新事業發展與動態能力建構－以明基材料為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學科技管理與智慧財產研究所碩士學位論文. 新事業發展與動態能力建構－以明基材料為例 A Case Study on the New Business Development and Formulation of Dynamic Capablities. 指導教授：邱奕嘉博士研究生：陳弘鈞撰. 中華民國一○四年六月.

(2) 謝辭在科管智財所的兩年生涯就像一齣電影、即將殺青，而這齣電影能圓滿拍攝完成，首先要感謝我的指導教授－邱奕嘉老師。我總是被老師獨到的洞見與深厚的實務經驗驚艷: 不論是創辦所學會並親自投入活動突破的認真、在與天下雜誌合作訪談中的專業提問、甚至論文上一針見血地抓出癥結，老師總能綜觀全局、理出清晰的邏輯思路，幫助我在數度迷航中找到方向。同時，本研究基礎得以建立，也要感謝天下雜誌創新突圍計畫的核心領導群－江逸之先生及林欣婕學姊從多方面給予支援，與明基材料游前董事長、陳董事長、及林總經理等人接受訪談，讓我能獲取深入寶貴的第一手資訊。此外，感謝宋皇志、鄭至甫老師對我課業及生活上的啟發，也感謝所上的秋玲姊、翠娥姐、筱涵等助教，在許多所務上給予我莫大協助。更要感謝我的口試委員黃國峯及李岱砡老師對本論文提出指正與建議，讓我的研究更臻完整。除了學術上的「出品人」之外，這場電影能順利開拍，更要感謝最大「製作人」－我的父母。感謝父母能在我選擇轉換跑道時包容我的魯莽和任性、給予全力的支持，更在影片的幾幕歡快中分享我的喜悅，也在幾幕低迴時排遣我的煩憂，與同在政大的知己妹妹一起成為我的最佳軍師與後盾。另外，這部電影劇情能如此深刻，也要歸功於「編劇及監製」群－文愷、辛宇、嘉興、小居、Yakolo、馬甯，及珮鈞、冠任、宜芳、瑋辰、子楚等所有智財與科管組朋友們，讓我難忘招說會的篳路藍縷、TiC100 比賽的峰迴路轉、跨年醉夜的饗宴瘋狂、及京阪畢旅的刺激回甘。謝謝你們帶我體驗了絕無冷場的熱血青春，讓我自在做自己，一同譜寫這場仲夏夜之夢。雖已近夢醒時分，但下一場電影會接著上檔，我也會踏向下一座伸展台、邁出獨一無二的未來。弘鈞謹誌於政大 I.

(3) 摘要當企業面臨內部的規模與範疇擴張及外部的市場需求轉變時，在本業中的成長機會將日漸減少。因此，如何透過開創新事業來回應這些挑戰，往往是企業成長的重要課題。在推動新事業的過程中，如何調整組織架構，並從中萃取出深層的動態能力，以因應後續一波波的環境考驗、持續運用於下一個新事業，更是企業存亡的關鍵。然而，新事業的外部力量、內部變革、及動態能力形成的連結並未被過往研究有效建立。有鑑於此，本研究以明基材料為主軸，探討企業如何在引入外部合作下建構動態能力，並持續演進以因應外部挑戰。明基材料由光碟事業起家，回應明基友達集團的面板原料需求，而發展偏光片事業。建立起深厚的技術與人才布局後，明基材歷經了偏光片的跌價趨勢及材質瓶頸，進而在金融海嘯後投入成長穩定的生醫產業。在生醫事業中所建構的堅實品牌與通路，更成為明基材後續投入隱形眼鏡事業的動能與後盾、進軍全球市場。本研究依光碟、偏光片、生醫、及隱形眼鏡四大階段作為產業及事業探討的架構，以解構出中每個新事業發展事件背後蘊藏的動態能力基礎。本研究發現：在導入外部合作模式的情形下，動態能力的養成更能突破內部創新的限制及盲點。在引入垂直或水平的外部力量後，更須將力量挹注到組織內部，在結構、技術、任務、或人員等構面產生變革，方能進一步產生市場預測、技術製程、人才匯流、通路後勤、品牌行銷、及技術互補能力等六大動態能力。在早期的光碟及偏光片事業中，明基材倚重集團的垂直支援，養成了技術製程、技術互補、與人才能力，強調內部定位並掌握動、靜態程序，具有高度路徑相依性。於近期的生醫及隱形眼鏡事業中，明基材則更重視異業水平合作，更完整了品牌行銷、通路後勤、與市場預測能力，著重外部定位並協調動、靜態程序，更彈性掌握技術機會。透過動態能力在定位、程序、及路徑的持續演進，企業方能一次次化解產業危機，在新事業中穩健發展、開創新局。關鍵詞：新事業發展、外部合作、組織變革、動態能力 II.

(4) Abstract Graduate Institute of Technology, Innovation and Intellectual Property Management National Chengchi University Name: Hung-Chun Chen. Advisor: Dr. Yi-Chia Chiu. A Case Study on the New Business Development and Formulation of Dynamic Capablities When confronted with internal expansion of scale and scope as well as external alteration of market demands, enterprises are bound to face fewer and fewer opportunities of growth in their original businesses. Hence, how to cultivate new businesses in reply to these challenges is usually a crucial issue for enterprise growth. In the process of new business development, the survival of the enterprise lies in the way of modulating organizational framework and extracting profound, dynamic capabilities therein to tackle subsequent environmental trials as well as to exert them on the next new business. Nonetheless, the connection among external strengths, internal organizational transformations, and the formulation of dynamic capabilities wasn’t effectively established in prior research. Accordingly, this study is rooted upon the case study of BenQ Materials Corp. in the aim of looking into how enterprises incorporate external collaborations to construct their dynamic capabilities, which can constantly evolve to cater to external challenges. BenQ Materials was initiated as a disc manufacturer, while differentiating into the polarizer business in response to the demand for panels of the BenQ Group. While establishing solid technical and personnel allocations, BenQ Materials underwent the price-declining trend and bottlenecks in textures, which make it in turn resort to the steadily growing biomedical industry after the financial tsunami. The robust channels III.

(5) and brands built in the biomedical business not only served as the backing and momentum, but further steering BenQ Materials into the contact lens industry and global markets. This thesis classifies both the industry and business analysis into four categories: discs, polarizers, biomedicine, and contact lens, which helps dissect every new business incident, excavate the foundation of dynamic capabilities behind. Throughout the research, this study reveals that under the introduction of external collaborations, the formulation of dynamic capabilities can further break though the blind spots and limits from internal innovations. After importing vertical or horizontal external forces, enterprises should then translate the external forces into internal organization changes in the aspects of the structure, techniques, tasks, and personnel, giving rise to the six dynamic capabilities: market predicting, technique procedural, talent streaming, channel logistical, brand marketing, and technique complementary capability. In the disc and polarizer business, BenQ Materials depended heavily on the vertical support from the BenQ Group and generated the technique procedural, technique complementary, and talent streaming capability, laying emphasis on internal positioning, dynamic and static processes, and high-level path dependency. While in biomedical and contact lens business, BenQ Materials further treasured inter-industry horizontal cooperation, from which the brand marketing, channel logistical, and more comprehensive market predicting capability were nurtured, valuing external positioning, dynamic and static processes coordinating, and elastic technological opportunity managing. The consecutive evolution of dynamic capabilities on positions, processes, and paths not only facilitates enterprises to get through industry crises time after time, but fuels new businesses’ sturdy growth and innovation.. Keywords: New Business Development, External Collaboration, Organizational Transformation, Dynamic Capability IV.

