第二次新事業發展－隱形眼鏡事業

在跨足醫療產業後，明基材體認到：耗材要走自有品牌，難的是通路推 廣。因此，在投入生醫材料 2-3 年後，明基材又進一步尋找下一個能發揮材料 專長、又能建立完整品牌的醫材市場。偶然間聽聞有過去的光碟片廠商投入隱 形眼鏡製造，加上當時恰巧受託接管製造隱形眼鏡的視陽光學，讓明基材仔細 分析了隱形眼鏡一番。

1. 核心技術延伸

隱形眼鏡難度高，包含光學、高分子、精密模具、滅菌抗敏、光學檢測、

精密雕刻等技術，這些核心技術在小公司難以發展起來，但在明基材皆備，才 決定投入隱形眼鏡產業、接掌視陽光學。

2. 產品認證門檻

由於屬於侵入性醫材，隱形眼鏡需花較長時間取得政府認證。雖然認證加 深了投資隱形眼鏡的沉沒成本，但反過來說，由於明基材有高分子材料研發的 核心能耐，加上投入傷口護理市場後對醫材的了解，不須如其他電子本業新興 廠商從頭摸索技術；一旦通過認證，明基材就能拉開與其它新事業發展廠商的 差距、更容易搶進市占。

3. 市場動態

歐美市場慣用透氧度與品質更佳的矽水膠鏡片，但亞洲隱形眼鏡市場卻以 水膠鏡片為主。相較於目前欲跨進矽水膠的台灣廠商都沒有光學基礎、舉步維 艱，明基材本於對矽水膠的技術掌握，對於將矽水膠鏡片帶入台灣市場具有信 心，恰好能創造新市場以切入隱形眼鏡的戰局。

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二、發展標的

1. 製造層面

明基材於 2008 年轉投資視陽光學，由明基材專注研發矽水膠鏡片、視陽則 進行鏡片 OEM/ODM 生產。廠房位在馬來西亞的視陽光學原本只製造水膠鏡 片，但明基材的矽水膠包括注模、旋膜、決定弧度的車模仁等技術皆與水膠不 同，因此視陽僅能提供製造設備，而明基材則在技術上自行研發並改善製程。

2. 研發層面

由於明基材具備高分子材料的核心技術，故不論隱形眼鏡或生醫材料，皆 是由內部研發團隊發起並主導。在便利導向的一般鏡片產品上，明基材則是取 得視康集團（Ciba Vision）高透氧矽水膠的專利授權，在此基礎上獨家開發出

「親水矽科技」，成為台灣第一家以矽水膠材質鏡片為主的廠商。親水矽科技不 只使鏡片透氧度達 DK/t 150，逾一般水膠鏡片的 6 倍，更首創全球第一個無溶 劑配方製程，減低消費者配戴時接觸保養液的不適刺激感。在美觀導向的角膜 變色片上，明基材亦運用獨家全隔色科技，推出「美若康綻美」系列，以三道 精密的膜層貼合工法，將花紋色料包覆在中央，使眼睛得以與色料完全隔離，

剔除掉色疑慮，成為世上首款的矽水膠角膜變色片。

3. 品牌與行銷層面

為了不讓電子形象過強的 BenQ 使消費者抗拒，明基材改用美若康作為品 牌，不過在鏡片包裝盒上仍有 BenQ 的小標示，保有品牌影響力，卻又與集團 的品牌主體保持距離，進退得宜。美若康在 2012 年 3 月進入台灣隱形眼鏡市 場，在銷售面上主打矽水膠鏡片產品，並積極布局國內各大眼鏡通路。

4. 通路層面

明基材的隱形眼鏡銷售投入傳統眼鏡行通路，但台灣不少連鎖隱形眼鏡通

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路不是認為有架眼鏡利潤較高、未了解到有架眼鏡生命週期較長，就是完全低 價導向，缺乏品牌推薦的忠誠度，更不願花時間進行門市及消費者教育。但明 基材的矽水膠鏡片不只對台灣是新材質、單價亦偏高，因此在合作對象的搜尋 上，明基材花了不少心力。

最後，明基材看中專業度高、配有驗光師、不開放加盟、且隱形眼鏡業績 占比高的小林眼鏡。小林能精準預測每店庫存，包括散光、近視度數的貨量配 比，提高回客率。而嚴謹度高、注重消費者教育的大學眼科，亦成為明基材 2013 年起的合作對象，除了在矽水膠推廣上成效顯著，更甚至與中國的明基醫 療體系院方有雷射手術合作，在友達集團的醫療生態系中扮演更多重的角色。

明基材不只有總經理林恬宇親自一一拜訪門市，與專業眼鏡通路建立互 信，更推派講師去門市教育銷售員，先強調矽水膠鏡片的舒適與透氧度，再讓 有興趣的消費者回頭去探討材質，以期打破傳統通路中銷售員口才決定業績的 瓶頸。隨著明基材一步一腳印地耕耘品牌，光是 2014 上半年，美若康在台業績 就已超越 2013 全年業績。

5. 次要標的： 能源膜相關事業

除了看到生醫市場的穩健成長，隨著環保意識抬頭，明基材亦看到再生能 源發展帶動環保電動車及能源膜市場的擴大。同時，發展生醫產業過程中，在 行銷上選擇了品牌與多角化，但在製造上卻主要僅採用明基材的膜層拉伸、高 分子、及光學檢驗等技術；若同時發展能源膜事業，則偏光片製程中的卷對 卷、射出成型、精密雕刻等能力，更能有效地於能源材料研發與製造上加以運 用，更有技術相容性與綜效。

