新事業的外部合作

一、開放式創新

在產業技術一日千里的演進及市場競爭日益激烈下，不少領域不同的技術 開始因互補而結合，促成許多新事業與新市場的誕生，使得產業與產業間的疆界 在同業或異業合作的模式下逐漸模糊，科技與科技間的藩籬亦不復存在，企業亦 愈來愈難憑一己之力進行事業創新。

同時，Chesbrough (2003)認為：隨著新興國家在近年興起，知識產出與成長 速度加快，而高知識員工散布於世界各處，具有高度流動性，使得企業不但不易 網羅所有優秀人才，更愈發難以掌控知識員工的專業。同時，知識經濟時代的降 臨亦帶動科技進步加速，使企業更需講求創新速度、積極推出新一代的進階產品，

令產品生命週期顯著縮短。然而，僅憑企業一己之力進行創新，將難以趕上產品 或服務的汰換速度。另一方面，技術升級亦讓研發成本急遽上升，企業已封閉方 式創新，不僅對財務造成龐大負擔，研發成果之利用率亦不見得高。

因此，Chesbrough (2003)遂提出「開放式創新(Open Innovation)」之概念：

企業利用資源及知識流之流入加速企業內部創新、與企業核心能力結合，同時也 應利用知識流之流出成為外部創新成果，進而拓展市場。換言之，企業應同時重 視外部與內部構想，將兩者共同納入創新平台，並透過內部及外部管道與市場連 結。而這樣由內而外、亦由外而內的創新成果，則可以是企業專屬，亦可以是創 新平台夥伴所共同擁有、造就多贏局面。

相對於開放式創新，Chesbrough (2003)將先前的創新範例稱作「封閉式創新 (Closed Innovation)」，其意涵為：企業內部可擁有最優異之人才，其創新流程從 一開始的創意發想、技術研發、生產製造、上市行銷、到服務支援，企業都可獨 自完成。透過嚴格的管控，企業致力於募集研發經費、延攬專才、布局專利、及 簽訂保密協定等，企圖完全自行掌握創新產物。「垂直整合」即是封閉式創新的 明顯力證 (Chesbrough, 2006)。

而開放式創新則是創新流程的根本性改變，強調企業進行知識與技術創新 的來源不僅限於企業內部，故不該再獨立進行創新，而應往企業外部探尋、建立

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產業網絡、增加資源交換之途徑，以期由更低成本、更快速度來達到創新，甚至 將眼界拓展到其他產業，尋求異業結合的可能。

圖 2-3 封閉式創新

資料來源： Chesbrough (2003)

封閉式創新的概念模型中，以實線畫出企業的疆界 (Firm boundary)，強調 企業創新並不與外界相通。在此封閉式創新下，企業的新產品開放流程是經過各 階段的過濾，篩選出最具潛力的產品加以開發及上市，而未通過揀選的概念則被 公司保留或淘汰。

圖 2-4 開放式創新

資料來源： Chesbrough (2003)

相較之下，開放式創新以虛線描繪企業疆界，顯示企業與外界得以交流。在 企業的創新流程中，不論是在起草、研究、或發展階段，創新構想皆可被傳遞到 公司外。由於企業外亦存在許多可能的創新來源，若這些來源能自由穿梭企業間 的界線，將能豐富彼此的創新內容。

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二、外部合作模式

開放式創新雖強調外部合作，但仍包含「由外而內」及「由內而外」的雙向 成長途徑。「由外而內」的成長模式，在於當企業缺乏具潛力的創新概念時，則 由外部截取相關的技術知識或資源，如委外研究 (External research project)、創投 投資 (Venture investing)、或產學合作等，皆能改善營運模式或跨大目標市場。而 當企業急需使用外部擁有的新技術時， 則能透過 技術授權 (Technology in-licensing)、技術取得 (Technology acquisition)、技術移轉等方式，以確保企業能 運用技術而免於被訴、甚至能在不揭露的情況下習得相關營業秘密(knowhow)，

高度有助於企業精進技術能力。

圖 2-5 開放式創新的由外而內成長

資料來源： Chesbrough (2003)

而開放式創新的「由內而外」的成長方式，則是企業透過將內部的資源或知 識或傳遞到公司外部，以協助自身或策略平台中其他廠商發展新市場或營運模式。

企業可選擇帶著原公司的新想法、新事業到市場上成立獨立公司，即所謂衍生分 割(Spin-Off)，或使新事業成為獨立單位，如內部創業 (Start-In)。同時，企業的創 新產出亦不一定需由企業本身來運用，而可採用對外專利出售、技術轉移、技術 授權、產學合作、甚至合資等方式，建立技術與策略聯盟、甚至專利池(patent pool)，

使夥伴間能技術互惠而加速創新。此外，若能成為策略聯盟的主導者，不只能以 權利金等方式為企業創造更多回收與報酬，更能透過優勢技術擴大自身之議價力，

同時提高聯盟中其他夥伴的轉換成本。

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圖 2-6 開放式創新的由內而外成長

資料來源： Chesbrough (2003)

同時，對於企業開放合作的層面、與結盟的夥伴篩選，Chesbrough (2006)亦 提出一些建議：雖然開放性確實有利於企業接觸更多創新來源、掌握更多元的獲 利方式，但一定程度的封閉性仍是必要的。另一方面，企業雖因開放性開創更多 價值，但仍需某些階段的封閉性來從價值中提取利潤、進而支持更多創新活動。