(6) 目錄謝辭……………………………………………………………………………………I 摘要…………………………………………………………………………………...II Abstract………………………………………………………………………………III 目錄…………………………………………………………………………………...V 圖目錄………………………………………………………………………………VII 表目錄………………………………………………………………………………...X 第一章緒論………………………………………………………………………....1 第一節. 研究動機……………………………………………………................1. 第二節. 研究問題……………………………………………………………....2. 第三節. 研究架構……………………………………………………………....3. 第二章文獻探討…………………………………………………………………....5 第一節. 新事業發展…………………………………………………………....5. 第二節. 新事業的外部合作…………………………………………………..12. 第三節. 新事業的組織變革…………………………………………………..21. 第四節. 新事業的動態能力…………………………………………………..34. 第三章研究方法…………………………………………………………………..41 第一節. 個案研究法…………………………………………………………..41. 第二節. 研究流程與架構……………………………………………………..43. 第三節. 研究設計……………………………………………………………..45. 第四節. 研究限制……………………………………………………………..48. 第四章產業分析…………………………………………………………………..49 第一節. 光碟產業……………………………………………………………..49. 第二節. 偏光片產業…………………………………………………………..59. 第三節. 生醫產業……………………………………………………………..72 V.

(7) 第四節. 隱形眼鏡產業………………………………………………………..84. 第五章個案分析…………………………………………………………………..96 第一節. 明基材料之緣起－光碟事業………………………………………..96. 第二節. 第一次新事業發展－偏光片事業…………………………………..98. 第三節. 第二次新事業發展－生醫事業……………………………………107. 第四節. 第二次新事業發展－隱形眼鏡事業………………………………114. 第五節. 財務分析……………………………………………………………124. 第六章研究結果…………………………………………………………………130 第一節. 光碟事業之動態能力形成…………………………………………130. 第二節. 偏光片事業之動態能力形成………………………………………135. 第三節. 生醫事業之動態能力形成…………………………………………146. 第四節. 隱形眼鏡事業之動態能力形成……………………………………156. 第五節. 動態能力演進綜合分析……………………………………………168. 第七章研究結論與建議………………………………………………………....183 第一節. 研究結論……………………………………………………............183. 第二節. 研究建議…………………………………………………………....187. 參考文獻……………………………………………………………………………189. VI.

(8) 表目錄表 2-1. 新事業之策略行為與構面…………………………………………………..7. 表 2-2. 組織成長之各層次考量……………………………………………………..8. 表 2-3. 創新類型之三層面策略……………………………………………………10. 表 2-4. 組織與創新之適配…………………………………………………………21. 表 2-5. 技術取得方式與控制程度…………………………………………………22. 表 2-6. 創業活動的採用模式………………………………………………………23. 表 2-7. 新創事業之組織設計………………………………………………………24. 表 2-8. 三階段變革模式……………………………………………………………29. 表 4-1. 光碟之種類與特性…………………………………………………………50. 表 4-2. 全球光碟片市場變化………………………………………………………54. 表 4-3. 全球資訊用光碟機市場變化……………………………………………....55. 表 4-4. 偏光片結構與製程…………………………………………………………59. 表 4-5. 偏光片種類與產品…………………………………………………………60. 表 4-6. 偏光片整體市場近年品牌市佔率…………………………………………68. 表 4-7 TFT-LCD 用偏光片 2012 年品牌市佔率………………………………….69 表 4-8. 先進傷口護理產品分類與佔比……………………………………………76. 表 4-9. 先進傷口護理市場規模……………………………………………………77. 表 4-10 先進傷口護理市場各品牌市占率…………………………………………81 表 4-11 隱形眼鏡各製程差異………………………………………………………85 表 4-12 隱形眼鏡 2013 年全球品牌市占率………………………………………..93 表 4-13 兩岸隱形眼鏡廠商之營運分析……………………………………………93 表 5-1. 明基材料 2001-2007 年合併財務報表…………………………………..124. 表 5-2. 明基材料 2008-2013 年合併財務報表…………………………………..125. 表 5-3. 明基材料歷年財務指標…………………………………………………..126. 表 6-1. 六大動態能力之對應內涵………………………………………………..133 VII.

(9) 表 6-2. 動態能力內涵與構成－光碟事業………………………………………..134. 表 6-3. 動態能力內涵與構成－偏光片事業……………………………………..144. 表 6-4. 動態能力內涵與構成－生醫事業………………………………………..154. 表 6-5. 動態能力內涵與構成－隱形眼鏡事業…………………………………..165. 表 6-6. 動態能力建構模組內涵…………………………………………………..168. VIII.

(10) 圖目錄圖 1-1. 論文架構圖…………………………………………………………………..4. 圖 2-1. 組織之成長三層次…………………………………………………………..8. 圖 2-2. 破壞式創新之三度空間模型………………………………………………10. 圖 2-3. 封閉式創新…………………………………………………………………13. 圖 2-4. 開放式創新…………………………………………………………………13. 圖 2-5. 開放式創新的由外而內成長………………………………………............14. 圖 2-6. 開放式創新的由內而外成長………………………………………............15. 圖 2-7. 聯盟夥伴的選擇指標……………………………………………………....20. 圖 2-8. 組織結構與歸屬……………………………………………………………22. 圖 2-9. 組織變革的內部與外部力量………………………………………………26. 圖 2-10 變革力場分析模式...….……………………………………………………27 圖 2-11 不確定性認知的基本模式……...………………………………………….27 圖 2-12 組織成員的心理變革歷程……...………………………………………….28 圖 2-13 組織變革類型之相互依賴關係....…………………………………………30 圖 2-14 組織績效與變革模式..….………………………………………………….31 圖 2-15 組織變革之修正歷程..….………………………………………………….33 圖 3-1. 研究流程圖…………………………………………………………………44. 圖 3-2. 研究架構圖…………………………………………………………………44. 圖 3-3. 動態能力建構矩陣－構成分析……………………………………………45. 圖 3-4. 動態能力之演進連續性….………………………………………………...46. 圖 3-5. 動態能力坐標系－程序與定位分析.……………………………………...47. 圖 3-6. 動態能力與新事業發展－路徑分析….…………………………………...48. 圖 4-1. 光碟產業價值鏈……………………………………………………………51. 圖 4-2. 全球光碟片市場規模…….………………………………………………...54 IX.

