新事業的組織變革

一、新事業組織樣態

企業在新事業發展時，除了外部合作模式與聯盟夥伴的揀選，進行由外而內的成長 之外，如何使組織架構具體化，亦屬同等重要。Chesbrough and Teece (2002)認為由 於創新型態及所需技能來源的不同，可將新事業組織變革劃分為四種型態：

1. 走向虛擬：當企業自主創新，且技能須自企業外部獲取，企業應虛擬分權。

2. 結盟或自行創新：當自主創新，但技能須由內部創造，應結盟或獨立創新。

3. 謹慎結盟：當創新為系統性，且技能須自企業外部獲取，企業應進行結盟。

4. 自行創新：當創新為系統性，但所需技能須自內部創造，企業應自行創新。

由上述組織分類可知，除非企業是採納系統性創新且內部資源即可自給自足，

否則對外結盟、拓展合作關係，將是新事業創新的必然途徑。

表 2-4 組織與創新之適配

資料來源：Chesbrough and Teece (2002)

Christensen and Raynor (2003)則導入資源基礎理論，將新事業組織以流程及 價值角度切入以探討其歸屬，並歸納為兩大理論：

1. 資源流程與價值理論：「資源」是組織可以買入或售出、建立或撤除的資 產，透過「流程」以轉化為產出更高「價值」的作業方法，組織再根據 這些價值高低進行企業的資源分配。

2. 價值鏈演進理論：價值是組織最終產出，因此價值鏈中顧客最關切的產品 性能或服務之層面，即是組織最應掌握的關鍵活動。

Christensen and Raynor (2003)之理論，串聯了資源、流程、及價值，形成遞 迴的邏輯循環，不但為組織的功能加以闡述，更提出了由終端價值來檢討頂端資 源配置的概念，進一步協助組織調整到位。

創新型態

所需技能 自主性 系統性 企業外部 走向虛擬 謹慎結盟 企業內部 結盟或自行創新 自行創新

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圖 2-8 組織結構與歸屬

資料來源：Christensen and Raynor (2003)

以組織規模而言，中小企業的創新活動與外部合作廣泛，而大型企業則由 於高度結構化而不易推動創新。為了對抗科層化的影響，大型企業因而傾向將新 事業組織形式定為獨立部門，或由創業投資機構來專門執行創業活動。對於廣泛 多元的組織創業活動，各許多學者皆提出不同的考量面向，詳述如下：

1. 技術所有權與控制權之權衡

從企業所有權與參與程度出發，Burgelman and Maidique (1988)以企業的技 術獲取為切入點，認為「技術所有權」的安排方式的不同，將影響企業對新事業 控制程度的高低。企業可藉內部安排或外部安排來取得技術，因而可由內部安排 來探討新事業組織型態，而由外部安排來探討外部合作模式與聯盟策略。

表 2-5 技術取得方式與控制程度

資料來源：Burgelman and Maidique (1988) 內部安排 高控制程度 1. 直接整合 3. 特別單位或部門

2. 新產品事業部門 4. 公司層次的新事業部門 低控制程度 獨立事業單位

外部安排 高控制程度 1. 收購其他事業 5. 創業投資

2. 合資成立新公司 6. 有限之合作研發 3. 技術授權 7. 創業培養與事業衍生 4. 共同研發

低控制程度 產學合作研發

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2. 技術與市場熟悉程度之權衡

相較於控制力之探討，Roberts and Berry (1985)則提出了「技術及市場熟悉 度矩陣」的內部創業發展模式：該矩陣分別以「市場」、「技術」為兩軸，依其與

資料來源：Roberts and Berry (1985)

3. 策略重要性與營運相關性之權衡

Burgelman (1984)則在新事業的組織設計上，提出「策略重要性」及「營運相 關性」兩個軸度，分別依重要性及相關性高低，區分出九類情形。「策略重要性」

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「營運相關性」則揭示了公司在管理新事業與既有事業上之效率考量：當新 事業與本業的營運相關性高時，應以整合或契約方式強化新、舊事業間的資訊及 技術交流；相關性一般時，新、舊事業的工作流程傾向分離，事業調整亦不應透 過高層經理人，而宜由各自之整合者或任務機制分別為之；相關性低時，則新事 業與既有事業高度分離，避免彼此干擾並降低溝通成本。

當新事業的策略重要性及營運相關性皆高時，企業傾向進行「直接整合」。

而當事業在策略及營運的模糊性皆大時，公司應採取「新事業單位」(new venture division)；新事業單位在行政及營運上的連結須保持彈性，才能讓順利轉移技術 及資訊，提供過渡的內部環境以評估新事業的潛力。若新事業的策略重要性及營 運相關性皆低時，「完全衍生」能降低投資風險，並讓新事業有最大發揮空間。

表 2-7 新創事業之組織設計

營運相關性

非相關 專門事業單位 獨立事業單位 完全衍生 部分相關 新產品事業部門 新事業單位 與新公司建立

契約關係 高度相關 直接整合 小型新事業單位 扶植並與新公司

建立企業關係

極重要 不確定 不重要

策 略 重 要 性 資料來源：Burgelman (1984)

