支持

由於本研究發現，多位受訪者均認為「參與程度」、「對話深度」、「基本信任」

及「首長支持」為影響組織改造成敗之主要因素，因此，本研究建議政府推動組織改造時，應擴大參與、提高對話深度、建立互信及爭取首長支持，以期使組織改造順利推動。

首先，在擴大參與方面，政府在推動組織改造過程，應儘可能廣邀各機關的組織成員以直接或間接方式參與；例如，於形成組織改造基本架構藍圖時，可先透過開放式的網路問卷或訪談各機關代表等方式，廣泛蒐集各機關組織成員對於未來組織改造之具體建議或構想，以期先蒐集「由下而上」的意見，再透過雙向溝通過程凝聚共識，以逐步發展出較具公信力且兼顧多元觀點之組織改造基本架構藍圖。

其次，在提高對話深度方面，當組織改造架構(初稿)形成後，於各機關舉辦座談會時，主政者仍應秉持開放的心胸，虛心傾聽各界意見，適時檢討改進，切忌淪為政令宣導的說明會，否則徒具形式的後果，將無法提前預防組織改造問題之發生，從而導致組織改造失敗(或效果打折)。例如，最近一次政府組織改造過程中，「衛生福利部社會及家庭署」與「教育部國民及學前教育署」等機關皆有分兩地(臺北市、臺中市)辦公之情形，由於兩地往返距離遙遠，屢有延宕公文流程時效、召開跨單位會議所涉交通時間成本過高等降低組織效能之問題。然而，

前述分兩地辦公所可能衍生之問題，依據受訪者J之訪談意見(見J-3-6及J-3-20)，

於組織改造過程其實已有部分組織成員反映，但可惜未獲採納。因此，建議未來組織改革舉辦相關座談會時，應提高對話深度，並虛心傾聽各界(包括基層員工) 意見，以避免類似根本性的問題再次發生。

第三，在建立互信方面，組織改造的推動過程，應該開誠佈公，所有改革方

向、措施及其理由(或願景)，都應該讓當事人享有充分知悉的權利，並於規劃組織改造方案時，儘可能發揮同理心，兼顧最大多數人的權益保障，據以建立互信，

爭取支持。若有損及組織成員利益的部分，也應研議提供配套補償措施或儘可能取得當事人諒解，不宜逕透過威權方式逼迫組織成員接受，否則反而容易引發組織成員抵制或導致其聯合立法委員進行抗爭，或者導致日後即使完成形式組織改造，仍無法達到提升組織效能之目標。

第四，在爭取首長支持方面，組織改造業務的總窗口(如國家發展委員會及現接辦之行政院人事行政總處)應事先透過適當方式(如召開共識營等)，向參與組織改造機關之首長說明組織改造的理念與方向，使各機關首長都能清楚掌握組織改造的目標，並願意支持組織改造之推動。當各機關首長都能全力配合推動組織改造時，比較容易轉而爭取各單位主管與成員的支持，從而逐步推廣組織改造的理念與方向。同時，各機關配合推動組織改造的承辦單位及人員，也較能在首長支持及充分授權下，順利推動組織改造的任務。

參、建議組織改造不必然要堅持一步到位，透過階段性的合理期程規

劃，漸進式地推動組織改造，反而更有助於組織改造品質之提升

由於本研究訪談結果發現，絕大多數受訪者普遍認為組織改造是「過去政策不斷延續的過程」，亦即組織改造實務上都是透過漸進改革的方式來加以推動。

若組織改造過程，具有「短時間內應限期完成」與「須一次到位」的壓力，在倉促推動組織改造的情況下，往往容易衍生省略溝通與對話過程、或形式主義(例如導致組織改造座談會淪為過場的形式)等問題，使得最後只獲得組織名稱修正的形式組改結果，卻可能導致原本組織問題非但沒解決，反而還進一步製造其他更麻煩的新問題。例如，先前提到「衛生福利部社會及家庭署」與「教育部國民及學前教育署」等機關於最近一次組織改造後，造成分兩地(臺北市、臺中市)辦公之新問題，反而造成單位間協調聯繫之困難與組織成員工作之困擾，並導致組

織效能之降低。由於組織改造本來就是一件龎大的工程，且影響深遠，如果沒改好，其實比不改更糟糕；因此，為求提高組織改造品質，推動組織改造過程應避免執行期程過短(不合理)或盲目追求一次到位之問題，並且應漸進式地推動組織改造，澈底落實組織改造各項應有流程(包括溝通與對話)，才能讓組織改造的結果更為周妥。

肆、對於行政院院本部組織改造方向之建議

此外，經文獻探討及訪談意見分析結果，本研究也針對行政院院本部之各單位業務調整提出具體建議如下：

一、宜改正「行政院處務規程」之部分單位職掌名實不符問題：

依「行政院處務規程」第9條第1款及第2款規定，「內政衛福勞動處」之職掌尚包括戶政、役政、警政、入出國及移民、消防及空中勤務、地政、國土管理、

建築研究、宗教禮制、合作事業及人民團體。惟目前實務運作上，戶政、役政、

警政、入出國及移民為「外交國防法務處」之業務，消防及空中勤務則屬「災害防救辦公室」職掌，地政、國土管理、建築研究為「交通環境資源處」之業務，

宗教禮制、合作事業及人民團體則屬「綜合業務處」之業務。由於前開處務規程所列「內政衛福勞動處」之業務職掌，已與實際狀況不符，雖然前開處務規程所列該處業務職掌係依未來相關部會組織改造方向所訂定，但若原訂相關部會之組織改造作業短期內仍難以完成，則「行政院處務規程」第9條規定宜先依現行實務業務分工進行修正，以符合實際狀況，並俟未來相關部會組改任務完成後再作調整，以免造成外界誤解。

二、行政院院本部宜因應環境、需求等多重因素，持續以漸進方式推動組織改造：

在文檔中行政院組織變革之研究— 以行政院院本部組織改造為例 (頁 117-127)

第五章 結論

第二節 政策建議