(11) 圖 4-3. 全球資訊用光碟機市場規模……………………………………………....55. 圖 4-4. 面板產業價值鏈……………………………………………………………60. 圖 4-5 TFT-LCD 面板與所用偏光片的成本結構………………………………...61 圖 4-6. 傷口護理醫材產業價值鏈…………………………………………………73. 圖 4-7. 先進傷口護理市場各品牌產值……………………………………………81. 圖 4-8. 隱形眼鏡產業價值鏈………………………………………………………85. 圖 4-9. 隱形眼鏡 2013 年全球消費族群分析……………………………………..86. 圖 4-10 隱形眼鏡 2013 年全球品牌市占率分布…………………………………..92 圖 5-1. 明基友達集團架構圖………………………………………………………97. 圖 5-2. 明基材歷年產品佔營收比重……………………………………………..106. 圖 5-3. 明基材料之成長歷程與財務轉折………………………………………..126. 圖 5-4. 明基材料之財務指標表現………………………………………………..128. 圖 6-1. 動態能力建構模組－光碟事業…………………………………………..132. 圖 6-2. 動態能力坐標系－光碟事業……………………………………………..134. 圖 6-3. 動態能力建構模組－偏光片事業………………………………………..143. 圖 6-4. 動態能力坐標系－偏光片事業…………………………………………..145. 圖 6-5. 動態能力建構模組－生醫事業…………………………………………..153. 圖 6-6. 動態能力坐標系－生醫事業……………………………………………..155. 圖 6-7. 動態能力建構模組－隱形眼鏡事業……………………………………..164. 圖 6-8. 動態能力坐標系－隱形眼鏡事業………………………………………..166. 圖 6-9. 動態能力演進－市場預測能力…………………………………………..170. 圖 6-10 動態能力演進－技術製程能力…………………………………………..171 圖 6-11 動態能力演進－人才匯流能力…………………………………………..172 圖 6-12 動態能力演進－通路後勤能力…………………………………………..174 圖 6-13 動態能力演進－品牌行銷能力…………………………………………..175 圖 6-14 動態能力演進－技術互補綜效…………………………………………..176 X.

(12) 圖 6-15 動態能力與外部合作變遷………………………………………………..178 圖 6-16 動態能力與產品變遷…………………………………………………..…180 圖 7-1. 動態能力之建構循環…………………………………………………..…184. XI.

(13) 第一章. 緒論. 第一節研究動機 1990 年代起，在政府的獎勵政策推動下，台灣電子製造業起飛，面板產業亦隨著平面顯示器需求提升而顯著成長。2000 年起，台灣大型面板產業的全球市佔率達 20%以上，電腦產業之市佔率亦達 40%，而半導體產業之市佔率更躍居 50%，為台灣締造經濟高峰。近年來，隨著科技日新月異、市場需求轉變，造成毛利遞減，使得產業榮景逐漸褪色。這些外在競爭環境的改變，考驗企業能否不斷推陳出新，積極推動新事業的發展。明基材料前身為達信科技，成立於明基友達集團與宏碁集團分家的 2002 年，首先佈局在電腦周邊裝置之製造，繼而成為國內最早量產 CD-RW 光碟的公司。然而，在光碟事業仍穩定獲利的 2003 年，看到光碟產業不具未來性，從而開始擘劃第一次新事業發展。明基材料掌握了製造光碟的卷對卷、混合層、塗佈、光學檢驗、無塵生產技術等材料專業，加上友達集團的協助，使其可以尋求面板上游的偏光片原料來源，協助其轉攻偏光板，正式由電子業轉進化工材料業。明基材料由 2005 年的跌跌撞撞，經歷技術突圍、良率考驗、及生產思維調整，到 2007 年才逐步穩健發展。然而，在業務穩定成長的同時，明基材卻注意到偏光片的跌價趨勢與新材質威脅，加上看到 2008 年金融海嘯擊垮眾多產業，卻唯獨醫療市場仍有成長潛力，因而思索發展醫療事業的可能；恰巧其母集團友達先前已有接管南京港口醫院的基礎，更堅定了明基材的發展決心。於是，本於基礎材料的研發能力，積極朝生醫材料挺進，由製造轉型品牌。此外，為了與明基材互補，友達集團更搭起完整的醫療價值鏈：不僅於醫療設備層面，成立明基三豐，更於醫療服務層面，開設南京、蘇州明基醫院，建立完整醫療生態系。明基材於 2008 年起開發止血、傷口護理、皮膚保養等先進敷料產品外，更於 2010 年轉投資視光學，並在 2012 年 3 月以自有品牌美若康 (Miacare) 進軍台 1.

(14) 灣隱形眼鏡市場。經歷過 2011、2012 年兩次新事業發展亂流，明基材在 2013 年開始轉虧為盈，並以生醫產業雙引擎，分別朝中國與東協市場延燒動能。兩次新事業發展，明基材總是在事業頂峰時，開始思考下一步的成長動能。在眾多可能的市場中，明基材也能選出能與核心能耐相關、集團資源相呼應的發展標的。. 第二節. 研究問題與目的. 企業在經營過程中，隨著內部規模與範疇的擴大、及外部產業環境的變動，在核心業務領域中發掘的成長機會勢將遞減。為了進行持續成長，除了致力於內部核心能耐的進化，推動新事業發展與內部創業勢在必行。在開創新事業時，企業往往將原本核心事業的資源、能力、與經營模式，直接或間接地複製或延伸至新事業上。然而，僅僅由內而外地推動新事業，在面對環境與市場變異時，未必能有效回應；相對地，藉由引進外部資源、由外而內地成長，亦是新事業發展不容忽視的重要途徑。另一方面，對於新事業發展，學界與業界多半著眼於階段性指標、策略擬定、與績效評量，或僅止於探討較表層的新創事業性質與所需組織型態的適配，而容易忽略了新事業發展的關鍵基礎－組織架構，對於實務上組織的深度調整與運作著墨不多。同時，新事業中的新能耐建立常為學術剖析之標的，但在組織調整過程中，關鍵新能耐養成後如何持續因應後續的環境變化，並呼應未來的潛在新事業發展可能，卻仍許多有探討空間。因此，本研究對經歷兩次不同新事業發展型態的明基材料進行個案研究，以期探討以下問題： 1. 企業在發展新事業時，如何善用外部能力進行成長? 企業在培育新事業時，往往利用內部資源進行創新，與本業之間具有密切相關或互動。然而，產業環境的變遷與市場需求的異動，使得以既有內部能耐為基礎發展的新事業面臨挑戰。因此，企業如何引進開放式創新、建立策略聯盟以推動新事業成長，是不容忽視的課題。明基材料在新事業發展過程中，分別引進不同層次的外力來源，建構針對不同市場的策略陣營，可加以進行探究。 2.

(15) 2. 企業於新事業成長過程中，如何在引進外部能力後，進行適切的組織調整? 當新事業受到外部能力挹注與進一步資源配置後，其事業策略能否有效執行的基石，在於既有組織是否能隨著事業方向轉變進行調適並保持彈性。而組織的規劃與相應變革，不但影響本業與新事業的資源分配比重，更牽涉到如何調解本業與新事業的利益衝突。明基材料在兩次新事業培植過程中，不論是企業價值、生產思維、組織設計、乃至與人才策略，皆有層面上之調整，可藉以分析企業如何透過組織來回應外部資源，並養成內部能力。 3. 在引入外部能力的情形下，企業進行組織調整後，如何建構動態能力，持續推動新一波新事業發展? 不論是外部策略聯盟的構築，或內部互補的組織調整，目標皆是在於形成新的動態能力。其中，除了高度相關的新事業如何由本業的既有能力加以延伸，而較低度相關的新事業如何透過外部聯盟進行建構之外，最關鍵的議題在於新能力如何維持其彈性，得以持續回應市場變化，醞釀下一次發展新事業的能量，形成正向的動態循環。本研究希望透過探尋明基材如何培育動態能力，並進一步了解這些能力如何與環境呼應及動態成長，在下次新事業的開放式創新或聯盟合作模式上引發綜效。基於上述研究問題，本研究期望能達到： 1.. 企業在發展新事業時能認知到如何引進外部能力，並釐清與外部夥伴的連結度、合作模式、與可能限制，將能更有效運用開放式創新、使外部聯盟能策略同步，並提供有關資源調度及協調、及促進多樣新事業多頭成長的方針。. 2.. 藉由對明基材的研究，本研究希望能讓企業在扶植新事業時，如何落實組織的劃分與整合，同時如何激勵本業與新事業間、抑或不同新事業間的人才協調與互動，降低組織變革阻力，以推動創新並形成新的動態能力。. 3.. 以明基材料為範例，探討在透過外部能力與組織變革後，如何形成新能力，並維持其動態性，為下一次的新事業機會儲備動能，進而形成正向的新事業發展循環，摸索出企業創新成長的軌跡。. 3.

