議題描述—以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購 GlobiTech」個案

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表1-1 產業創新轉型基金之投資個案分析

順 序 投 資 個 案 成 長 策 略 管 理 流 程 發 展 路 徑 預 期 效 益 1 如興併購玖地 併 購 式 成 長 企 業 合 併 升 級 擴 大 規 模 效 益 降 低 成 本 2 三 顧 公 司 -生 醫 內 生 式 成 長 企 業 創 新 轉 型 創 新 技 術 轉 型 再 生 醫 學 3 新日光三合一案 併 購 式 成 長 企 業 合 併 升 級 合 併 以 擴 大 產 能 及 市 場 4 光 群 -群 曜 醫 電 內 生 式 成 長 企 業 創 新 轉 型 創 新 技 術 及 跨 領 域 發 展

第二節 議題描述—以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購 GlobiTech」個案例示

台灣管理實務上以升級與轉型做為企業成長的趨動力，談成長是財務績效的結果 論，而講升級與轉型則表達的是技術與營運的進步與發展過程，企業界將升級與轉型視 為追求成長力與競爭力的連續工程，相輔相成，方能畢其役於一功，而豐收其合併成果 與效益。企業推動營運升級與轉型的方法與作法，通常指的是企業改善產品品質、降低 生產成本或提升顧客價值的內部持續改進與研發創新的努力過程，以及企業營運模式及 組織架構等的大幅度改變，或重新打造其競爭優勢、再造其企業價值及重塑嶄新企業形 象與組織新形態的艱辛變革過程。而台灣產業面臨嚴峻挑戰，卻也帶來產業轉型與重組 的契機，以及發展優勢關鍵技術的機會。針對台灣產業發展的結構問題，透過傳統產業 全面升級、新興產業加速推動、製造業服務化等因應措施，以優化產業結構，達成佈局 全球等願景，期能在景氣復甦時讓台灣產業更具競爭優勢。

一、以個案描述升級與轉型之產業背景與實務現象

企業在追求績效目標的成長策略前導下，惟再精實管理升級與轉型的發展路徑與動 態能力，才能創造斐然成果以達成預期效益。環顧近二十年來台灣企業所採行的升級與 轉型策略與模式，不外乎傳統內生式的研發創新，或對外直接併購以擴大規模，及漸進 式的聯盟合作模式等。隨著外部環境的快速變動及國際競爭日趨激烈，企業逐漸傾向以 併購實現企業的快速成長，茲以「台灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購GlobiTech」

(張磊、王金來、于卓民、顏孟賢，2019)之個案為例，說明一台灣矽晶圓廠商為尋求企 業的持續成長，選擇併購美國一家技術領先的下游磊晶廠商之策略作為，並分別探討領 導人在併購策略之規劃與執行、併購後企業的整合與管理等各項議題之作法。

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為什麼選擇中美矽晶做為升級與轉型的導航個案?因為它有清晰的升級與轉型脈絡 可循、也有倍數效果的財務績效可比、更有深刻的策略撼動力與故事題材性。一切的故 事源起於 2008 年 4 月中美矽晶完成收購美商 GlobiTech Incorporated 公司 100%之股權，

中美矽晶再於 2011 年將其半導體晶圓事業分割設立環球晶圓，接棒跨國併購。環球晶 圓於 2012 年 4 月完成收購日商 Covalent Materials Corporation 公司旗下半導體矽晶圓事 業部，2016 年 7 月完成收購丹麥 Topsil Semiconductor Materials A/S 半導體事業群，2016 年 12 月順利完成收購美商 SunEdison Semiconductor Limited。十年之間，中美矽晶/環球 晶圓集團藉由連續併購的升級與轉型策略，而快速成長 100 倍以上，其半導體晶圓製造 事業由原來全球的第十八，逐年跳升而躍居為全球的第三大廠商，僅次於日本的信越及 SUMCO。其過去的成功經驗，堅持選擇併購式成長策略，選擇對的併購標的及運用其 獨特的併購心法，是中美矽晶集團成功升級與轉型的致勝關鍵。

