學習型組織、創造進化與組織改造之關係

本節分別探討「學習型組織與組織改造關係」及「創造進化與組織改造關係」， 以期從不同學術理論的觀點，獲得組織改造方向之啟發。

壹、學習型組織與組織改造關係之探討

本研究經訪談後發現，絕大多數受訪者(包括 A、B、C、D、E、F、G、H、

I、J、K)皆支持以建構創新思維的「學習型組織」為方向的組織改造，較能因應 外界瞬息萬變的局勢；因為學習型組織強調「系統思考」(跳脫個人或單位的本位 思考，改用全局觀點看待組織改造)、「自我超越」(鼓勵組織成員必須持續不斷 學習新知及追求挑戰)、「改善心智模式」(以開放心胸隨時因應各種局勢變化)、

「建立共同願景」(使組織改造達成組織與個人雙贏的結果)、「團隊學習」(營造 組織學習風氣，並透過業務輪調、參加研討會或跨機關交流等方式促進雙向學習 與成長)等理念，以期成功完成組織改造任務，並達成提升組織效能之正向效益。

相關受訪者之意見可整理歸納如下：

一、學習型組織之要義及其對組織改造之啟發：

「我覺得組織確實應該朝一個具有創新思維的學習型組織來發展，才能夠去 因應外部的變化。以前有學過Peter Senge 的《第五項修練》，『學習型組織』的 概念，大概就從這邊來的。第一個『系統思考』嘛！就是一個整體性，就是我不 是只有一個『個人』，跟外界是有連結、有互動的。然後，它也強調要『自我超 越』，就是說，你可以試著去多做一些不同的東西，也可以追求自我實現嘛！你 給員工一個目標，就是我除了整體思考，為什麼要把它拉到那個層次，就是讓他 覺得工作上會有一些目標與挑戰，我覺得，組改如果可以做到把每個人都帶起來，

我覺得也是不錯的。那，其實還有一個概念是『改善心智模式』，其實每個機關 大概都會有一個本位思考的狀況，個人會有個人本位、單位也會有單位本位，改 善心智模式，就是要超越這些東西，要自己做一些改變與調整。那還有一個概念，

就是要『建立共同願景』。就是你要說服員工跟隨你，其實你需要有一個『共同 願景』。並非你只是機關訂了一個目標說，我今年要做到多少績效值，做到什麼 KPI 指標等；而是，你必須要考慮到員工需要什麼，他也許需要去多學習一些本 職上的學能！然後，當然『團隊學習』也是啦！因為我覺得整個機關之間，如果 只是在互相競爭績效，其實那不會進步啦！所以，應該需要有一個團隊合作、團 隊學習，透過團隊學習來一起學習、一起成長。所以，我覺得組改在這樣一種學 習型組織的型態底下，我覺得是會比較進步的。」(J-5-1)

二、認同學習型組織有助於組織再造之順利推動，並可因應外界環境之挑戰：

「它(組織再造)是一個漸進的過程，我們也講說它是有很多妥協，而且它最 終也是穩定下來。但是我們的疑問就是，時間一定要搞個6 年、8 年嗎？能不能 2、3 年？那它這個差距要怎麼克服？學習型組織是一個答案。假如說這個組織 在組織改造之初，不是說要『解凍』嗎？那『解凍』就是說，你要學習新的東西 啊！假如這個組織已經大家思維上就是學習型，基本上就是比較開放啦！願意接 受新的。那它在變換的時候，大家就不會覺得那麼突兀，就比較順利。那穩定的 時候，大家覺得說，我這是因為學到什麼，所以我改變我的做事方法、調整我的 職能、改變我的組織結構，那就比較容易接受。」(A-5-1)

「自彼得．聖吉 (Peter M. Senge)提出學習型組織後，學習型組織已成為組 織理論之顯學，個人亦認為學習型組織與其他組織結構相較，更能因應外界環境 之挑戰。」(B-5-6)

「組織整體智商可能因組織成員步調不協調、衝突，妨礙到組織的學習及成 長。學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，機關能夠具備創新思維，即時 因應時空環境變化進行組織調整，並不斷構思創新便民的服務措施，這應該是一 個很正確的發展方向。」(C-5-1)

「我認同學習型組織，一個機關要多學習，我們一直很想讓消保官跟法制的 同仁互調，甚至消保官與其他非法制的同仁互調，雖然有其困難性，但卻可以擴 增同仁的視野。不同領域的人可以相互學習。這是一個比較明顯的改變，我不曉

得這算不算創新，但至少慢慢往外擴張及學習，或許是一個學習型組織。另外，

也會和消保團體聯合查核，最近，即和消基會聯合查核校園附近的夾娃娃機，從 不同面向及觀察共同保護消費者權益。除了和消保團體有密切的互動外，消保處 也會和學術團體舉辦研討會，希望和法院有一定的溝通，除可以自我學習外，也 可瞭解法院實務上對消保案件的態度跟想法。我覺得溝通很重要，如果能跟組織 外部的社群有密切的互動，把組織文化變成一個有創新思維的學習型組織，這樣 的組織改造才會成功。」(D-5-1)

