新事業的動態能力

一、動態能力

企業發展新事業時，透過外部的合作與內部的組織變革，目標乃在於建構 其動態能力(dynamic capability)，以回應環境挑戰與市場需求，甚至為下一波的 發展培養潛力。Teece (1994)將「動態能力」定義為企業整合、建立、及重新建構 內部與外部能力以快速回應環境變動的能力。Teece, Pisano, and Shuen (1997)則 將動態能力進行區分為「動態」和「能力」，其中「動態」是指組織能力的更新，

「能力」則著重企業的適應、整合、重新配置內外部技能、資源、及能力，以在 恆變的市場中取得平衡。

Eisenhardt and Martin (2000)則認為「動態能力」是企業為了配合甚至創造市 場改變，所進行資源整合、重建、獲取、及釋放的過程，並強調動態能力是由企 業之歷史經驗所形成。Zott (2003)指出動態能力為引導企業從事資源配置，與執 行組織營運規範的發展過程。Shan, Gary and Ming (2006)則強調動態能力為企業 在多變環境中快速反應並創造改變的能力。Erin, Steven, and Mehmet (2007)更提 出：動態能力所架構的競爭優勢不須完全藉企業資源以產生，而是在於管理者如 何調度資源。由上可知，動態能力為企業藉多樣的資源運用方式呼應環境變動之 能力，且所衍生的競爭優勢端賴領導人的資源配置能力，以適應外在的複雜變化。

Teece et al. (1997)進一步將動態能力加以解構，拆解出三大構面：「程序」、

「定位」、及「路徑」。「程序」是指企業執行活動之方法、過程、步驟、例規、

與有關之活動或學習；「定位」是企業的獨特技術資產、智慧資產、互補性資產、

及企業與供應者及互補者的外部關係；「路徑」則為企業可選擇的策略，以從現 有程序及位置移動至新資產與流程的軌跡。各構面詳述如下：

1. 程序 (Process)：包含協調/整合、學習、及重置/轉換等三大角色：

(1) 協調/整合 (coordination/ integration，靜態概念)：

企業需協調內外部活動，以持續更新企業的動態能力；同時，企業亦須注重 外部活動與技術之整合，以提升產品開發之績效、取得策略優勢。

(2) 學習 (learning，動態概念)：

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學習為透過重複與實驗，使任務執行更順遂與迅速的過程，使企業能藉由 一次次的經驗累積及環境偵測來修正現存問題、持續改善、甚至發現新的 產品機會。企業間亦能以許多外部合作方式進行學習。

(3) 重置/轉換 (reconfiguration/ transformation，轉換觀念)：

重置與轉換的能力本身就為一種經由學習而獲取的企業技能。資源重置在 動態能力中最具關鍵，需同時透過外在與內在的轉換，以在急遽變動的環 境中創造價值。藉由持續的市場監控、技術精進、及採用最佳實務，企業 愈能熟練重置/轉換能力，即能保持愈高的彈性，並愈早達成目標。

2. 定位 (Position)：為企業具有的專屬性資產(firm-specific assets)，可細分為：

(1) 技術資產：不易透過交易取得的內部資產，須保護所有權以建立差異性。

(2) 技術機會 (Technological Opportunities)：

指企業過去的科技機會將影響其未來在特定領域中產業行為的持續表現，

而競爭者之間的研發活動亦會衝擊彼此間技術機會的深度與廣度。

近期，Teece (2007)更結合不同學者對動態能力的解讀與補充，認為動態能力 會受到組織章程及結構的影響，並需透過高階主管來構築；同時，動態能力的生

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成須與外在環境進行連結，並且藉由機會的覺察與掌握來轉換成企業內部能耐。