二、中美矽晶併購 GlobiTech 個案(本個案之詳細內容請見附錄)

中美矽晶成立於 1981 年，回顧其數十年的發展歷程，正如多數台灣企業的成長軌 跡，一步一脚印，走得穩、卻也走得有些慢。2007 年 4 月，剛上任的盧明光董事長經過 深思熟慮，決定以國際併購帶動中美矽晶快速成長。2008 年 4 月中美矽晶完成收購美商 GlobiTech。2011 年 8 月，盧董事長回顧此樁國際併購案，驚心動魄卻終於迎來碩果累 累，但中美矽晶成長之路的下一步又應該如何佈局呢？併購 GlobiTech 之成功經驗是否 可以被複製呢？面對下一波的併購對象—日商Covalent—盧董事長又開始仔細盤算。

(一) 從粗晶到磊晶

回顧中美矽晶的晶圓事業成長史，中美矽晶以生產半導體晶圓及電源整流器起家，

2000 年時因應客戶需求，公司開闢了與半導體晶圓在技術及原料上相近的太陽能晶圓 生產線。2004 年公司開始進行藍寶石晶圓技術之研發，並於 2007 年設立光電事業處，

自此確立了公司三大核心事業，即半導體晶圓、太陽能晶圓及藍寶石晶圓。

(二) 中美矽晶併購 GlobiTech

併購對象之選擇:

投資眼光精準的盧董事長，在全球晶圓產業中已佈局多年，透過持有幾家具發展潛 力公司的少數股權，得以掌握這些公司的經營實況。中美矽晶為 GlobiTech 的創始股東 之一，至 2007 年，中美矽晶持有 GlobiTech 的股權一直維持在 5%左右。此外，中美矽 晶也是 GlobiTech 的抛光晶圓供應商之一，長期的合作關係使得中美矽晶對 GlobiTech 的營運情況非常清楚。

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併購後的挑戰與因應:

盧董事長知道，中美矽晶併購 GlobiTech 雖然在「程序」上完成了，但併後整合才 是併購成功的關鍵。台灣企業併購國際標的的案例並不常見，加上「來自台灣」這一標 籤更讓中美矽晶在面對 GlobiTech 時顯出弱勢，因為身為美國公司的 GlobiTech 可能有

「優越感」。「他們（GlobiTech）多多少少都會有一些民族自豪感」，盧董事長語氣平和，

但認真的神情透露出「優越感」問題不容小覷，這是橫亙在主併雙方的原始障礙。集團 外同業的競爭、集團內子公司間的較勁，在這種「裡子面子都不能輸」的氛圍下，被併

後的GlobiTech 很快就步上軌道，朝著預期的績效目標前進。

併購績效顯現:

員工的士氣大振，團隊穩定，冗餘的 VP 團隊也得以「瘦身」，加上中美矽晶將提供 給GlobiTech 矽晶圓抛光片的成本降低 12%至 15%，同時也打造出一張緊密的上下游銷售 服務網，並幫助公司成功地拓展中國市場。如此「協助式」整合的成效，在併後的三個 月內即顯現出來，GlobiTech 償還 3,000 萬美元的借貸、利息支出減少、營業利潤也由負 轉正。可是，盧明光董事長並未喜形於色。

(三) 新的成長起點

併購 GlobiTech 這一仗已完美落幕，但相較於國外企業，台灣的企業往往並不善於 透過併購擴張，尤其面對國際併購似乎更是束手無策，對於其中的學問，盧董事長表示：

「併購不難，難在整併」，併購不能臨時起意，還要謙卑地對待「驕傲」的被併員工。

2011 年 8 月，併購 GlobiTech 後的第三年，盧董事長已瞄準新一波的併購對象。成功併 購 GlobiTech 使中美矽晶獲得了 8 吋磊晶技術，但始終欠缺 12 吋晶圓這一角，面對擁有 四十餘年的技術與製造經驗的日商 Covalent，盧董事長更是鬥志昂揚地規劃著，邁向全 球前五大晶圓廠的成長之路還在持續佈局中。

