行動電信業者之動態競爭策略 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學廣播電視學系研究所碩士學位論文. 政治大. 立行動電信業者之動態競爭策略. ‧ 國. 學. The Study of the Dynamic Competition among the Mobile. ‧. Operators in Taiwan. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：劉幼琍博士研究生：葉俊延撰. 中華民國 108 年 8 月. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(2) 謝辭漫長的寫作論文時期，終於看到盡頭了。服完兵役，回到家鄉，在台南衝刺論文其實是蠻不容易的，每當要和老師討論論文、蒐集資料的時候就要上台北一趟，由於時間並不寬裕，所以幾乎都是當天來回，早上七、八點起床就立刻出門，搭車上台北，晚上十、十一點才回到台南，雖然舟車勞頓，但如今回想起來倒也是別有一番醍醐味。今天能夠收穫滿滿、帶著感慨又不捨的心情離開政大校園，一路上尤其感恩我的恩師─劉幼琍老師。曾經幾度想放棄學歷，也是劉老師不斷地鼓勵我、推著我，告訴我：「別擔心，你會完成的。」開始寫作論文後好像進行了一段看不到終點的旅程，不安、害怕、疲倦各種負面情緒總是會湧上心頭，而劉老師每次的鼓勵和鞭策也總能夠一掃我心中的困頓；每當將論文寄給老師的時候，老師也會在第一時間聯絡我，哪怕他自己手邊的事務非常繁忙，他也會立刻和我討論論文，哪邊需要修改、哪邊寫得不盡理想也會給予我非常清晰且到位的建議和提點，讓我能夠事半功倍，這份論文能夠完成，真的非常感謝劉老師的協助和指導，可以說，沒有劉老師，或許這份論文就無法完成了。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 再者，我也要感謝口委老師們，曾國峰老師和劉柏立老師，因為整個時程相當緊迫，兩位口委老師也願意全面配合我，讓我少了許多麻煩，論文口試時也提點了我相當多又非常有用的建議，讓我受惠良多；以及願意撥冗讓我進行深度訪談的協力者們，感謝你們願意告訴我許多業界的事，讓我寫作論文能更得心應手。. Ch. engchi. i n U. v. 此外，也感謝劉正華助教，每次上台北就會請劉正華助教幫我辦這個、辦那個，真的感到非常不好意思，遇到學校行政上不懂的事，寄信給正華助教請求協助，正華助教也會短時間內立刻回應我，給予我建議和幫助。我也要感謝宜萱，在我寫作論文期間、口試時，都能夠給我很大的幫忙和陪伴；感謝也翔學長，鼓勵我完成論文，許多時候也幫我聯絡老師；以及仰仰，和身邊一眾好朋友們，苦悶時陪我閒聊、抒發情緒，特別是上恩，非常抱歉，每次上台北就會去你那兒打擾、歇腳休息，也有幾次要過夜時向你借住，你也大方協助我。最後，感謝我的父親、母親、大姊、二姊。謝謝你們體諒我，給我一些寫作的建議、在我懶惰時會在我背後鞭策我；每當看著父親辛苦工作奔波時，總. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(3) 是會覺得自己如果能夠趕快完成論文就好了，父親、母親，真的非常抱歉，因為我的效率太不佳，讓您久等了，請原諒我。也謝謝您讓我在生活上沒有擔心和匱乏，能夠全心全意投注在論文上。感恩有您，才有今天的俊延，謝謝您，我愛您。葉俊延. 立. 筆於 2019 夏. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(4) 行動電信業者之動態競爭策略摘要 2019 年被外界稱為「5G 元年」，各國行動電信業者均積極佈局 5G，2019 年 4 月時，美國、韓國也展開 5G 商用服務，正式進入 5G 發展初期，針對 5G 的應用，埃森哲（Accenture）指出以 5G 為首的五大科技，將被聚焦在：（一）5G；（二）AR、VR、MR，甚至是 XR；（三）、人工智慧（AI）；（四）智慧駕駛；（五）數位信任。而透過物聯網（IoT）、人工智慧（AI）、大數據等技術，5G 則能運用到智慧交通運輸、智慧城市、健康連結、智慧家居和媒體、無線網路產業等，衍生出無限的商機；然而，這些構思仍是人們對 5G 的想像，目前的 5G 依然要面對許多的困難與挑戰要克服，未來幾年的行動電信市場 4G 依然不可或缺。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 面對 5G 浪潮，目前的台灣行動電信市場仍然在探索其商業模式與應用，找出 5G 的殺手級應用來取得市場中的優勢，由於行動電信市場具有快速、多變、高度競爭等特性，行動電信業者在每一次的競爭中取得短暫的優勢，藉以取得商機，過去的競爭策略分析多為靜態，難以適用於高度變化的行動電信市場；因此，本研究主要以動態競爭理論出發，採用文獻分析和深度訪談之研究方法，分別探討分析美國、日本和韓國以及台灣在行動電信市場中的競爭個案、競爭策略、相關政策和推行的作法，進而提出各國行動電信業者在市場所面對的考驗和對策，並提出可供臺灣借鑑之處。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. i n U. v. 由於目前台灣 5G 還在規劃階段，因此主要分析 4G 時期業者的競爭，從中找出業者在競爭中的優勢與劣勢，依據美國、日本、韓國行動電信業者在面對 4G 後期轉型與 5G 發展初期的競爭策略與經驗，本研究對於台灣行動電信市場提出之建議包括：（1）政府應該明定 5G 發展方向與目標；（2）業者應當停止「低價吃到飽」的價格惡戰；（3）行動電信業者應該以多元加值服務為利基。. engchi. 而以全球 5G 技術發展趨勢來看，台灣行動電信業者開始 5G 商轉後，則可以在 5G 的相關應用上進行深耕，例如大數據、物聯網（IoT）與人工智慧（AI）的結合，包含國外投入的自駕車、無人機、智慧農業、智慧工業等技術，創造更多樣化的應用情境，提升用戶體驗。. 關鍵字：行動電信市場、動態競爭、4G、5G. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(5) The Dynamic Competitive Strategies of Mobile Telecom Operators Abstract 2019 is recognized as the first year of 5G. Many mobile telecom operators throughout the world are actively deploying 5G infrastructure. The US and South Korea launched 5G commercial services in April 2019, officially entering the early phase of the 5G era. For 5G applications, Accenture pointed out that the five main focus of technologies led by 5G would include: 1) 5G; 2) AR, VR, MR and even XR; 3) artificial intelligence (AI); 4) intelligent drives; 5) digital trust. 5G can be used in applications such as intelligent transportation systems, smart cities, health links, smart home, and the media and wireless network industry, via the Internet of Things (IoT), artificial intelligence (AI), big data and other technologies in order to create unlimited business opportunities. However, these ideas are still only imaginations based on 5G technology, as the technology will have to overcome many difficulties and challenges, and 4G is expected to still be indispensable in the mobile telecom market for the next few years.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. Currently, the mobile telecom market in Taiwan is still exploring 5G business models and applications, as well as finding 5G killer apps to gain a competitive advantage with the wave of 5G that is coming. Owing to features of the mobile telecom market including fast speed, large variability, and high competitiveness, mobile telecom operators were able to achieve competitive short-term advantages in order to gain potential business opportunities. Past research has mostly analyzed static competitive strategies, which were difficult to apply to the fast-changing mobile telecom market. Therefore, this study mainly focuses on dynamic competition theory, and analyzes competition cases, competitive strategies, related policies and implementation practices in the mobile telecom market in the US, Japan, South Korea and Taiwan via research methods including literature reviews and in-depth interviews. Furthermore, the study discusses the challenges faced by mobile telecom operators in each country and their countermeasures, in order for Taiwan mobile telecom operators to draw on these experiences.. Ch. engchi. i n U. v. Given that 5G is currently at the planning stage in Taiwan, this study mainly focuses on competitive analysis in the 4G era to discover the advantages and disadvantages of competitors. Based on the competitive strategies and experience of mobile telecom operators in the US, Japan and South Korea, who have faced the. