研究方法與資料蒐集

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1. 就所採行的升級與轉型策略，企業後續如何管理?

2. 不同的升級與轉型策略所需之動態能力為何？企業如何建構所需之動態能力?

根據以上研究問題，本研究將透過個案研究法，就不同的升級與轉型策略，與實際規劃 和執行之個案主進行深度訪談，並透過對訪談文稿的紮根分析，整理出研究發現。本研 究預計完成之目的與貢獻如下：

1. 整合升級與轉型之策略與管理的實務作法與管理模式，以協助台灣企業明確設 定願景目標，有效選擇成長策略，落實組織與管理流程效能，深化管理實務運 作並擴大財務績效之達成。

2. 以「企業升級與轉型之策略與管理」加入「動態能力觀點」的動態變革模式，

研究萃取出研究個案之動態能力標竿組件與措施，為典範轉移效果而做出貢獻。

3. 協助台灣企業察覺、學習及改變動態能力的組合，以建構及增強其偵測、捕捉、

改組與轉型之動態能力基礎組件與強度，進而強化競爭優勢、提升財務績效。

4. 檢視企業家成功驅動升級與轉型的創業家精神與動態能力，推動升級與轉型之 策略、管理與能力的高階成功方程式，界定企業家精神與創業家特質，並肯定 成功企業家成就。

5. 建構企業升級與轉型之策略與管理理論架構，以企業升級與轉型理論取代企業 成長理論，做為台灣學術界研究升級與轉型的理論基礎，以助升理論研究成果。

6. 建構企業升級與轉型之創業家能力管理模式，以協助企業家與高階層主管針對 企業層級之管理機能有效發展高階動態能力，並指導與協助經理人落實流程管 理及建構動態能力，以擴大及增強升級與轉型的財務績效與競爭優勢。

第四節 研究方法與資料蒐集

一、研究流程

本研究首先參酌台灣企業升級與轉型的實務方法與作法，並且對應產業政策驅動之 企業升級、創新與轉型的實務案例，勾勒出研究背景與個案現象，再藉由一個個案--「台 灣晶圓產業的成長之路：中美矽晶併購GlobiTech」--來反映本研究之議題，並藉以確立 研究問題與目的。經由搜尋近年來選擇以併購式、內生式創新及聯盟式成長策略，符合

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企業升級與轉型發展路徑等研究情境的台灣企業，按六項指標篩選出六家個案，透過與 企業主的深度訪談，就訪談內容及次級資料之整理結果，分別描繪個案的企業沿革、成 長策略、發展路徑及轉折拐點等成長脈絡，進行經營結果、經營績效與績效價值等財務 資料分析，並界定及彙總動態能力及基礎組件分析等。研究發現之理論化，則係透過與相 關文獻對話，分別就成長策略、管理流程與動態能力間之績效管理模式、策略基礎動態 能力與創業家能力，論述升級與轉型及動態能力與創業家能力間之關聯性;另以成長策 略之選擇、管理流程與動態能力為基礎，分析影響策略選擇及財務績效之關鍵因素，根 據研究發現作成結論;再激發創意想法，將研究發現理論化，建構企業升級與轉型之策略 與管理理論架構，及企業升級與轉型之創業家能力管理模式，以達成具實務意涵與理論 貢獻的研究成果;最後彙總研究結論與建議 (研究流程請見圖 1-1)。

圖1-1 研究流程

研究背景與個案現象

個案資料分析 相關文獻探討

研究問題與目的

研究發現之理論化

結論與建議

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二、研究方法

個案研究係針對某一特定現象，就其因果關係及所處之環境背景而進行探索、描述 或解釋的研究方法(Yin, 1981)；彭玉樹、梁奕忠、于卓民與梁晉嘉 (2010)亦認為，個案研 究的目的在瞭解有限時空範圍與環境下之真實事件的動態發展，並針對某些實際情境下 之特定案例進行詳實的描述與探索。研究方法的選擇應該對應案例之不同情境條件，主 要包括研究問題的類型、研究者對於研究主題的控制程度及研究焦點的時間性等。

根據 Yin(1981)的解釋，個案研究法適合用於回答「怎麼樣(how)」及「為什麼(why)」

的研究問題，而在對於研究主題的控制上，個案研究的研究重點在於呈現真實事件的具 體脈絡，故不需要對其相關因素進行控制；最後，個案研究法的研究焦點集中於當前的 事件，可以透過對事件參與者的訪談或直接觀察而獲得實際的資料。本研究以動態能力 觀察企業升級與轉型之策略選擇與流程管理的能力基礎組件及能力強弱，與財務績效達 成之關聯性，亦從策略、管理與組織學習的角度來探討企業升級與轉型時，其建構動態 能力之組織與管理流程與基礎組件內容，因此本研究在本質上存在著高度的探索性，而 個案研究法是非常適合的研究方法之一(Yin, 1984)。

