第二章 文獻探討
第一節 動態競爭理論概述
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立 政 治 大 學
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第二章 文獻探討
本章節分為四節，第一節介紹競爭分析相關理論的起源與發展，第二節講 述動態競爭理論中的察覺—動機—能力（Awareness-Motivation-Capability, AMC）觀點，此三要素影響競爭者在競爭市場中所感受到的競爭張力，進而做 出行動與回應，第三節則為動態競爭策略的相關架構，而第四節討論動態競爭 理論在電信市場競爭分析研究的應用與本研究採用動態競爭理論的原因。
第一節 動態競爭理論概述
壹、 動態競爭及其要素
自過去以來的競爭策略，例如Michael Porter 的五力分析、SWOT 分析模 型、波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group, BCG）的 BCG 分析矩陣，多是 以產業與經濟的宏觀架構出發，發展出靜態市場的分析；賽局理論則是假設賽 局參與者皆是理性的行為與認知過程，難以解決瞬息萬變的動態市場生態。因 此，學者提出了重視在動態市場中各個企業的行動與反應的「動態競爭理論」
（Dynamic Competitive Strategy），很快地，此理論受到了一部份學者的重視，
例如Joseph Schumpeter 認為當企業在市場中所採取的行動（Act），使競爭者感 受到威脅時，則較容易引起對手的回應（React），進而使得企業的行動和競爭 者的回應形成一種動態循環過程 （Schumpeter, 1976）；而「奧地利學派」
（Austrian School）中的 Mises 或 Jacoboson 在 1992 年針對奧地利學派所做的學 術回顧皆把競爭視為一種動態的市場過程（Dynamic Market Process），而非靜 態的市場情況（Static Market Condition），根據奧地利學派的思想，「創新契 機」（Entrepreneurial Discovery）的行動是指在機會來臨時，企業成功地運用資 源來滿足顧客的需求。
動態競爭觀點有兩個基本前提：
一、研究競爭對手的行動與反應（action-reaction），以對企業彼此競爭的情況能 做最佳的理解與分析。
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二、以雙邊比較的方式來分析競爭者，強調在動態競爭的情境下，採取競爭性 回應的重要性，並且檢視競爭性回應的預測因子。探討競爭性行動與競爭 性回應的對偶關係可以達成焦點分析，以補足Porter 的傳統產業結構及其 延伸的策略群組理論，還可以拓展經理人對於最基本競爭行為的了解與管 理。
而動態競爭理論的建構基石或研究基礎即是企業間的競爭關係，根據陳明哲 的研究，他認為動態競爭可以分成四大研究主軸：一、競爭性行動/競爭性回應 的對偶關係；二、企業（事業）層次的競爭；三、理論與方法論的考量；四、
總體層面的競爭（陳明哲，2010）；主要的研究三個基本策略議題，分別為：企 業如何競爭？為何企業採用某些特定的方式競爭？企業的競爭行為與組織績效 間的關聯性為何？與傳統的競爭策略分析不同的是，動態競爭策略奠基於企業 間的競爭性行動，此概念源自於熊彼德（Schumpeter, 1950）「創新破壞論」
（creative destruction）中解釋市場的動態性，亦提到各個企業如何藉著在動態 市場中採取行動（act）與回應（react）來追求市場機會。
動態競爭理論衡量競爭性回應的幾個重要屬性，包含回應可能性、回應次 數、回應速度，以及回應與初始行動的相似程度；再將這些重要屬性歸納為三 種特性：（1）攻擊行動的特性，例如攻擊的明顯程度，即為該行動在產業內受 注目的程度；（2）攻擊者的特性；（3）防禦者的特性。
而陳明哲（2010）在《動態競爭》的研究結果顯示：（1）策略性行為（相對 於戰術性行動）以及執行時間較長或較不易被察覺到的行動，往往會降低競爭 者的回應次數和回應速度；（2）競爭者依賴性與行動不可逆轉的程度，不僅是 預測競爭性回應的重要指標，兩者間的交互作用也會影響競爭性回應。即是，