因此，明基材的觸角，也能伸入綠能與能源膜產業： 在綠能產品方面，明 基材最早是研發出太陽能模組用背板，雖在 2009 年 12 月通過 TUV 及 UL 測試 而開始出貨，但綠能產品因保固期長，不易取得客戶信任，使通路難以推動。

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在能源膜方面，明基材則在 2010 年與中國車廠奇瑞集團旗下的蕪湖奇瑞科 技，合資成立達尼特公司，合作開發鋰電池隔離膜。雙方所研發的單層、多 層、及塗佈隔離膜吸油能力強，能增強油電利用效率，於 2012 年正式量產出 貨，瞄準前景看俏的電動車能源市場，可望成為明基材的新成長獲利來源。

三、發展挑戰與調整

1. 新事業發展共識不足

明基材第一次新事業發展偏光片，是從電子業跨入化工業，雖是激烈的急 轉彎式新事業發展，但仍為製造導向（B2B）。第二次新事業，明基材發展生醫 事業，選擇走多產品策略、從應用端著手；雖是採用微調的漸進式新事業發 展，並策略聚焦，遵循類似日東、富士（Fuji film）等化工公司的轉型軌跡，貌 似適合明基材的體質，卻是從製造導向轉為銷售導向（B2C），難度提高甚多，

內部共識未如以往強烈。

2. 企業文化衝擊

由於第二次新事業發展為行銷導，因此迫切需要行銷人才擔任產品經理

（PM）。相較於 3M 公司有 44%是行銷人才，明基材只有 4%。過去，明基材文 化為精簡製造的成本導向，強調扮演好 B2B 的垂直整合角色，只要符合客戶所 提規格即可。但如今的銷售導向注重與客戶溝通、了解需求，明基材的製造本 位反而成為阻礙，使新招募的行銷先鋒容易與研發團隊產生價值衝突。

3. 組織與規章協調待加強

同時，明基材的治理規章不若 3M 公司對行銷部門有獎勵的彈性，對行銷 人才的激勵又更少一層。另外，如何維持偏光片、生醫、隱形眼鏡等各大事業 團隊都保有主軸，專業獨立又能協調互助、產生綜效，更是領導者的難題。因 此，不只製造本位的管理階層需要思路轉變，公司規章更需同步調整，才能持

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續品牌經營。

4. 新事業發展的兩次亂流

明基材由製造跨入行銷的第二次新事業發展，不免遇上「大船難轉彎」的 窘境，而接連於 2011、2012 年遭遇的兩次經營亂流：

2011 年，明基材頂著剛上市的光環，毅然退出光碟片市場；雖然第一次新 事業發展後的偏光片事業已占營收九成，但即使光碟片事業的當時營收占比僅 4.8%，明基材仍低估了光碟片事業的退出成本：儘管明基材第一季營收達 48.4 億新台幣，較去年同期成長 10.2%，但處分完光碟片設備等的固定資產、庫存 品、及原料後，卻虧損達 3.7 億元。

2012 年，全球經濟嚴峻，使面板業景氣疲軟，面板的供過於求造成價格持 續低同迷。同時，明基材尚未完全擺脫電子業思維，於年初調整部分偏光片產 線以集中生產，導致製程轉換後新產品放量的良率下挫。再者，偏光片成本因 高價日幣而持續走高，而明基材又尚有醫材新事業需大量投資，這諸多因素亦 造成公司大幅虧損、獲利跌跤。

四、人才策略

1. 行銷人才招募

面對的第二次新事業發展中隱形眼鏡與生醫事業部的行銷人才缺口，明基 材沒有如第一次新事業發展般自友達集團借調技術人力，而是以明基材內部人 員與外部人才占比各半的混血團隊打品牌戰：明基材內部團隊主攻新案開發

（RD），部分來自台北與中國明基的 BenQ 品牌人才則主打產品行銷（PM）。

2. 行銷與研發的人才融合

過去 RD 工程師談規格、品質不良率 （DPPM）的製造文化，與如今 PM 和應用工程師接觸客戶以定義產品介面的應用導向文化產生衝撞；PM 談的消

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費者滿意度難以量化，而 RD 常問規格錯在哪裡，雙方難在同一頻率溝通。

面對衝突，明基材以建設性辯論來協調：規定 PM 與 RD 一同合作產品計 畫，讓工程師有外部觀點，而外部業務員則要學習內部指標化，透過訪談量 化、統計去極值、及情境複製，確實掌握客戶需求並轉化為規格。同時，明基 材也鼓勵從 RD 人員裡培養 PM，這樣的人才具備內外觀點，更能了解規格與需 求的平衡。

3. 事業單位協調

第二次新事業發展後，明基材的事業群橫跨偏光片、光學膜、生醫材料、

隱形眼鏡、及能源膜，協調各事業單位（BU）是應保留在公司內部，或衍伸分 割為新公司（spin-off）以發揮綜效，是明基材的重要議題之一。

過去友達集團內的達方曾為蘋果代工 iPod，而 iPod 團隊曾一度因獲利高而 希望分家未果；但明基材過去的鍵盤事業部，卻在領導人認為深具潛力下分割 予達方電子，可見友達集團對於事業部是否衍伸分割，乃因案制宜。相較於 此，明基材則有事業部合一的共識，雖然不同事業團隊間須花更多心力協調，

卻也更有包容力與向心力，在多產品策略上有統一的前進方向。

卻也更有包容力與向心力，在多產品策略上有統一的前進方向。