個案研究方法是探討新管理理論或新理論架構的最適當方法，尤其被廣泛認為在與 策略管理有關之研究上是最具說服力的研究方法。Eisenhardt(1989)指出個案研究是能夠 洞察動態現象的研究方法，而要研究“如何(How)”的問題，個案研究法也是最適合於這 類問題的研究(Yin, 1981)。因此，本研究主要係以個案研究法為主軸，輔以次級資料為 依據，逐步建構研究議題的發展脈絡。而在個案研究的設計上，又可分為單個案研究 及多個案研究等兩種類型。就個案公司的數目而言，Benbasat, Goldstein, and Mead(1987) 比較 Yin(1984)與 Bonoma(1985)之個案研究的分析後指出，單一個案的研究適合於某些 理論產生的初期以及理論測試的後期，因此，如果單一個案的研究結果能夠產生很有價 值的啟示，那麼對於新理論的創造將是很有幫助的。至於多重個案的研究，則適合作敘 述性的分析或理論的建構與測試，部分學者也認為，多個案研究可以透過跨個案間的複 製邏輯(Replication logic)，而比較容易產生具一般化的實證性理論(Eisenhardt, 1989)。

現行有關動態能力的文獻上充滿了觀念上與理論上的辯論，在實證研究應用上較少 (Breznik & Lahovnik, 2016)。本研究擬以實務上之成功典範為研究個案出發，採用系統 性方式進一步觀察並累積足夠的個案資料，並以動態能力觀點為基礎，觀察並探討企業 升級與轉型之策略與管理及其動態能力之類型、特性與差異，期以建構一個台灣企業升 級與轉型之策略與管理理論架構，也可做為企業界實務營運之參考。另外，個案研究是 以理論思考方式所做的選擇而非統計抽樣方式(Yin, 2009)，而且通常是在與實際參與企 業營運之企業家或高階主管等密切互動配合下而執行的研究專案。

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考量到研究主題之探索性質與發展新理論概念的可能性，因此研究者決定採用質性 研究方法(Eisenhardt, 1989)，且選擇多個案為研究對象之設計(Yin, 2009)。本研究就選擇 之六個個案，以訪談與收集次級資料兩種方式來取得所需之資訊。除了藉由次級資料以 檢視與比對受訪者所提供資訊之正確性外，研究者亦透過多次的訪談來交叉驗證，提升 資料的信度。

三、資料蒐集與分析

本研究採個案研究法，資料蒐集與分析的重點如下：

1. 就企業選擇併購式成長策略者，選定二個個案，分別以併購基礎動態能力觀點，

界定該個案公司於併購準備階段、併購交易階段與併購整合階段中所建構之動 態能力基礎組件、動態能力之強弱，及其與六年觀察期間之財務績效的關聯性，

並予以探討其因果關係而比較與分析之。

2. 就企業選擇內生式成長策略者，選定二個個案，分別以創新基礎動態能力觀點，

界定該個案公司於創新搜尋階段、創新篩選階段與創新實行階段中所建構之動 態能力基礎組件、動態能力之強弱，及其與六年觀察期間之財務績效的關聯性，

並予以探討其因果關係而比較與分析之。

3. 就企業選擇聯盟式成長策略者，選定二個個案，分別以聯盟基礎動態能力觀點，

界定該個案公司於聯盟形成階段、聯盟運作階段與聯盟績效評估階段中所建構 之動態能力基礎組件、動態能力之強弱，及其與六年觀察期間之財務績效的關 聯性，並予以探討其因果關係而比較與分析之。

本研究主要研究問題有二：1.就所採行的升級與轉型策略，企業後續如何管理? 2.不 同的升級與轉型策略所需之動態能力為何？企業如何建構所需之動態能力? 因此，研究 設計以分析成長策略、管理流程及動態能力的企業行為，對企業財務績效的影響，並據 以探討升級與轉型及動態能力間之關聯性。

為了確認動態能力及基礎組件之分類，本研究主要參考 Teece 等有關動態能力觀點 的 4 個研究：

1. Teece et al.(1997) 提出企業發展路徑(Paths)、企業專屬資產地位/關鍵資源取得 (Positions)與組織與管理流程/關鍵能力建構(Processes)等三大構面，建構企業升 級與轉型策略與管理之動態能力研究架構，以進一步分析動態能力的基礎組件。

2. 及 Teece(2007 & 2014a) 主張組織與管理流程是指企業的管理能力，是包含在商

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業模式與每天的例行活動中，管理者必須能夠有效的設計、發展、應用與修正 這些例行活動。組織與管理流程具有三項基本功能，包括:協調與整合(靜態觀 念)、學習(動態觀念)及重組與轉型(變革觀念)。

3. Teece(2018a)指出動態能力可分為高階動態能力，指企業層級的偵測變化能力、

捕捉商機能力及重組與轉型能力;及第二階動態能力，即動態能力之基礎組件，

係屬企業的獨特技能、管理流程、作業程序、組織結構、決策規則及紀律規章等 組件。高階動態能力係用以彙整及指導不同的第二階動態能力及普通能力。

Teece et al.(1997)對動態能力三大構面之定義如下:

(1)企業發展路徑(Paths):是指企業的歷史、經驗、文化與傳承，如過去實際的經驗，或 成功導入管理系統的作法與經驗，創新學習與成功併購的營運流程與經驗等。企業 的策略選擇、組織流程及發展路徑等會受過去舊有程序與地位發展的影響。

(1)企業發展路徑(Paths):是指企業的歷史、經驗、文化與傳承，如過去實際的經驗，或 成功導入管理系統的作法與經驗，創新學習與成功併購的營運流程與經驗等。企業 的策略選擇、組織流程及發展路徑等會受過去舊有程序與地位發展的影響。