第二章 文獻探討
第一節 新事業發展
第二章 文獻探討
第一節 新事業發展
一、新事業之定義
企業經營包含許多了重要面向與策略層次。在動態競爭當中，隨著企業在原 本核心產業的耕耘日漸成熟、市佔率與營收成長逐步減緩，則不論是為了積極地 開拓新市場、或消極地阻卻對手擴張，發展新事業以維持成長往往是企業須考量 的重要議題。
Miller (1983)對新創企業的解讀則為：新事業的不確定高，且可能有現金短 缺、市場技術變化、產品缺乏競爭力或無法即時上市、無法吸引優秀人才等風險，
故對新創事業而言最重要的，在於建立團隊、資金募集、產品研發、與市場規劃。
Block and Subbanarasimha (1989)認為企業新事業(Corporate Venture)其內涵包括
「本業的成熟」及「達成策略目的」，兩者實則為一體兩面、互為應果。企業除 了希望持續成長，更要回應來自市場的競爭壓力，使得培養新事業成為必要策略。
Block and MacMillan (1995)則指出，新事業應包含下列特性：對企業而言是 一項新活動外，應由組織內部發起或執行，而目的在於增加未來營收、獲利、生 產力、或品質；除了較本業有更高的失敗風險、虧損可能、及不確定性外，與本 業在發展過程中某時期將是分開營運的。由此來看，企業發展新事業、開展新部 門、或擴張事業版圖雖有所重疊，但新事業具有分離營運的發展過程，是主要用 以判斷兩者的差異所在。
Govindarajan and Trimble (2005)則指出：企業主雖可透過併購策略以獲得短 期上的成長，但組織內部「有機的成長」雖難度較高，卻更有利於企業的長期發 展。「有機的成長」包含二種途徑：一是既有事業的成長，易因組織成立愈久及 產業愈成熟而愈受限；另一則是開創新事業模式，以策略性創新掌握長遠成長與 企業的競爭優勢。
即使新事業已初步營運、已設立生產與銷售架構、甚至管理團隊亦大致成形，
並也建立生產與初期銷售，然由於經營仍不甚穩固，因此仍不易融資。以高科技
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Van de Ven and Schroeder (1984)針對不同工作特性，將新事業發展分成：探 勘問題期(problem exploration)、挖掘知識期(knowledge exploration)、事業發展期 (business plan development)、公司啟動期(company startup)等四階段，分述如下：
1. 探勘問題期(problem exploration)：首先進行市場評估與調查，並確認潛在顧客 的產品需求，最後確認新事業發展的潛在利基。
2. 挖掘知識期(knowledge exploration)：探尋符合市場需求的技術來源和可能產品。
3. 事業發展期(business plan development)：擬訂商業計劃，同時聘請財務、法務、
及行銷等相關專家加以檢視，以保障企畫之可行性。
4. 公司啟動期(company startup)：以小規模方式逐步執行計畫，進行必要調整並 從錯誤中學習，使新事業發展更穩定。
Kazanjian and Drazin (1990)則藉由研究科技業發展實體產品的過程，新事業 發展分為：概念及發展期、商品化期、成長期、及穩定期等四大階段：
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由於新創企業的策略行為有別於一般穩定型的公司，Stevenson and Jarillo (1990)嘗試以機會基礎為觀點，來描述新創企業的策略行為，分為六大構面：
資料來源：Stevenson and Jarillo (1990)
Block and MacMillan (1995)則將企業的新事業發展區分為六個階段：設立平 台、選擇事業、計畫組織並起始新事業、監控並管制新事業、獎勵新事業、及從 經驗中學習。
Baghai, Coley, and White (1996)則將新事業發展與企業成長進行結合：身為 麥肯錫公司的資深顧問，其針對不同行業的 40 家高速成長公司進行研究，而歸 納出成長三層次理論( Three Aspect Theories)：
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1. 第一層次：延續及鞏固核心事業：企業應檢視既有業務的利潤創造、績效導向、
成本結構競爭力、營運表現穩定度、市占率表現、及面對市場新技術或新競爭 模式改變的適應能力，邁向業務多元化，以支持對成長的追求。
2. 第二層面：發展新事業：企業應挖掘具高經濟價值、值得大力投資、在市場上 有爆發力、對投資人有說服力、同時能吸引業務人才的新事業，並以最大化 淨現值為投資原則。加速發展新事業的發展，亦可能反過來支援或刺激核心 事業的改良，形成良性迴圈。
