第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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l C h engchi U ni ve rs it y 第五章 結論與建議
本研究先以個案例示方式對企業的升級與轉型進行議題描述，再以質性研究方法就 六個個案，進行成長脈絡敘述、財務績效分析與動態能力探索。就研究發現引入文獻對 話，再以策略為基礎，建構整合績效管理模式，分析策略基礎動態能力及彙總創業家能 力，以探討升級與轉型及動態能力與創業家能力間之關聯性。進一步就成長策略選擇、
管理流程與動態能力，分析影響升級與轉型策略選擇的關鍵因素，並探討個案有關管理 流程與動態能力對財務績效的影響，先提出研究發現，再根據研究發現作成結論。最後 則將研究發現理論化，提出企業升級與轉型之策略與管理理論架構、企業升級與轉型之 創業家能力管理模式及企業升級與轉型之策略與管理整合架構等理論架構與管理模式。
本章先說明各項研究結論，再據以說明研究成果之實務意涵與理論貢獻，最後則說明研 究限制，並提供後續延伸研究的方向與建議。
第一節 研究結論
就台灣企業升級與轉型之策略與管理--以動態能力觀之此一研究主題，主要研究問 題有二：(1)就所採行的升級與轉型策略，企業後續如何管理?及(2)不同的升級與轉型 策略所需之動態能力為何？企業如何建構所需之動態能力?本研究以個案研究方式從三 個研究缺口切入：(1)升級與轉型的定義及其策略、管理與執行；(2)透過企業升級與轉 型之實際個案，以動態能力觀點進行系統性分析；及(3)企業升級與轉型之策略與管理 理論之建構。根據研究發現與建構之理論架構，就相關研究問題與缺口，說明研究結論 如下：
1.企業升級與轉型的策略選擇為何?
按企業升級與轉型的目的，在於追求企業的永續成長力及長期競爭力，本研究以成 長策略做為企業升級與轉型策略選擇的理論基礎;企業升級與轉型的策略選擇，包括有 併購式成長策略、內生式成長策略與聯盟式成長策略等三項策略選擇。例如，個案 1 中 美矽晶及個案 2 如興公司選擇併購式成長策略;個案 3 敦吉科技及個案 4 旺宏電子選擇 內生式成長策略;個案 5 晶華酒店及個案 6 佳世達科技則選擇聯盟式成長策略，以進行 升級與轉型。
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根據個案資料之分析，本研究有 6 個研究結論：
(1) 企業成長缺口愈大，愈傾向採取併購式成長策略；企業成長缺口愈小，愈傾向採取 內生式成長策略或聯盟式成長策略。
(2) 併購經驗越多，深知選擇對的對象、支付合理的價格及擴大整合綜效是併購關鍵成 功要素，由供應鏈、生態系或產業發展策略思考，打造共榮、多贏、聯盟的成長願 景，以善意、合意併購或先聯盟再併購，比敵意、非合意或直接併購方式，併購成功 機率、整體合併效益及財務績效較高。
(3) 企業採行內生式成長策略，為充分發揮其內部技術創新之成本競爭優勢，與營運模 式改變之產品差異化效益，需對外與上游之供應商及下游之客戶建立長期策略聯盟 關係，以鞏固並擴大內生式升級與轉型之創新效益。
(4) 不論併購式成長策略或內生式成長策略，聯盟式成長策略是這兩種成長策略的前導 策略。
(5) 不論企業擁有的關鍵資源多或少，都可以善用聯盟式成長策略。當企業擁有的關鍵 資源未能善用時，傾向選擇聯盟式成長策略以釋放其資源，其財務績效較佳。
(6) 企業以策略聯盟方式與夥伴共事，經由增加了解、贏得信任、展示能力後，再進行併 購之成功率較高。
2.就所採行的升級與轉型策略，企業後續如何管理?