張永昇(1993)則認為依主導單位不同，可將企業內部創業活動分為三類：

1. 企業主導：由管理高層本於策略性考量所推動的創業活動，包括購併、創 業投資、技術授權、合資、創設子公司等。

2. 內部創業單位主導：如設立新事業部、創業投資基金、內部創投機構等 3. 員工主導：如鼓勵員工自創新事業、提供創業輔導基金，而母公司加以持

股管控等。

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二、組織變革

在企業確立新事業組織的型態基礎、協調外部合作模式後，如何進行組織 調整與變革，以達到由內而外的成長，亦是新事業的下一個目標。Hofer and Schendel (1978)認為組織變革 (Organizational Change)是指組織隨時間變遷而與 外部環境在連結形式、特性、和狀態上的改變；其中之連結是組織為達成目標 的內部資源配置及與環境的互動模式。Dessler (1980)提出：組織變革是為了增 進組織績效，而改變組織結構、技術、或人員之方法，對環境因素的考量較 少。Lant and Mezias (1992)指出若組織架構、權力分配、與控制體系三者其中其 二發生變化，即為組織變革。Jick (1993)則歸納出組織變革為組織欲因應內外環 境挑戰的自我調適。

進一步細分組織變革架構，Levy and Merry(1986)將組織變革區分成組織典範、

組織使命與目的、組織文化、組織功能與流程(functional processes)等四個面 向。若是組織變革到牽涉組織典範，即組織發生整體性、多元性、跳躍性、不 可逆性的變化，則稱做革命式變革，近於組織轉型；相效之下，若是主要涉及 組織目的、文化、與流程等部分要件之更改，則稱做漸近式變革，即典型的組 織變革。

而針對組織變革的成因，Lundberg (1984)提出了整合四大要素的理論模型：

1. 內部條件 (Internal Permitting Conditions)：

(1)組織剩餘資源：組織進行變革時所需投入的時間、精力與財務資源。

(2)變革準備度：組織成員對變革的接受度，若準備不足易成為變革阻力。

(3)系統連結度：組織內部所需一定程度之系統整合。

(4)領導者權力與能力：組織須建構穩定、具備長期策略能力的領導團隊。

2. 外部條件 (External Enabling Conditions)：

(1)領域有利度：組織的資源豐富度、穩定度、與分散度。

(2)領域配合度：組織與領域配合度須適中，過猶不及。

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3. 催化因素 (Precipitating)：

(1)結構壓力：組織成長或縮減 (2)績效壓力：不尋常的績效改變。

(3)利益關係人壓力

(4)實質或意識的危機：競爭者行動、產業科技、與顧客偏好改變。

4. 觸動事件 (Trigger Events)：

(1)環境災難：市場景氣下挫、天災、或競爭者的破壞性行動。

(2)環境機會：新科技突破、新市場出現、新資金挹注。

(3)管理危機：激烈管理衝突、高層人事動盪、高層決策重大疏失。

(4)外部革命：法令改變、政策干預、競爭者合併或併購。

(5)內部革命：新領導團隊出現。

Steers et al. (1985)則認為迫使組織變革的主因，來自績效落差(performance gaps)，而績效落差由組織外部與內部力量所致。組織外部力量包括：經濟與市 場環境、產品或生產技術、法律或政策情勢、及可用性資源的改變；而組織內 部力量則涵蓋：員工組成或個人目標、工作技術、組織結構、組織氣候、及組 織目標之改變。

圖 2-9 組織變革的內部與外部力量

資料來源：Steers et al. (1985)

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三、組織變革的不確定認知

在組織變革認知上，組織之主體－人員往往不免對變革過程產生抗拒。因 此 Lewin (1947)年發展出「力場分析模式 (Force-Field Analysis)」來說明了抗拒 變革的來源因素。若抗拒變革之壓力大於變革推動力，則企業的生產及競爭力 將下滑；若變革推動力大於抗拒變革之壓力，則亦可能抵銷企業的生產及競爭 力。因此，如何維持兩方力量之平衡，是變革能否成功的因素之一。

圖 2-10 變革力場分析模式

資料來源：Lewin (1947)

而在組織變革中，另一大類的認知來自對組織的不確定性。Downey and Slocum (1975)指出：個人的主觀認知會直接影響其對整體環境的解讀，而決策 過程的不確定性認知，主要源於認知環境特徵 (perceived environment

characteristics)、個人認知過程 (individual cognitive process)、行為反應類型 (behavior response repertoire)、及社會期望 (social expectations)。

圖 2-11 不確定性認知的基本模式

資料來源：Downey and Slocum (1975)

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在組織不確定性的劃分上，Buono and Bowditch (1989)提出外部、組織、及 個人等三層次的不確定性，並強調是由變革所導致：

1. 外部：由科技與市場變革所引起的不確定性。

2. 組織：由組織變革所引起對組織架構與文化之不確定性。

3. 個人：由組織變革所引起對工作角色關係、工作地位的不確定感。

近期學者則多半聚焦於個人層次的不確定感，如 Hui and Lee (2000)認為在 變革的預期心理下，個人不確定感包括：變革後既有地位喪失、工作不安定、

角色衝突、角色負荷、與可用資源減少等。Hobman, et al. (2004)則認為變革的 不確定性包含策略上、結構上與工作關係上的不確定性。

關於角色關係的不確定性，Kahn et al.(1964)提出有關角色衝突之理論：

1. 角色傳遞者自身衝突：同一角色傳遞者對不同角色接收者有相衝突的期望。

2. 角色傳遞者之間衝突：不同角色傳遞者對同一角色接收者有相衝突的期望。

3. 角色接收者自身衝突：同一角色接收者須符合不同期望與規範而難以調適。

4. 個人與角色之間衝突：角色接收者期望與扮演該角色的個人期望產生矛盾。

4. 個人與角色之間衝突：角色接收者期望與扮演該角色的個人期望產生矛盾。