3. 第三層面：開創未來的事業機會：企業應從既有產品、服務、及市場研究著手，
以價值曲線等方式找出未被滿足的需求利基點，進而延伸本業或新事業，進 行初步的少量投資及實質運作，並維持策略選擇彈性，擘劃未來成長可能。
圖 2-1 組織之成長三層次
資料來源：Baghai, Coley, and White (1996)，《企業成長煉金術》，台北:時報出版 表 2-2 組織成長之各層次考量
資料來源：Baghai, Coley, and White (1996)，《企業成長煉金術》，台北:時報出版 第一層次 第二層次 第三層次
關鍵因素 注重績效 營造創業環境 獨特競爭優勢 評估標準 利潤
投資報酬率(ROIC)
營業收入 淨現值(NPV)
選擇權價值
所需人才 企業經營者 企業創造者 前瞻開拓者 所需能力 切合現況的
能力平台
內部研發或外部 取得能力
所需能力不確定
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Baghai, Coley, and White (1996)指出要使企業在三層次成長，具有三大前提：
1. 成長資格：企業首先須在競爭上取得領先，抽離無關緊要的業務，並維持財 務能力以達到成長資格。
2. 成長決心：由領導階層去除組織結構中的障礙、協調組織衝突、確保企業文 化、建立激勵機制、遴選出關鍵管理人員，以推動員工的思維創新。
3. 成長動能：企業應建立能力平台，並釐清平台所需的能力，提高能力被模仿 的難度，使平台在吐舊納新的過程中，逐步累積成長動能，促進業務的階級 化成長。
成長三層次理論，藉由強調不斷地建立新事業，同時從內部革新其核心業務，
保持新舊事業更替的連續性；一旦市場遽變，企業即能及時地將事業以新代舊。
同時，進行有效的市場區隔，也更容易形塑成長策略：在第一層次維持顧客忠誠 度，在第二層次提升業務創意，並在第三層次給予啟發。
綜上所述，發展階段的區隔不但有助於了解新事業的當下定位，更對於各階 段的策略擬定。然而，除了對發展時期的探討，新事業創新類型的界定，更決定 新事業發展方向，對於各時期的策略架構有決定性影響。
三、新事業的創新類型
Freeman (1982)認為選擇創新的類型不同，會影響企業的資源配置及創新；
新事業與其組織的創新類型不同，就必須要具備不同的資源與能力。Chesbrough and Teece (1996)認為創新可分為具獨立性的「自主」( autonomous)創新，及與既 有創新互補或連結的「基本系統」( systemic)兩類。Ettlie (1984)則將創新分為躍 進式、突破式(radical innovation)、與漸進式(incremental innovation)三大類。
Christensen and Raynor (2003)則提出了破壞性創新理論，將創新歸為「維 持式創新」與「破壞式創新」，衍生出三種創新事業策略：「維持性創新」專注 既有產品之改進，以更高的產品性能鎖定高階客群；「破壞性創新」則再細分為 針對新市場與針對低階市場的破壞性創新：新市場的破壞性創新是以更低廉、
方便、或易於使用的產品主攻未消費的潛在顧客；低階市場的破壞性創新，則
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是爭取已被主流產品過度服務的低階市場，以低成本但夠好的產品吸引低價取 向的客層，侵蝕既有競爭者的市佔率。
圖 2-2 破壞式創新之三度空間模型
資料來源：Christensen (1997) 表 2-3 創新類型之三層面策略
資料來源：Christensen and Raynor (2003)
Govindarajan (2005)認為創新包含了不同類型，各類型創新所需的管理方法 亦有區別，分述如下：
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2. 流程革命：透過新技術的執行，引發事業流程的大幅進化。
3. 產品或服務創新：優化現有產品或服務，但不改變既有的經營模式。
4. 策略性創新：著重於流程或產品的創新，雖不涉及技術的改變，卻擴及事 業模式的實驗與創新。
由上述的文獻可知，不論新事業發展如何分期，各階段皆會面臨不同的挑戰；
尤其在初期的探勘與概念發想後，如何將事業藍圖具體化、甚至建立技能平台，
往往更是考驗的開始。而新事業創新類型不論是市場、產品、或流程導向，都有 賴技術與資源的挖掘。是故，如何藉由開放式創新引進外部能力、甚至建構策略 聯盟，對新事業發展亦至關重要。
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