因此，他將動態能力的產生途徑進一步歸納為三大構面：

1. 察覺機會 (sense opportunity)：

廠商會持續在技術與市場中進行掃瞄、搜尋企業內部與外部機會。

2. 抓住機會 (seize opportunity)：

廠商在不確定性情況下，透過投資例規、資訊收集、管理制度以協助正確決策。

3. 重新配置資產 (reconfigure asset)：

意指意指廠商中高階主管透過資產間的調和與企業革新來維持動態能力。

二、動態能力之構成

Pavlos (2004) 認 為 動 態 能 力 是 具 有 多 構 面 的 資 源 重 新 構 型 能 力 (reconfigurability)，而「重新構型能力」是指能重新配置程序 (deployment process)，

以達成創新構型的能力，以應對環境變化。王友民、張宏榮(2007)進而由其架構 整合出動態能力的構成：市場感應、吸收、協調、整合、及網絡能力，詳述如下：

1. 市場感應能力 (Sensing)：

「動態能力」為企業整合、建立、及重新配置內外部能力來因應快速變動 環境的能力(Teece et al.，1997)；因此，能感覺環境變化、了解顧客需求的市場 感應能力，能使企業更快反應並維持策略彈性 (Bierly and Chakrabarti ，1996)。

同 時 ， 對 於 環 境 變 化 的 持 續 觀 察 ， 也 才 能 讓 動 態 能 力 呈 現 多 樣 化 面 貌 (Elsenhardt et al.，2000)。當組織發現市場機會時，則是將透過組織調整本身資 源的能力配置能力以取得機先 (Luo，2000)。企業處理環境改變主要由組高階 管理者領導，因此若領導者能掌握動態能力以推動轉換，則能力的生命週期分 支可較流暢進行(Helfat and Peteraf，2003)。

2. 學習能力 (Learning)：

組織需整合不同領域的知識以運用至新產品發展、改善製程、組織決策上 的能力(Bierly and Chakrabarti，1996)，因此需要能探索、鑑別、轉換、及產生 知識的學習能力。學習能力乃是藉由共同的編碼，來溝通與協調不同的知識 搜尋程序，從而由組織的新邏輯、活動、及例規中產生(Teece et al.，1997)。

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每ㄧ種學習能力模式係因應變革之威脅與機會(Ron，2004)，而在成功挑戰變 革後，動態能力更透過學習創造新的優勢資源(Luo，2000)。

3. 協調能力 (Coordinating)：

Volberda (1999)詳述組織的彈性能力是來維持組織與環境之間的一種動 態配適狀態 (dynamic fit)，並指出結構彈性來自組織的跨功能團隊設立、管理 略聯盟、虛擬組織、買者與供應商關係(Teece et al.，1997)；以內部來說，組 織除了將能力或資源重新組合，亦應整合知識以提升資源的善用能力，甚至 整合策略彈性並協助正確決策(Eisenhardt et al.，2000)。是以，整合能力不但 是藉著深度分配多樣的投入要素，專注於成果貢獻與呈現的能力，亦是透過 統整人力資本、社會資本、管理認知三大要素，以建立與重置資源的動態能 力(Ander and Helfat，2003)。

5. 網絡連結 (Networking)：

在高度動態市場下，環境的改變並非線性，市場障礙較為模糊，供應鏈的 參與者亦是可隨時移動的，產業結構並不穩定 (Eisenhardt et al.，2000)。故為 了因應環境的高速變化，企業必須運用其建立的價值網絡能力(Moller et al.，

2003)，例如透過策略聯盟的共識與同步行動，即時回應價值鏈，才能使動態

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Eisenhardt and Martin (2000)延伸了資源基礎理論，將動態能力定義為組 織運用資源進行營運的過程，更是一種組織制定產品創新、流程創新、及策略

Leonard-Barton (1995)由知識基礎面向出發，將核心能力視為提供或區別 公司競爭優勢的知識集合，包含實體系統、技術系統、管理系統、價值常規：

Bierly and Chakrabarti (1996)指出策略彈性 (Strategic Flexibility)可作為動 態能力之代理，較競爭者更快對外部環境劇烈變動，如競爭範圍的擴大、技術 創新等提出反應；策略彈性可區分為以下四項：