至於企業應在哪些時期或層面保持開放或封閉，Chesbrough and Schwartz (2007) 則指出關鍵在於釐清企業的三大類研發能力：

首先是核心能力 (Core Capability)，也就是企業的競爭優勢與價值創造來源，

更是企業內部經營或外部合作時的重要籌碼。因此，企業對核心能力應維持封閉 式態度，以自主研發為主；若要與其他企業共同開發或合作，則需嚴選策略夥伴，

且與對方維持緊密的合作關係，才有雙贏可能。

接著是關鍵能力 (Critical Capability)，指的是對產品或服務重要、但未達核 心程度的能力。企業可以較開放方式經營此類研發能力，因此時可適度增加合作 夥伴的數量，形成策略聯盟，且將彼此間的商業模式加以連結、創造多贏局面。

最後是系絡能力 (Contextual Capability)，此乃產品或服務所需之附屬或互補 能力、重要性較低。企業可因而對系絡能力採取最開放的心態，廣邀合作對象、

保持既廣而淺的合作關係。

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參、策略聯盟

在新事業發展過程中，不論是由內而外或由外而內成長，亦不論是授權、轉 讓、共同研發、或投資，皆是與企業外部廠商互動，形成策略聯盟(Coalitions)。

策略聯盟相關理論，最早見於 Porter and Fuller (1986)所提出：聯盟是企業之間因 事業上有某些層面連結，但仍不足以構成合併，而形成的正式而長期關係。James (1985)則補充道：聯盟是藉由互利關係而互依賴並維持承諾，故任何一方利益的 改變皆可能使聯盟共同利益減弱。

Devlin and Bleackley (1988)從內部成長角度出發，認為策略聯盟乃基於企業 的長遠目標，目的是為了確保與維持公司的競爭優勢。Ohmae (1989)則從外部市 場角度切入，指出策略聯盟為一種共同建立的合作性契約關係，更是把策略跟全 球市場連結起來的最好型式之一。Parkhe (1993)則提出：策略聯盟是相較之下企 業間較長遠的合作關係，包含資源使用或是共同治理等等。在達到各自的目標基 礎下，追求焦點公司與夥伴公司之共同成就。

而關於策略聯盟之形成，Dyer and Singh (1998)表示：合作夥伴間的協調性 程度，與系統、流程、及文化價值創造過程相關。因此，確定潛在的合作夥伴 的資源之間的互補性，對聯盟的形成階段至關重要。在聯盟的發展階段，

Chathoth and Heiman (2004)則指出：聯盟能否順利往目標前進，受到其成立和 治理機制之影響。聯盟初期可能會選擇正規的治理結構，以密切監察當中合作 夥伴之行動；趨向成熟後，聯盟轉為信任基礎，則非正式結構可能發展。

策略聯盟具有諸多優勢：首先，就資源交換而言，雖然併購能取得完整資 源，但協商成本較高；策略聯盟雖僅能取得部分資源，但交易成本顯著降低 (Conner and Prahalad，1996)。以資產共享來說，企業可透過策略聯盟獲取互補 性資產及非核心技術，從而專注投入核心能力的養成 (Eisenhardt and

Schoonhoven，1996)。最後，以組織彈性而言，由併購所形成的整合性企業雖 在經營良好時可快速成長，但經營不佳時欲進行縮編卻難度極高；相形之下，

策略聯盟為一種網路型組織，除了在決策上較不僵化，更能經由隨時與策略夥

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伴建立新連結或解散關係，快速回應市場的需求變化 (Chan et al.，1997)。

然而，策略聯盟亦有若干缺陷：首先，合作夥伴有機會藉由聯盟學習到企業 的核心資源，進而成為強勁對手；據 Hamel, Doz, and Prahalad (1989)之分析，由 於西方企業的核心技術優勢易於學習，但日籍企業在生產效率與品質管理的長處 卻不易被模仿，使得日籍企業較西方企業更易在策略聯盟中出類拔萃。另外，策 略聯盟在本質上屬於不完全型式之契約，雖可為盟友間提供彈性，但面對聯盟的 利益歸屬議題，往往約束力不足；一旦彼此間資訊不對稱，即可能出現機會主義 者的套利行為 (Williamson and Ouchi, 1981)，並迫使聯盟面對利益重分配及重新 談判的套牢問題 (Hart and Moore, 1990)。最後，聯盟可能導致先進者劣勢 (First mover disadvantage)：先進者雖然多半為從聯盟中獲利較高的企業，但往往需投 入較多成本，故同時承擔較高的沉沒與轉換成本，而不能輕言退出聯盟，易被夥 伴關係套牢。

四、聯盟分類與夥伴關係

鑒於策略聯盟的目的與彈性不同，學界對策略聯盟亦有許多分類方式：Porter and Fuller (1986)認為策略聯盟可由價值活動、地理區域、聯盟方式進行劃分：

1. 依價值活動：可區分出技術發展聯盟(簡稱技術聯盟)、作業聯盟與後勤聯 盟、行銷配銷與服務聯盟(簡稱行銷聯盟)、及多重活動聯盟：

(1) 技術發展聯盟：隨著技術發展成本遽增，廠商亦傾向藉由密切的技術 交換達到學習與規模經濟，也相較其他價值聯盟衍生出更多利益。

(2) 作業與後勤聯盟：常見於合夥人間分攤設備成本，或國外企業利用當

(2) 作業與後勤聯盟：常見於合夥人間分攤設備成本，或國外企業利用當