(四) 討論問題

1. 2008 年，中美矽晶決定以國際併購來帶動企業成長，此策略的考量因素為何？

2. 中美矽晶選擇以美商 GlobiTech 為併購標的，主要考慮因素有哪些？中美矽晶如何 說服GlobiTech？

3. 當併購程序完成，面對帶著「白人驕傲」的美國員工，中美矽晶如何扭轉他們的心 態？

4. 中美矽晶如何透過「標竿管理」的做法以加速實現併後整合的效益？

5. 併購 GlobiTech 的經驗對中美矽晶的未來併購有何啟示？

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三、個案宗旨與教學目標

本個案旨在探討企業選擇以國際併購作為成長策略之考量，並討論企業在執行跨境 併購各階段的策略思維與具體作法。隨著外部環境的快速變動及國際競爭日趨激烈，當 代企業逐漸傾向以併購實現企業的快速成長。然而，成功的併購絕非臨時起意，而是包 含併購前的決策與規劃、併購中的談判與執行以及併購後的整合與管理等重要環節，而 且環環相扣，相互影響。當一家台灣企業主動發起併購美國企業時，面對技術與管理能 力皆優於自身的標的公司，台灣企業往往面臨更爲嚴峻的挑戰。在併購前，台灣企業需 長期的觀察與縝密的策略規劃；在併購中，則需小心選擇談判時機並試圖説服美國標的 接受「被併購」；而在併購後，則首要應處理美國員工之「優越感」，並以「標竿管理」

取代主併方直接監管的方式，由此開始併購雙方之交流與整合，以期實現併購整合之效 益。這與一般外商公司來台「以強併弱」之併購模式及作法有巨大的差異。

成功的併購包含併購前的決策與規劃、併購中的談判與盡職調查以及併購後的整合 與管理等重要環節，由此探討中美矽晶跨境併購之策略思維與作法。當台灣企業併購美 國的企業，面對技術與管理能力皆優於自身的標的公司(即「以弱併強」時)，台灣企業 往往面臨更爲嚴峻的挑戰，因此併購各階段之作法與一般外商公司來台「以強併弱」之 併購模式及作法不同。

本個案主要探討企業選擇以國際併購做為成長策略時，併購各階段之策略考量與作 為，包括併購標的之選擇、併購談判的規劃、併購後整合活動的規劃與執行等。尤其在 台灣企業併購美國企業的情境下，台灣主併方面對美國員工可能因「白人驕傲」而產生 的抗拒，從併購規劃到併後整合之過程皆應採取特殊的作法，這些作法與美國企業來台 併購時有顯著的差異。透過完整的併購程序分析，教師可協助學生了解，併購各階段的 行動方案為企業領導者審慎思考與佈局之構想。尤其當台灣企業進行國際併購時，往往 是處於「以弱併強」的情境，面臨著許多不一樣的挑戰。從併購前的策略規劃階段到併 購後的整合階段，台灣企業無法複製美國公司國際併購之作法，相反，基於主併雙方之

本個案主要探討企業選擇以國際併購做為成長策略時，併購各階段之策略考量與作 為，包括併購標的之選擇、併購談判的規劃、併購後整合活動的規劃與執行等。尤其在 台灣企業併購美國企業的情境下，台灣主併方面對美國員工可能因「白人驕傲」而產生 的抗拒，從併購規劃到併後整合之過程皆應採取特殊的作法，這些作法與美國企業來台 併購時有顯著的差異。透過完整的併購程序分析，教師可協助學生了解，併購各階段的 行動方案為企業領導者審慎思考與佈局之構想。尤其當台灣企業進行國際併購時，往往 是處於「以弱併強」的情境，面臨著許多不一樣的挑戰。從併購前的策略規劃階段到併 購後的整合階段，台灣企業無法複製美國公司國際併購之作法，相反，基於主併雙方之