(16) 第三節. 論文架構. 本研究主題為「新事業發展與動態能力建構－以明基材料為例」，全文共分為七章：第一章之緒論，乃概述研究背景與動機、問題、與目的；第二章為相關文獻之回顧與彙整；第三章闡述本研究之研究架構與歷程；第四章分別解析偏光片產業、生醫材料產業、及隱形眼鏡產業；第五章提出明基材料於兩次新事業發展之思維與策略；第六章導出研究成果；第七章則為最後結論與相關建議。. 圖 1-1 論文架構圖. 資料來源：本研究整理 4.

(17) 第二章. 文獻探討. 第一節. 新事業發展. 一、新事業之定義企業經營包含許多了重要面向與策略層次。在動態競爭當中，隨著企業在原本核心產業的耕耘日漸成熟、市佔率與營收成長逐步減緩，則不論是為了積極地開拓新市場、或消極地阻卻對手擴張，發展新事業以維持成長往往是企業須考量的重要議題。 Miller (1983)對新創企業的解讀則為：新事業的不確定高，且可能有現金短缺、市場技術變化、產品缺乏競爭力或無法即時上市、無法吸引優秀人才等風險，故對新創事業而言最重要的，在於建立團隊、資金募集、產品研發、與市場規劃。 Block and Subbanarasimha (1989)認為企業新事業(Corporate Venture)其內涵包括「本業的成熟」及「達成策略目的」，兩者實則為一體兩面、互為應果。企業除了希望持續成長，更要回應來自市場的競爭壓力，使得培養新事業成為必要策略。 Block and MacMillan (1995)則指出，新事業應包含下列特性：對企業而言是一項新活動外，應由組織內部發起或執行，而目的在於增加未來營收、獲利、生產力、或品質；除了較本業有更高的失敗風險、虧損可能、及不確定性外，與本業在發展過程中某時期將是分開營運的。由此來看，企業發展新事業、開展新部門、或擴張事業版圖雖有所重疊，但新事業具有分離營運的發展過程，是主要用以判斷兩者的差異所在。 Govindarajan and Trimble (2005)則指出：企業主雖可透過併購策略以獲得短期上的成長，但組織內部「有機的成長」雖難度較高，卻更有利於企業的長期發展。「有機的成長」包含二種途徑：一是既有事業的成長，易因組織成立愈久及產業愈成熟而愈受限；另一則是開創新事業模式，以策略性創新掌握長遠成長與企業的競爭優勢。即使新事業已初步營運、已設立生產與銷售架構、甚至管理團隊亦大致成形，並也建立生產與初期銷售，然由於經營仍不甚穩固，因此仍不易融資。以高科技 5.

(18) 或新興產業來說，雖有技術創新的支持，但研發與改良仍須持續投資，運營風險更高。廣義而言，新創事業無論是選擇產品創新、製程創新、或技術創新，皆有風險高與募資能力低等特性，也更突顯了新事業分期發展策略的重要性。. 二、新事業發展之階段與成長策略從企業體出發，新創事業可能是依附於公司內部的新事業部、自公司獨立而出的子公司，抑或是轉投資成立的新公司。然而，不管是何種新事業創新形式，皆不免遭遇資源取得、網絡建立、組織調整、與能耐養成等課題，而這些議題又隨著新事業發展的進程不同而有所變化，研究新事業的階段與分期問題因此顯得格外關鍵。 Van de Ven and Schroeder (1984)針對不同工作特性，將新事業發展分成：探勘問題期(problem exploration)、挖掘知識期(knowledge exploration)、事業發展期 (business plan development)、公司啟動期(company startup)等四階段，分述如下： 1. 探勘問題期(problem exploration)：首先進行市場評估與調查，並確認潛在顧客的產品需求，最後確認新事業發展的潛在利基。 2. 挖掘知識期(knowledge exploration)：探尋符合市場需求的技術來源和可能產品。 3. 事業發展期(business plan development)：擬訂商業計劃，同時聘請財務、法務、及行銷等相關專家加以檢視，以保障企畫之可行性。 4. 公司啟動期(company startup)：以小規模方式逐步執行計畫，進行必要調整並從錯誤中學習，使新事業發展更穩定。 Kazanjian and Drazin (1990)則藉由研究科技業發展實體產品的過程，新事業發展分為：概念及發展期、商品化期、成長期、及穩定期等四大階段： 1. 概念及發展期：發展事業構想後，須建立產品原型、資源取得、技術發展計畫。 2. 商品化期：敦促工作團隊組合出新產品，以將產品和技術商品化。 3. 成長期：大量生產、銷售、及配送產，並確保效率與效能以達成獲利。 4. 穩定期：發表第二代產品、尋求專業經理人支援、或取代原始新事業創立者以維持成長。 Robbins and Steven (1990)則從組織的角度切入，認為新事業在不同發展階段，組織型態應隨之調整，因此將新事業籌建過程分為三個時期： 6.

(19) 1. 創新發展期：此時為投資構想成形及評估階段，最需獲得企業高層的認可與支援，故其組織可能為常設委員會或臨時性專案組織。 2. 種子期：將構想轉為事業計畫的具體化階段，由於此時新事業投資案已明確成型，因此應專注於招募菁英以組成種子團隊。 3. 事業組合管理期：隨著組織發展，此時已達成新事業籌設階段，應成立正式事業部組織或公司性組織，同時正式撥款使新創事業順利進入營運。由於新創企業的策略行為有別於一般穩定型的公司，Stevenson and Jarillo (1990)嘗試以機會基礎為觀點，來描述新創企業的策略行為，分為六大構面：. 表 2-1 新事業之策略行為與構面策略行為. 構面內涵. 策略導向. 策略會受到環境中機會所驅策：策略來自市場的需求或技術的不確定性，而非擁有資源之多寡，因此能迅速做出執行與否的判斷. 資源導向. 利用最少資源創造最大附加價值，而資源的取得將演變為技巧性地利用外在資金、智慧財產權、與技術等。. 管理架構. 架構設計傾向「有機」的扁平化型態，其非正式溝通網絡能使決策快速反應。. 獎酬哲學. 注重個人對企業價值之貢獻度、員工自主性與責任感，而非以職等與年資來計算獎酬及薪資。. 成長導向. 快速成長至一定規模，而較少考量迅速行動帶來的不確定因素。. 創業文化. 以機會基礎為出發，鼓勵創意產生、提升創造力、及嘗試精神，並給員工營造創意與挑戰氛圍。資料來源：Stevenson and Jarillo (1990). Block and MacMillan (1995)則將企業的新事業發展區分為六個階段：設立平台、選擇事業、計畫組織並起始新事業、監控並管制新事業、獎勵新事業、及從經驗中學習。 Baghai, Coley, and White (1996)則將新事業發展與企業成長進行結合：身為麥肯錫公司的資深顧問，其針對不同行業的 40 家高速成長公司進行研究，而歸納出成長三層次理論( Three Aspect Theories)：. 7.

