第一章 緒論
第一節 研究動機
1990 年代起，在政府的獎勵政策推動下，台灣電子製造業起飛，面板產業亦 隨著平面顯示器需求提升而顯著成長。2000 年起，台灣大型面板產業的全球市 佔率達 20%以上，電腦產業之市佔率亦達 40%，而半導體產業之市佔率更躍居 50%，為台灣締造經濟高峰。
近年來，隨著科技日新月異、市場需求轉變，造成毛利遞減，使得產業榮景 逐漸褪色。這些外在競爭環境的改變，考驗企業能否不斷推陳出新，積極推動新 事業的發展。
明基材料前身為達信科技，成立於明基友達集團與宏碁集團分家的 2002 年，
首先佈局在電腦周邊裝置之製造，繼而成為國內最早量產 CD-RW 光碟的公司。
然而，在光碟事業仍穩定獲利的 2003 年，看到光碟產業不具未來性，從而開始 擘劃第一次新事業發展。
明基材料掌握了製造光碟的卷對卷、混合層、塗佈、光學檢驗、無塵生產技 術等材料專業，加上友達集團的協助，使其可以尋求面板上游的偏光片原料來源，
協助其轉攻偏光板，正式由電子業轉進化工材料業。明基材料由 2005 年的跌跌 撞撞，經歷技術突圍、良率考驗、及生產思維調整，到 2007 年才逐步穩健發展。
然而，在業務穩定成長的同時，明基材卻注意到偏光片的跌價趨勢與新材質 威脅，加上看到 2008 年金融海嘯擊垮眾多產業，卻唯獨醫療市場仍有成長潛力，
因而思索發展醫療事業的可能；恰巧其母集團友達先前已有接管南京港口醫院的 基礎，更堅定了明基材的發展決心。於是，本於基礎材料的研發能力，積極朝生 醫材料挺進，由製造轉型品牌。此外，為了與明基材互補，友達集團更搭起完整 的醫療價值鏈：不僅於醫療設備層面，成立明基三豐，更於醫療服務層面，開設 南京、蘇州明基醫院，建立完整醫療生態系。
明基材於 2008 年起開發止血、傷口護理、皮膚保養等先進敷料產品外，更 於 2010 年轉投資視光學，並在 2012 年 3 月以自有品牌美若康 (Miacare) 進軍台
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灣隱形眼鏡市場。經歷過 2011、2012 年兩次新事業發展亂流，明基材在 2013 年 開始轉虧為盈，並以生醫產業雙引擎，分別朝中國與東協市場延燒動能。
兩次新事業發展，明基材總是在事業頂峰時，開始思考下一步的成長動能。
在眾多可能的市場中，明基材也能選出能與核心能耐相關、集團資源相呼應的發 展標的。
第二節 研究問題與目的
企業在經營過程中，隨著內部規模與範疇的擴大、及外部產業環境的變動，
在核心業務領域中發掘的成長機會勢將遞減。為了進行持續成長，除了致力於內 部核心能耐的進化，推動新事業發展與內部創業勢在必行。在開創新事業時，企 業往往將原本核心事業的資源、能力、與經營模式，直接或間接地複製或延伸至 新事業上。然而，僅僅由內而外地推動新事業，在面對環境與市場變異時，未必 能有效回應；相對地，藉由引進外部資源、由外而內地成長，亦是新事業發展不 容忽視的重要途徑。另一方面，對於新事業發展，學界與業界多半著眼於階段性 指標、策略擬定、與績效評量，或僅止於探討較表層的新創事業性質與所需組織 型態的適配，而容易忽略了新事業發展的關鍵基礎－ 組織架構，對於實務上組 織的深度調整與運作著墨不多。同時，新事業中的新能耐建立常為學術剖析之標 的，但在組織調整過程中，關鍵新能耐養成後如何持續因應後續的環境變化，並 呼應未來的潛在新事業發展可能，卻仍許多有探討空間。因此，本研究對經歷兩 次不同新事業發展型態的明基材料進行個案研究，以期探討以下問題：
1. 企業在發展新事業時，如何善用外部能力進行成長?
企業在培育新事業時，往往利用內部資源進行創新，與本業之間具有密 切相關或互動。然而，產業環境的變遷與市場需求的異動，使得以既有內部 能耐為基礎發展的新事業面臨挑戰。因此，企業如何引進開放式創新、建立 策略聯盟以推動新事業成長，是不容忽視的課題。明基材料在新事業發展過 程中，分別引進不同層次的外力來源，建構針對不同市場的策略陣營，可加 以進行探究。
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2. 企業於新事業成長過程中，如何在引進外部能力後，進行適切的組織調整?
當新事業受到外部能力挹注與進一步資源配置後，其事業策略能否有效 執行的基石，在於既有組織是否能隨著事業方向轉變進行調適並保持彈性。
而組織的規劃與相應變革，不但影響本業與新事業的資源分配比重，更牽涉 到如何調解本業與新事業的利益衝突。明基材料在兩次新事業培植過程中，
不論是企業價值、生產思維、組織設計、乃至與人才策略，皆有層面上之調 整，可藉以分析企業如何透過組織來回應外部資源，並養成內部能力。
3. 在引入外部能力的情形下，企業進行組織調整後，如何建構動態能力，持續
推動新一波新事業發展?不論是外部策略聯盟的構築，或內部互補的組織調整，目標皆是在於形成 新的動態能力。其中，除了高度相關的新事業如何由本業的既有能力加以延 伸，而較低度相關的新事業如何透過外部聯盟進行建構之外，最關鍵的議題 在於新能力如何維持其彈性，得以持續回應市場變化，醞釀下一次發展新事 業的能量，形成正向的動態循環。本研究希望透過探尋明基材如何培育動態 能力，並進一步了解這些能力如何與環境呼應及動態成長，在下次新事業的 開放式創新或聯盟合作模式上引發綜效。
基於上述研究問題，本研究期望能達到：
1. 企業在發展新事業時能認知到如何引進外部能力，並釐清與外部夥伴的連 結度、合作模式、與可能限制，將能更有效運用開放式創新、使外部聯盟能 策略同步，並提供有關資源調度及協調、及促進多樣新事業多頭成長的方針。
2. 藉由對明基材的研究，本研究希望能讓企業在扶植新事業時，如何落實組織 的劃分與整合，同時如何激勵本業與新事業間、抑或不同新事業間的人才協 調與互動，降低組織變革阻力，以推動創新並形成新的動態能力。
3. 以明基材料為範例，探討在透過外部能力與組織變革後，如何形成新能力，
並維持其動態性，為下一次的新事業機會儲備動能，進而形成正向的新事業 發展循環，摸索出企業創新成長的軌跡。
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第三節 論文架構
本研究主題為「新事業發展與動態能力建構－ 以明基材料為例」，全文共 分為七章：第一章之緒論，乃概述研究背景與動機、問題、與目的；第二章為 相關文獻之回顧與彙整；第三章闡述本研究之研究架構與歷程；第四章分別解 析偏光片產業、生醫材料產業、及隱形眼鏡產業；第五章提出明基材料於兩次 新事業發展之思維與策略；第六章導出研究成果；第七章則為最後結論與相關 建議。
圖 1-1 論文架構圖
資料來源：本研究整理
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