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(1) 製造彈性 (Manufacturing Flexibility)：對高科技產業而言，由於量產需大量 資金投入，產品生命週期變化又易使訂單量大幅震盪，故製造彈性格外重 要。換言之，愈是產品導向的組織，製造彈性愈小，組織策略也愈難反映。

(2) 財務彈性 (Financial Flexibility)：現金資源的可使用性愈高、或資產的變現 性愈高，再搭配管理能力時，組織較能靈活調度資金以回應外部環境變化。

(3) 行銷彈性 (Marketing Flexibility)：透過行銷所建立的品牌形象與忠誠度較 能確保消費基礎，同時增進顧客的黏著度，在變化的環境中穩固客層。

(4) 知識廣度 (Breadth of Knowledge Base)：組織整合不同領域的知識並運用 到新產品發展、改善製程、及組織決策上的能力。

4. 動態能力的能力構成面向：

Luo (2000)延伸 Teece et al. (1997)的動態能力面向，提出動態能力的三種 能力構成：能力取得、能力配置、能力更新等三方面：

(1) 能力取得 (Capability Possession)：是組織透過獲取資產以掌握競爭優勢的 方法。企業尤其需取得內嵌於組織中、競爭者難以模仿的獨特性資產。在 進行海外投資時，企業的獨特能力取得關鍵，乃同時移轉這些知識性資產。

(2) 能力配置 (Capability Deployment)：能力配置是當組織發現機會時，調整資 源以搶得先機的能力。為了將知識資產予以最佳化，組織必須瞭解什麼樣 的知識配置、流通。與整合方式最佳，以使得組織資源分配的效率最大化。

(3) 能力更新 (Capability Upgrading)：能力更新是藉由動態學習為組織創造新 的競爭優勢。而競爭優勢不只著重取得及分配組織資源，尚包含吸收新知 識的學習能力。學習能力亦不只是將新概念或創意整合成組織知識，尚須 讓知識可在組織內分享流轉、提升組織資源地位。並促進組織更新。

5. 動態能力的資本構成面向：

Ander and Helfat (2003)主張組織建立、整合、與重置資源的動態(管理)能 力需要管理者做出高水準的決策，而提出動態能力的要來自下三大要素：管理 的人力資本、管理的社會資本、及管理認知，作為制定營運決策的基礎(Walsh，

1995)，進而決定了企業組織的績效。一群科技先驅所組成的團隊傾向發展全 新技術，而由風險歸避者所組成的團隊卻可能選擇改進既有技術 (Helfat and Peteraf，2003)。

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6. 動態能力的能力生命週期面向：

動態能力會透過對營運能力的影響間接改變企業產出，領導者的決策會 影響動態能力的發展路徑，而能力生命週期則可勾勒出動態能力的演變歷程：

(1) Helfat and Peteraf (2003)認為在能力自建立、發展、至成熟的過程中，為因 應環境變化會產生六種可能的轉換分支：衰退能力、縮減能力、再生能力、 (b) 能力模型 II：機能部門之程序管理能力(process management) (c) 能力模型 III：經理人進行資源型態鑑別與配置的合作彈性能力

(coordination flexibility)

(d) 能力模型 IV：資產運作層面之資源彈性能力(resource flexibility) (e) 能力模型 V：執行運作層面力之作業彈性能力(operating flexibility)。

7. 動態能力的產業網絡面向：

Moller et al. (2003)整合了產業網路理論(Industrial Network Theory)而提出 價值系統連續帶觀念(Value-System Continuum)，其內涵包含核心價值產生 (Core Value Production)、附加價值產生(Additional Value Production)、及未來價 值產生(Future-Orientated Value Production)。企業要從事價值創造，則須須在動 態能力中嵌入網路視野、網路流通與管理、及網路規劃等面向，強化組織內部

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