按本研究第四章建構之併購式、內生式及聯盟式成長策略的整合績效管理模式，企 業先選擇成長策略，後續的管理就是在策略基礎下所衍生之組織與管理流程的管理與執 行，分別為併購式成長策略下之併購管理流程，包括併購準備階段、併購交易階段與併 購整合階段等管理流程；內生式成長策略下之創新管理流程，包括創新搜尋階段、創新 篩選階段及創新實行階段等管理流程；及聯盟式成長策略下之聯盟管理流程，包括聯盟 形成階段、聯盟運作階段與聯盟績效評估階段等各階段管理流程。因此，企業升級與轉 型的策略選擇與後續組織與管理流程的管理與執行是相互對應而連結的。
3.不同的升級與轉型策略所需之動態能力為何？
Teece et al.(1997)將動態能力的關鍵因素分為:企業發展路徑、專屬資產地位及組織 與管理流程等三種構面。按本研究建構的企業升級與轉型之策略與管理(以動態能力為 基礎)理論架構，不同的升級與轉型策略所需之動態能力，係指併購式成長策略下之併 購基礎動態能力，包括篩選與界定、交易與執行及重組與整合等動態能力；內生式成長 策略下之創新基礎動態能力，包括偵測、捕捉及重組與轉型等動態能力;及聯盟式成長 策略下之聯盟基礎動態能力，包括偵測與協調、學習及重組與轉型等動態能力。中美矽
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晶之併購經驗豐富，於併購前聯盟階段、併購準備階段、併購交易階段與併購整合階段 等四階段管理流程，超前部署其聯盟基礎動態能力，分別建構了搜尋與聯盟能力、篩選 與界定能力、交易與執行能力及重組與轉型能力。另外，佳世達科技採行「先聯盟-再併 購」之組合式策略，而對應其聯盟形成階段、聯盟運作階段、聯盟轉併購階段與併購整 合階段等四階段管理流程，需建構相對應之偵測與協調能力、學習與聯盟能力、交易與 執行能力及重組與整合能力等聯盟基礎動態能力與併購基礎動態能力。因此，企業採行 之策略選擇與組合，將影響其續後之管理流程與所需建構之動態能力的項目與組合。
根據企業升級與轉型之創業家能力管理模式，企業高階主管應於企業層級之經營管 理構面，即企業願景目標、策略管理、創新技術、人才資金、營運模式、利基市場、數 位資訊及績效指標等八大經營管理構面，建構企業層級的偵測變化能力、捕捉商機能力 及重組與轉型能力等高階動態能力，也就是具企業家精神與創業家特質能力，研究者認 為這就是創業家能力。按動態能力觀點，企業升級與轉型策略所需之動態能力，是指於 組織與管理流中建構其相關之偵測、捕捉及重組與轉型能力;第二階動態能力及普通能 力，就是動態能力的基礎組件，包括企業的獨特技能、管理流程、作業程序、組織結構、
決策規則及紀律規章等。但企業升級與轉型策略更需高階動態能力，即企業層級的偵測 變化能力、捕捉商機能力及重組與轉型能力，也就是「創業家能力」。
4.企業如何建構升級與轉型所需之動態能力?
根據本研究發現與結論，企業經理人應依升級與轉型策略選擇之不同，分別於組織 與管理流程中，建構偵測能力、捕捉能力及重組與轉型能力等動態能力。併購式成長策 略下，應於併購管理流程之併購準備階段、併購交易階段及併購整合階段中，分別建構 其對應所需之併購基礎動態能力。內生式創新成長策略下，應於創新管理流程之創新搜 尋階段、創新篩選階段及創新實行階段中，分別建構其對應所需之創新基礎動態能力。
聯盟式成長策略下，應於聯盟管理流程之聯盟形成階段、聯盟運作階段及聯盟績效評估 階段中，分別建構其對應所需之聯盟基礎動態能力。而創業家能力則係企業最高階主管 應於企業經營管理構面，建構企業層級之偵測變化能力、捕捉商機能力及重組與轉型能 力等高階動態能力。
根據個案資料之分析，本研究有 6 個研究結論：
(1)企業併購經驗越多，規劃整合於併購之前，對併購管理流程越精熟，且自併購準備 階段起即緊密一致(Seamless and consistent)地建構強大之動態能力，其財務績效越高。
(2)企業併購經驗越少，企業常只偏重倂購交易階段之順利執行，而未緊密連結各階段 之併購管理流程，且未能建構強大之動態能力，其財務績效不佳。
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(3) 企業採行內生式成長策略，進入組織與管理流程，建構偵測、捕捉及重組與轉型等 創新基礎動態能力，因對外與上游之供應商及下游之客戶建立長期策略聯盟關係，
藉由聯盟基礎動態能力，將加持並強化創新基礎動態能力，鞏固並擴大升級與轉型 之創新財務效益。反之，將弱化其建構創新基礎動態能力，以致財務績效表現不佳。
(4) 企業採行內生式成長策略，受環境前提與資源條件之影響，必要時需要建構先減後 加或先蹲後跳之減法動態能力，以大幅改善及優化其財務績效。反之，若猶豫不決 或僵固不變，可能受資源排擠與財務包袱之負面影響而使財務績效更加惡化。
(5) 企業進入聯盟管理流程中，需建構偵測與協調能力、學習能力及重組與轉型能力等 聯盟基礎動態能力;而於併購管理流程中，則將建構篩選與界定能力、交易與執行能 力及重組與整合能力等三項併購基礎動態能力。企業若採用「先聯盟-再併購」之雙 引擎組合式策略，係以時間換空間，先期投入資源超前部署聯盟形成與聯盟運作階 段，充裕建構強大的聯盟基礎動態能力後，再完成轉移為併購準備與併購交易階段，
故可以快速有效地建構更強的併購基礎動態能力，因此，併購會越順利成功，財務
故可以快速有效地建構更強的併購基礎動態能力，因此，併購會越順利成功，財務