「政府組織再造，對於舊有的結構的配置與運作流程會產生巨大的一個變化，

勢必會遭受許多挑戰和困境，那如何採取因應之道：第一個是建立學習型組織進 行組織學習，增加政府的能力。那組織學習以適應外在環境的變遷，學習型組織 是一個不斷學習、轉換的組織，增加組織能力跟適應的能力。」(E-1-64)

「因為組織變動要靈活，就前面有講，就學習型組織～就說要先改變你的心 智模式，要改變你傳統的思維，要團隊學習要彼此互相學習。」(F-5-1)

「學習型組織變成具有彈性方式的處理，這樣的目標跟型態是值得推廣的，

學習型組織在院裡的單位內做更彈性的調整，這部份是比較ok 的，每個人職務 的輪調，就都比較容易做到，但是要跨單位輪調，難度就會很大，但是整體來講，

建構具有創新思維的學習型組織這真的是必須的。外界瞬息萬變，新的知識也一 直進來，本來也就是必須在這組織當中不斷的學習新知識。」(G-5-3)

「大家都不可否認，YES(同意建構學習型組織)！如何進行這個，學理上很 多。」(H-5-1)

「組織成員應該要彼此是互動式學習，我們除了組織的內部學習，還跟環境 外面群族互動，跟國際軌互動學習，不斷從學習中成長，像這樣的學習性組織是 不是比較適合我們組改後的學習型態。沒有充分的互動的情況之下然後做組織的 改造是沒有意義的。應該是組織文化先進行改造，然後再去做組織結構的改造。

沒有型塑出組織文化出來的話。結構要怎麼樣的調整都是無濟於事。」(I-5-1) 「組織發展久了難免都會僵化，或是限於本位思考；所以，機關應該要鼓

勵它的成員不斷地進修學習，然後，在組織奠定一個那種持續不斷精進發展的 學習文化與風氣以後，我想，雖然外部環境還是會不斷快速變化，但是，至少 我們組織還是能夠隨時因應這種外界的變化。因為像現在大家都看得到的，就 是部會首長都要開臉書嘛！因為現在這是一個網路社群、網路新媒體的一個時 代，那你首長推動再多政策，不如把一個政策好好說好嘛！讓民眾有感覺。過 去民眾對於政府施政成果的認知，是比較容易受到電視、報紙等傳統媒體的影 響；但是，現在的年輕人其實更喜歡用臉書、Line 等網路新媒體，來吸收新知 或是瞭解政府施政的好壞。但是其實並不是所有政府機關的公務員，都熟悉這 類網路新媒體的運作，導致他可能無法即使回應或澄清外界的錯誤訊息與報 導。所以，類似這種因為環境變化的情況，如果機關可以具備創新思維，即時 因應整個時空環境變化去進行組織調整，並不斷構思創新便民的服務措施，這 應該是一個很正確的發展方向。」(J-5-39)

「有些部會傳統上面，不管開公聽會、說明會，跟人民溝通的方式，一向 都會讓基層的承辦人覺得花時間，但不會增加決策品質，等於蒐集到的雜訊會 比蒐集到實際新的資訊要來得多太多了，所以我們現在致力做的是不是有一些 新的方法，讓蒐集進來的雜訊可以過濾掉自己，或者自己可以純化自己，然後 最後收到部長或次長層級時，看到的都是新資訊，總之政府在推動這個，就是 典型的學習型組織，就是我們的組織跟社群互動，然後學習成長，這個是典型 的學習型組織。」(K-4-104)

貳、創造進化與組織改造關係之探討

本研究於訪談後，也發現多位受訪者(包括 A、D、G、H、J、K)認同亨利．

柏格森(Henri Bergson)提出的「創造進化論」，有助於釐清與詮釋政府組織改造 的方向。至於「創造進化論」對於政府組織改造之詮釋與啟發，主要在於詮釋組 織改造是一個持續不斷演進的過程，但隨著外部環境的變化，組織必須透過創新 的力量嘗試進行改變（亦即相對應的彈性調整），才能在外部激烈的競爭與挑戰

下得以存活與永續發展。相關受訪者之意見可整理歸納如下：

一、「創造進化論」的基本精神：

「就我本身對亨利．柏格森所提出的『創造進化論』的理解，其實他主要在 談的，就是說，其實『創造』與『進化』本身是不可分割的，因為，所謂『生命』

其實就是『心』這個狀態的持續嘛！即便是拍電影，已經是動態了，可是它只是 某一個特定場景下的連續過程；即便在同一個地點，我們從不同角度去拍攝，由 上而下去拍攝、從水平側面去拍攝，你看到的東西也就會不一樣。因為其實整個 社會就是一個多群體同步互動的過程，它不是一個切開的個別過程。像亨利．柏 格森他有提到，『生命』與『物質』不同的地方，在於他可以讓我們產生一種特 殊的創造力，他稱為『生命衝動』。簡單地說，就算今天我們要創新、要創造，

其實前面如果沒有一個累積的過程、一個基礎，其實也是不可能真正去做一些變

其實前面如果沒有一個累積的過程、一個基礎，其實也是不可能真正去做一些變