當競爭者的重要市場被攻擊時，競爭者通常會果斷地回應（即競爭性回應的可 能性會相當高），但卻會故意以較慢的速度來回應，一方面是為了表達自己的防 禦自身利害關係的堅決意志；另一方面則是要告訴對方，自己並沒有要升高戰 火的意圖。然而，一旦攻擊者採取高度不可逆轉的行動來攻擊防禦者的重要市 場時，防禦者就可能會採取果斷且迅速的競爭性回應，以表達強硬的立場並保 護自身之聲譽；（3）競爭互動對績效會有直接的影響，證據顯示，攻擊者與早 期回應者的市場佔有率皆會增加；由於競爭性回應會對攻擊者的績效產生負面
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（Competitive Analysis）；二、競爭行為的驅力（Drivers of Competitive
Behavior）；三、企業之間的競爭（Interfirm Rivalry）（採取的競爭性行動與對手 的回應）；四、結果（Outcomes），如圖 2-1 所示。
（Motivation）與能力（Capability），簡稱為 A-M-C。
三、分析企業之間的互相競爭，或是對手之間彼此的競爭性行動與競爭性回
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其規模相當的企業所經常採用的典型競爭性行動時，績效會比較好；反之，若 是偏離與其規模相當的企業之競爭模式時（例如小型製鞋公司想要模仿大型製 型企業的競爭行為），則對整體績效可能有不利的影響；除了競爭者的行動與回 應，動態競爭觀點也提出市場共同性（Market Commonality）及資源相似性
（Resource Similarity）兩個觀點，將競爭者分析與企業之間的競爭做連結（陳 明哲，1996）。
動態競爭分析的第一步，即以市場共同性與資源相似性兩大構面來進行一一 比較，若對手在此兩個構念重疊性越高，則越可能成為主要競爭者，彼此間的 競爭則會更加劇烈。而市場共同性（Market Commonality）係指企業與其競爭 者的市場重疊程度，取決於這些共同市場對企業策略的重要性，以及這些共同 市場中的競爭者強度（陳明哲，1996）；資源相似性（Resource Similarity）指的 企業與其競爭者能夠進行差異策略的程度，因為彼此資源之相似性越高，企業 與其競爭者在策略的制定上可能雷同而陷入競爭弱勢；反之，若一企業擁有著 多樣性的資源來源，則能夠訂定出多樣化的競爭策略（陳明哲，1996）。
動態競爭分析同時考量這兩個構念而產生了三個影響企業競爭活動的驅動 要素：對其他企業行動的察覺（awareness）、採取行動獲回應的動機
（motivation），以及採取行動獲回應的能力（capability）。而這也是動態競爭分 析中的重要的第二步，即是AMC（Awareness-Motivation- Capability, 察覺－動 機－能力）分析法，透過市場共同性、資源相似性與企業間的對抗或競爭性行 動（及回應）的可能性相互連結；Tversky（1977）則進一步針對相似性的概念 指出，企業間的競爭關係並不具有對稱性，亦即企業間不太可能具有相同程度 的市場共同性與資源相似性，而此觀念則為動態競爭理論中的「競爭不對稱 性」（competitive asymmetry），與傳統競爭分析將企業預設為同質且具有完全資 訊的假設不同。
動態競爭理論將競爭優勢（Competitive Advantage）視為短暫的、經常受策 略行動與回應影響的現象，如同奧地利學派的觀點：競爭是個動態的市場流 程，而非靜態的市場狀況。
學者基於傳統競爭策略與動態競爭策略觀點及特點進行了比較，如表2-1。
表2-1 傳統競爭策略與動態競爭策略理論的比較
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Andrews, Penrose, Selznick, Christensen
Schumpeter, Winter, Teece,
Nelson
Cournot, Shapiro, Nash
代表人物 Porter Rumelt, 1984;
Chandler, 1966
Prahalad &
Hamel, 1990;
Porter, 1990;
Dosi, Teece &
Winter, 1992
Ghemawat, 1986;
Shapiro, 1989;
Brandenburger
& Nalebuff, 1995;