(20) 1. 第一層次：延續及鞏固核心事業：企業應檢視既有業務的利潤創造、績效導向、成本結構競爭力、營運表現穩定度、市占率表現、及面對市場新技術或新競爭模式改變的適應能力，邁向業務多元化，以支持對成長的追求。 2. 第二層面：發展新事業：企業應挖掘具高經濟價值、值得大力投資、在市場上有爆發力、對投資人有說服力、同時能吸引業務人才的新事業，並以最大化淨現值為投資原則。加速發展新事業的發展，亦可能反過來支援或刺激核心事業的改良，形成良性迴圈。 3. 第三層面：開創未來的事業機會：企業應從既有產品、服務、及市場研究著手，以價值曲線等方式找出未被滿足的需求利基點，進而延伸本業或新事業，進行初步的少量投資及實質運作，並維持策略選擇彈性，擘劃未來成長可能。. 圖 2-1 組織之成長三層次. 資料來源：Baghai, Coley, and White (1996)，《企業成長煉金術》，台北:時報出版. 表 2-2 組織成長之各層次考量第一層次. 第二層次. 第三層次. 關鍵因素. 注重績效. 營造創業環境. 獨特競爭優勢. 評估標準. 利潤投資報酬率(ROIC). 營業收入淨現值(NPV). 選擇權價值. 所需人才. 企業經營者. 企業創造者. 前瞻開拓者. 所需能力. 切合現況的能力平台. 內部研發或外部取得能力. 所需能力不確定. 資料來源：Baghai, Coley, and White (1996)，《企業成長煉金術》，台北:時報出版. 8.

(21) Baghai, Coley, and White (1996)指出要使企業在三層次成長，具有三大前提： 1. 成長資格：企業首先須在競爭上取得領先，抽離無關緊要的業務，並維持財務能力以達到成長資格。 2. 成長決心：由領導階層去除組織結構中的障礙、協調組織衝突、確保企業文化、建立激勵機制、遴選出關鍵管理人員，以推動員工的思維創新。 3. 成長動能：企業應建立能力平台，並釐清平台所需的能力，提高能力被模仿的難度，使平台在吐舊納新的過程中，逐步累積成長動能，促進業務的階級化成長。成長三層次理論，藉由強調不斷地建立新事業，同時從內部革新其核心業務，保持新舊事業更替的連續性；一旦市場遽變，企業即能及時地將事業以新代舊。同時，進行有效的市場區隔，也更容易形塑成長策略：在第一層次維持顧客忠誠度，在第二層次提升業務創意，並在第三層次給予啟發。綜上所述，發展階段的區隔不但有助於了解新事業的當下定位，更對於各階段的策略擬定。然而，除了對發展時期的探討，新事業創新類型的界定，更決定新事業發展方向，對於各時期的策略架構有決定性影響。. 三、新事業的創新類型 Freeman (1982)認為選擇創新的類型不同，會影響企業的資源配置及創新；新事業與其組織的創新類型不同，就必須要具備不同的資源與能力。Chesbrough and Teece (1996)認為創新可分為具獨立性的「自主」( autonomous)創新，及與既有創新互補或連結的「基本系統」( systemic)兩類。Ettlie (1984)則將創新分為躍進式、突破式(radical innovation)、與漸進式(incremental innovation)三大類。 Christensen and Raynor (2003)則提出了破壞性創新理論，將創新歸為「維持式創新」與「破壞式創新」，衍生出三種創新事業策略：「維持性創新」專注既有產品之改進，以更高的產品性能鎖定高階客群；「破壞性創新」則再細分為針對新市場與針對低階市場的破壞性創新：新市場的破壞性創新是以更低廉、方便、或易於使用的產品主攻未消費的潛在顧客；低階市場的破壞性創新，則 9.

(22) 是爭取已被主流產品過度服務的低階市場，以低成本但夠好的產品吸引低價取向的客層，侵蝕既有競爭者的市佔率。. 圖 2-2 破壞式創新之三度空間模型. 資料來源：Christensen (1997). 表 2-3 創新類型之三層面策略層面. 維持性創新. 低階市場破壞式創新. 新市場破壞式創新. 產品性能. 改善高需求顧客最重視的產品性能，可能為漸進性或突破性改善. 對主流市場的低階顧客而言夠好的產品性能. 低階的傳統性能，但有改善或增加新功能，特別是簡單或便利性產品. 目標客群. 主流客層願為更佳性能付更高價格、利潤最高. 主流市場中被過度服務的客層. 尚未消費的客群，過去因預算或技能限制而未消費. 事業模式. 改進現有流程與成本結構，以維持利潤與競爭優勢. 採用新流程或財務結構，以低價切入低階市場獲利. 需促成較低單價，初期量產程度不高而毛利偏低. 資料來源：Christensen and Raynor (2003) Govindarajan (2005)認為創新包含了不同類型，各類型創新所需的管理方法亦有區別，分述如下： 1. 持續性流程改善：漸進式的是程序改進需要持續的小型投資。 10.

(23) 2. 流程革命：透過新技術的執行，引發事業流程的大幅進化。 3. 產品或服務創新：優化現有產品或服務，但不改變既有的經營模式。 4. 策略性創新：著重於流程或產品的創新，雖不涉及技術的改變，卻擴及事業模式的實驗與創新。由上述的文獻可知，不論新事業發展如何分期，各階段皆會面臨不同的挑戰；尤其在初期的探勘與概念發想後，如何將事業藍圖具體化、甚至建立技能平台，往往更是考驗的開始。而新事業創新類型不論是市場、產品、或流程導向，都有賴技術與資源的挖掘。是故，如何藉由開放式創新引進外部能力、甚至建構策略聯盟，對新事業發展亦至關重要。. 11.

(24) 第二節. 新事業的外部合作. 一、開放式創新在產業技術一日千里的演進及市場競爭日益激烈下，不少領域不同的技術開始因互補而結合，促成許多新事業與新市場的誕生，使得產業與產業間的疆界在同業或異業合作的模式下逐漸模糊，科技與科技間的藩籬亦不復存在，企業亦愈來愈難憑一己之力進行事業創新。同時，Chesbrough (2003)認為：隨著新興國家在近年興起，知識產出與成長速度加快，而高知識員工散布於世界各處，具有高度流動性，使得企業不但不易網羅所有優秀人才，更愈發難以掌控知識員工的專業。同時，知識經濟時代的降臨亦帶動科技進步加速，使企業更需講求創新速度、積極推出新一代的進階產品，令產品生命週期顯著縮短。然而，僅憑企業一己之力進行創新，將難以趕上產品或服務的汰換速度。另一方面，技術升級亦讓研發成本急遽上升，企業已封閉方式創新，不僅對財務造成龐大負擔，研發成果之利用率亦不見得高。因此，Chesbrough (2003)遂提出「開放式創新(Open Innovation)」之概念：企業利用資源及知識流之流入加速企業內部創新、與企業核心能力結合，同時也應利用知識流之流出成為外部創新成果，進而拓展市場。換言之，企業應同時重視外部與內部構想，將兩者共同納入創新平台，並透過內部及外部管道與市場連結。而這樣由內而外、亦由外而內的創新成果，則可以是企業專屬，亦可以是創新平台夥伴所共同擁有、造就多贏局面。相對於開放式創新，Chesbrough (2003)將先前的創新範例稱作「封閉式創新 (Closed Innovation)」，其意涵為：企業內部可擁有最優異之人才，其創新流程從一開始的創意發想、技術研發、生產製造、上市行銷、到服務支援，企業都可獨自完成。透過嚴格的管控，企業致力於募集研發經費、延攬專才、布局專利、及簽訂保密協定等，企圖完全自行掌握創新產物。「垂直整合」即是封閉式創新的明顯力證 (Chesbrough, 2006)。而開放式創新則是創新流程的根本性改變，強調企業進行知識與技術創新的來源不僅限於企業內部，故不該再獨立進行創新，而應往企業外部探尋、建立 12.

(25) 產業網絡、增加資源交換之途徑，以期由更低成本、更快速度來達到創新，甚至將眼界拓展到其他產業，尋求異業結合的可能。. 圖 2-3 封閉式創新. 資料來源： Chesbrough (2003) 封閉式創新的概念模型中，以實線畫出企業的疆界 (Firm boundary)，強調企業創新並不與外界相通。在此封閉式創新下，企業的新產品開放流程是經過各階段的過濾，篩選出最具潛力的產品加以開發及上市，而未通過揀選的概念則被公司保留或淘汰。. 圖 2-4 開放式創新. 資料來源： Chesbrough (2003) 相較之下，開放式創新以虛線描繪企業疆界，顯示企業與外界得以交流。在企業的創新流程中，不論是在起草、研究、或發展階段，創新構想皆可被傳遞到公司外。由於企業外亦存在許多可能的創新來源，若這些來源能自由穿梭企業間的界線，將能豐富彼此的創新內容。. 13.

(26) 二、外部合作模式開放式創新雖強調外部合作，但仍包含「由外而內」及「由內而外」的雙向成長途徑。「由外而內」的成長模式，在於當企業缺乏具潛力的創新概念時，則由外部截取相關的技術知識或資源，如委外研究 (External research project)、創投投資 (Venture investing)、或產學合作等，皆能改善營運模式或跨大目標市場。而當企業急需使用外部擁有的新技術時，則能透過技術授權 (Technology inlicensing)、技術取得 (Technology acquisition)、技術移轉等方式，以確保企業能運用技術而免於被訴、甚至能在不揭露的情況下習得相關營業秘密(knowhow)，高度有助於企業精進技術能力。. 圖 2-5 開放式創新的由外而內成長. 資料來源： Chesbrough (2003) 而開放式創新的「由內而外」的成長方式，則是企業透過將內部的資源或知識或傳遞到公司外部，以協助自身或策略平台中其他廠商發展新市場或營運模式。企業可選擇帶著原公司的新想法、新事業到市場上成立獨立公司，即所謂衍生分割(Spin-Off)，或使新事業成為獨立單位，如內部創業 (Start-In)。同時，企業的創新產出亦不一定需由企業本身來運用，而可採用對外專利出售、技術轉移、技術授權、產學合作、甚至合資等方式，建立技術與策略聯盟、甚至專利池(patent pool)，使夥伴間能技術互惠而加速創新。此外，若能成為策略聯盟的主導者，不只能以權利金等方式為企業創造更多回收與報酬，更能透過優勢技術擴大自身之議價力，同時提高聯盟中其他夥伴的轉換成本。 14.

(27) 圖 2-6 開放式創新的由內而外成長. 資料來源： Chesbrough (2003) 同時，對於企業開放合作的層面、與結盟的夥伴篩選，Chesbrough (2006)亦提出一些建議：雖然開放性確實有利於企業接觸更多創新來源、掌握更多元的獲利方式，但一定程度的封閉性仍是必要的。另一方面，企業雖因開放性開創更多價值，但仍需某些階段的封閉性來從價值中提取利潤、進而支持更多創新活動。至於企業應在哪些時期或層面保持開放或封閉，Chesbrough and Schwartz (2007) 則指出關鍵在於釐清企業的三大類研發能力：首先是核心能力 (Core Capability)，也就是企業的競爭優勢與價值創造來源，更是企業內部經營或外部合作時的重要籌碼。因此，企業對核心能力應維持封閉式態度，以自主研發為主；若要與其他企業共同開發或合作，則需嚴選策略夥伴，且與對方維持緊密的合作關係，才有雙贏可能。接著是關鍵能力 (Critical Capability)，指的是對產品或服務重要、但未達核心程度的能力。企業可以較開放方式經營此類研發能力，因此時可適度增加合作夥伴的數量，形成策略聯盟，且將彼此間的商業模式加以連結、創造多贏局面。最後是系絡能力 (Contextual Capability)，此乃產品或服務所需之附屬或互補能力、重要性較低。企業可因而對系絡能力採取最開放的心態，廣邀合作對象、保持既廣而淺的合作關係。. 15.

(28) 參、策略聯盟在新事業發展過程中，不論是由內而外或由外而內成長，亦不論是授權、轉讓、共同研發、或投資，皆是與企業外部廠商互動，形成策略聯盟(Coalitions)。策略聯盟相關理論，最早見於 Porter and Fuller (1986)所提出：聯盟是企業之間因事業上有某些層面連結，但仍不足以構成合併，而形成的正式而長期關係。James (1985)則補充道：聯盟是藉由互利關係而互依賴並維持承諾，故任何一方利益的改變皆可能使聯盟共同利益減弱。 Devlin and Bleackley (1988)從內部成長角度出發，認為策略聯盟乃基於企業的長遠目標，目的是為了確保與維持公司的競爭優勢。Ohmae (1989)則從外部市場角度切入，指出策略聯盟為一種共同建立的合作性契約關係，更是把策略跟全球市場連結起來的最好型式之一。Parkhe (1993)則提出：策略聯盟是相較之下企業間較長遠的合作關係，包含資源使用或是共同治理等等。在達到各自的目標基礎下，追求焦點公司與夥伴公司之共同成就。而關於策略聯盟之形成，Dyer and Singh (1998)表示：合作夥伴間的協調性程度，與系統、流程、及文化價值創造過程相關。因此，確定潛在的合作夥伴的資源之間的互補性，對聯盟的形成階段至關重要。在聯盟的發展階段， Chathoth and Heiman (2004)則指出：聯盟能否順利往目標前進，受到其成立和治理機制之影響。聯盟初期可能會選擇正規的治理結構，以密切監察當中合作夥伴之行動；趨向成熟後，聯盟轉為信任基礎，則非正式結構可能發展。策略聯盟具有諸多優勢：首先，就資源交換而言，雖然併購能取得完整資源，但協商成本較高；策略聯盟雖僅能取得部分資源，但交易成本顯著降低 (Conner and Prahalad，1996)。以資產共享來說，企業可透過策略聯盟獲取互補性資產及非核心技術，從而專注投入核心能力的養成 (Eisenhardt and Schoonhoven，1996)。最後，以組織彈性而言，由併購所形成的整合性企業雖在經營良好時可快速成長，但經營不佳時欲進行縮編卻難度極高；相形之下，策略聯盟為一種網路型組織，除了在決策上較不僵化，更能經由隨時與策略夥 16.

(29) 伴建立新連結或解散關係，快速回應市場的需求變化 (Chan et al.，1997)。然而，策略聯盟亦有若干缺陷：首先，合作夥伴有機會藉由聯盟學習到企業的核心資源，進而成為強勁對手；據 Hamel, Doz, and Prahalad (1989)之分析，由於西方企業的核心技術優勢易於學習，但日籍企業在生產效率與品質管理的長處卻不易被模仿，使得日籍企業較西方企業更易在策略聯盟中出類拔萃。另外，策略聯盟在本質上屬於不完全型式之契約，雖可為盟友間提供彈性，但面對聯盟的利益歸屬議題，往往約束力不足；一旦彼此間資訊不對稱，即可能出現機會主義者的套利行為 (Williamson and Ouchi, 1981)，並迫使聯盟面對利益重分配及重新談判的套牢問題 (Hart and Moore, 1990)。最後，聯盟可能導致先進者劣勢 (First mover disadvantage)：先進者雖然多半為從聯盟中獲利較高的企業，但往往需投入較多成本，故同時承擔較高的沉沒與轉換成本，而不能輕言退出聯盟，易被夥伴關係套牢。. 四、聯盟分類與夥伴關係鑒於策略聯盟的目的與彈性不同，學界對策略聯盟亦有許多分類方式：Porter and Fuller (1986)認為策略聯盟可由價值活動、地理區域、聯盟方式進行劃分： 1. 依價值活動：可區分出技術發展聯盟(簡稱技術聯盟)、作業聯盟與後勤聯盟、行銷配銷與服務聯盟(簡稱行銷聯盟)、及多重活動聯盟： (1) 技術發展聯盟：隨著技術發展成本遽增，廠商亦傾向藉由密切的技術交換達到學習與規模經濟，也相較其他價值聯盟衍生出更多利益。 (2) 作業與後勤聯盟：常見於合夥人間分攤設備成本，或國外企業利用當地公司的現有資源，成立合夥關係，同時藉分享以提高設備利用率。 (3) 行銷配銷與服務聯盟：當企業擴張至鄰近消費市場之地區時，多半會與當地通路商、廣告商等結盟，以形塑行銷、配銷與服務的進入策略。 (4) 多重活動聯盟：結合兩種以上價值活動之聯盟。 2. 依地理區域：可將聯盟分為單一國家聯盟、多國聯盟。. 17.

(30) 3. 依聯盟方式：可分為企業間分別執行以進行垂直分工的 X 聯盟、及企業間執行相近價值活動以水平分工的 Y 聯盟。 Killing (1983)則依股權結構將策略聯盟進行分類： 1. 合資聯盟：由聯盟中參與企業共同出資成立一間新的獨立公司。 2. 無股權聯盟：聯盟成員以契約形式合作，既未成立新公司，亦沒有企業夥伴間交互持股的情形。 3. 少數股權聯盟：聯盟同樣透過合約規範，雖未設立新公司，但存在低比例的交叉持股行為。在上述聯盟分類方式中，Das, Sen ,and Sengupta (1998)尤其認為技術聯盟與行銷聯盟在本質上的顯著差異，特別是智慧資本 (Intellectual Capital)創造過程的不同，導致其為股東所創造之價值亦存在不同影響，茲討論如下：技術聯盟泛指有牽涉知識與資訊的分享，且聯盟契約中有涵蓋技術授權、技術移轉、共同研發等內容者，往往被歸類為智慧資本。技術聯盟多存在產業價值鏈上游，尤其在技術急遽變化、產品高度複雜、開發成本高的高科技業中最常見。行銷聯盟則是指契約內容囊括顧客服務、廣告行銷、通路與配銷等內容者，並具體化為品牌、促銷、通路、售後服務、跨產品銷售等多層面的共享。行銷聯盟的其中一方常為欲進入新市場或鎖定新客層的品牌商，而另一方則多半為通路商或互補性產品的製造商，為品牌商提供利基。在差異點上，Das, Sen ,and Sengupta (1998)指出以下兩點： 1. 價值創造與分享之不同：在價值創造上，技術聯盟往往是雙方皆著重於共同研發產品，產生之智慧資本較多，故形成較高的獲益期望值與報酬率；但行銷聯盟則通常是一方提供既有產品、另一方則致力於行銷，智慧資本少，獲利自然受限。在知識分享上，技術聯盟由於位在上游，需花費較多時間收集來自下游的消費者需求以改進知識，行銷聯盟中的夥伴則因貼近市場而能快速地進行知識分享與更新。 2. 風險之不同：. 18.

(31) 策略聯盟的宣告中，多半明定聯盟夥伴的投資數額、執行計劃時程表、及管理者的責任歸屬等，因此對投資人與股東而言，此宣告能降低對企業未來績效的不確定性。以行銷聯盟來說，其智慧資本之創造與成效不易確認是來自於聯盟夥伴中的產品方或行銷方，而這樣的不確定性使得該聯盟的風險增加。在宣告效果上，行銷聯盟與技術聯盟何者宣告效果較大，學界則莫衷一是。相較於聯盟的不同類型會影響其中的價值創造，聯盟中夥伴的經驗與學習能力則可能影響聯盟之價值流向：Hamel (1991)認為擁有資源及能力優勢的一方能快速學習到聯盟夥伴的知識，故能在聯盟中獲取較多利益。另一方面，亦有學者主張：經驗與學習能力並非決定利益分配的唯一因素，夥伴的規模大小亦對利益分配有關鍵影響。更明確來說，策略聯盟宣告後，聯盟夥伴間的潛在利益的具有不對稱性 (Hagedoorn and Schakenraad，1994)。而學者們對於規模大或規模小之夥伴所獲取利益多寡的解讀亦有所不同： 1. 主張聯盟中相對規模大之夥伴可攫取較多潛在利益：Simonin (1997)認為規模大之廠商由於具有資源及能力優勢，同時市場力量較大，因而相對易學習到聯盟中之知識(knowhow)，從而能獲取較多潛在利益。 2. 主張聯盟中相對規模小之夥伴可攫取較多潛在利益： Das, Sen and Sengupta (1998)則認為由於企業可透過策略聯盟去獲取其本身所缺少的核心能力與資源，而小型新創公司因擁有創新及研究能力，而容易由大公司身上獲取資源，更因保有彈性而能靈敏地回應市場機會，故擁有較大的議價力，從而可獲得較多利益。由於夥伴的能力與規模對於聯盟發展有決定性影響，學界因而提出許多選擇夥伴的指標，進而被 Weber and Chathoth (2008)歸納為一循環圖，其因素包括： 1. 企業獨特能力：與結盟目標相關的知識技能 (Yoshino and Rangan, 1995) 2. 企業資源：涵蓋有形資產、金融資產、無形資產(含技術、管理、及商譽等)(Hitt et al., 2000) 3. 共同合作的專業資產(Co-specialized assets)：包含獲取這些資產或互補能力的途徑 (Yoshino and Rangan,1995) 4. 企業進入市場之能力 (Child and Faulkner, 1998) 19.

(32) 5. 聯盟夥伴間的相容性 (compatibility)：包括文化適應度、戰略契合度、及對聯盟目標的貢獻意願度 (Child and Faulkner, 1998) 6. 夥伴間學習能力 (e.g., Kale et al., 2000). 圖 2-7 聯盟夥伴的選擇指標. 資料來源：Weber and Chathoth (2008). 20.

(33) 第三節. 新事業的組織變革. 一、新事業組織樣態企業在新事業發展時，除了外部合作模式與聯盟夥伴的揀選，進行由外而內的成長之外，如何使組織架構具體化，亦屬同等重要。Chesbrough and Teece (2002)認為由. 於創新型態及所需技能來源的不同，可將新事業組織變革劃分為四種型態： 1. 走向虛擬：當企業自主創新，且技能須自企業外部獲取，企業應虛擬分權。 2. 結盟或自行創新：當自主創新，但技能須由內部創造，應結盟或獨立創新。 3. 謹慎結盟：當創新為系統性，且技能須自企業外部獲取，企業應進行結盟。 4. 自行創新：當創新為系統性，但所需技能須自內部創造，企業應自行創新。由上述組織分類可知，除非企業是採納系統性創新且內部資源即可自給自足，否則對外結盟、拓展合作關係，將是新事業創新的必然途徑。. 表 2-4 組織與創新之適配創新型態所需技能. 自主性. 系統性. 企業外部. 走向虛擬. 謹慎結盟. 企業內部. 結盟或自行創新. 自行創新. 資料來源：Chesbrough and Teece (2002) Christensen and Raynor (2003)則導入資源基礎理論，將新事業組織以流程及價值角度切入以探討其歸屬，並歸納為兩大理論： 1. 資源流程與價值理論：「資源」是組織可以買入或售出、建立或撤除的資產，透過「流程」以轉化為產出更高「價值」的作業方法，組織再根據這些價值高低進行企業的資源分配。 2. 價值鏈演進理論：價值是組織最終產出，因此價值鏈中顧客最關切的產品性能或服務之層面，即是組織最應掌握的關鍵活動。 Christensen and Raynor (2003)之理論，串聯了資源、流程、及價值，形成遞迴的邏輯循環，不但為組織的功能加以闡述，更提出了由終端價值來檢討頂端資源配置的概念，進一步協助組織調整到位。 21.

(34) 圖 2-8 組織結構與歸屬. 資料來源：Christensen and Raynor (2003) 以組織規模而言，中小企業的創新活動與外部合作廣泛，而大型企業則由於高度結構化而不易推動創新。為了對抗科層化的影響，大型企業因而傾向將新事業組織形式定為獨立部門，或由創業投資機構來專門執行創業活動。對於廣泛多元的組織創業活動，各許多學者皆提出不同的考量面向，詳述如下： 1. 技術所有權與控制權之權衡從企業所有權與參與程度出發，Burgelman and Maidique (1988)以企業的技術獲取為切入點，認為「技術所有權」的安排方式的不同，將影響企業對新事業控制程度的高低。企業可藉內部安排或外部安排來取得技術，因而可由內部安排來探討新事業組織型態，而由外部安排來探討外部合作模式與聯盟策略。. 表 2-5 技術取得方式與控制程度內部安排. 外部安排. 高控制程度. 1. 直接整合 2. 新產品事業部門. 低控制程度. 獨立事業單位. 高控制程度. 1. 2. 3. 4.. 低控制程度. 產學合作研發. 收購其他事業合資成立新公司技術授權共同研發. 3. 特別單位或部門 4. 公司層次的新事業部門. 5. 創業投資 6. 有限之合作研發 7. 創業培養與事業衍生. 資料來源：Burgelman and Maidique (1988) 22.

(35) 2. 技術與市場熟悉程度之權衡相較於控制力之探討，Roberts and Berry (1985)則提出了「技術及市場熟悉度矩陣」的內部創業發展模式：該矩陣分別以「市場」、「技術」為兩軸，依其與本業的關連性高低，劃為熟悉至陌生的三個層次，共架構出九種情境來闡釋最適之創業組織，包含內部發展、併購、授權、內部創業、合資、創業投資、教育性併購等七種形式。當企業對市場及技術皆十分陌生時，應採行創業投資；若僅是對市場或技術其一陌生、而另一稍熟悉時，則可透過教育性併購方式進入新事業；但若對市場或技術其一陌生、而另一非常熟悉時，則合資為合適途徑；直至對市場與技術皆達一定熟悉度後，才應實施內部發展、授權、或收購。不過，若創新之技術與市場性質產生改變，則新事業組織定位也將引發變革，在矩陣上進行移動。. 表 2-6 創新活動的採用模式市場熟悉度新且不熟. 合資. 教育性併購. 創業投資教育性併購. 新但熟悉. 內部發展、併購、合資. 內部創業、併購、授權. 教育性併購. 核心. 併購. 併購、授權. 合資. 核心. 新但熟悉. 新且不熟. 技術熟悉度資料來源：Roberts and Berry (1985) 3. 策略重要性與營運相關性之權衡 Burgelman (1984)則在新事業的組織設計上，提出「策略重要性」及「營運相關性」兩個軸度，分別依重要性及相關性高低，區分出九類情形。「策略重要性」提示了企業對新事業的控制程度之考量：若新事業的策略重要性很高，則必須有高度的行政連結；當重要性不顯著時，應給予其一定程度之策略彈性；重要性低時，則新事業可與企業分離。. 23.

(36) 「營運相關性」則揭示了公司在管理新事業與既有事業上之效率考量：當新事業與本業的營運相關性高時，應以整合或契約方式強化新、舊事業間的資訊及技術交流；相關性一般時，新、舊事業的工作流程傾向分離，事業調整亦不應透過高層經理人，而宜由各自之整合者或任務機制分別為之；相關性低時，則新事業與既有事業高度分離，避免彼此干擾並降低溝通成本。當新事業的策略重要性及營運相關性皆高時，企業傾向進行「直接整合」。而當事業在策略及營運的模糊性皆大時，公司應採取「新事業單位」(new venture division)；新事業單位在行政及營運上的連結須保持彈性，才能讓順利轉移技術及資訊，提供過渡的內部環境以評估新事業的潛力。若新事業的策略重要性及營運相關性皆低時，「完全衍生」能降低投資風險，並讓新事業有最大發揮空間。. 表 2-7 新創事業之組織設計營運相關性非相關. 專門事業單位. 獨立事業單位. 完全衍生. 部分相關. 新產品事業部門. 新事業單位. 與新公司建立契約關係. 高度相關. 直接整合. 小型新事業單位. 扶植並與新公司建立企業關係. 極重要. 不確定. 不重要. 策略重要性資料來源：Burgelman (1984) 張永昇(1993)則認為依主導單位不同，可將企業內部創業活動分為三類： 1. 企業主導：由管理高層本於策略性考量所推動的創業活動，包括購併、創業投資、技術授權、合資、創設子公司等。 2. 內部創業單位主導：如設立新事業部、創業投資基金、內部創投機構等 3. 員工主導：如鼓勵員工自創新事業、提供創業輔導基金，而母公司加以持股管控等。. 24.