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(6) recent 4G transformation and are in the early stages of 5G development, the suggestions for the Taiwan mobile telecom market in this study include: 1) clear directions and objectives of 5G development should be set by the government; 2) mobile telecom operators should stop offering the “Low Price High Usage Baskets” to avoid price wars; 3) mobile telecom operators should focus on multi-valued service attribute as a competitive niche. In terms of the trend of 5G development in the world, the mobile telecom operators in Taiwan launch 5G commercial services, and they can commit to develop value-added services of 5G, such as the services combined big data, artificial intelligence and the Internet of Things (IoT) technology. As the mobile telecom operators throughout the world explore autonomous vehicles, unmanned vehicles, intelligent agriculture, and Industry 4.0 to diversify situational applications and provide a good and convenient user experience.. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. Keywords: Mobile telecom market, dynamic competition, 4G, 5G. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(7) 目錄第一章緒論 .............................................................................................................. 1 第一節研究背景 .................................................................................................. 1 第二節研究動機與目的 ..................................................................................... 5 第三節研究問題 .................................................................................................. 9 第四節研究方法 .................................................................................................. 9 壹、. 文獻分析法.............................................................................................. 10. 貳、. 深度訪談法.............................................................................................. 11. 政治大第二章文獻探討 ................................................................................................... 15 立第五節研究架構與研究流程........................................................................... 12. ‧ 國. 壹、. 學. 第一節動態競爭理論概述 ............................................................................... 15 動態競爭及其要素.................................................................................. 15. ‧. 第二節察覺—動機—能力（AMC）觀點 .................................................... 20 焦點企業對競爭企業競爭性行動之察覺（Awareness） .................... 21. 貳、. 競爭企業所展現競爭性行動之動機（Motivation） ............................ 21. 參、. 競爭企業所展現競爭性行動之能力（Capability） ............................. 22. er. io. sit. y. Nat. 壹、. al. 壹、. 競爭企業特徵.......................................................................................... 25. 貳、. 企業對於競爭者之競爭動機.................................................................. 25. 參、. 企業與競爭者之能力.............................................................................. 26. 肆、. 競爭積極性.............................................................................................. 27. 伍、. 競爭者間相互有策略聯盟關係.............................................................. 28. 陸、. 政府政策影響.......................................................................................... 29. 肆、. n. 第三節. v i n 競爭張力.................................................................................................. 22 Ch engchi U 競爭張力的界定與衡量 ...................................................................... 25. 第四節動態競爭架構........................................................................................ 31 第五節動態競爭之實證研究........................................................................... 32 I. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(8) 第三章全球電信發展歷程 ................................................................................ 37 第一節全球電信發展概況 ............................................................................... 37 第二節美國 ......................................................................................................... 44 壹、. Verizon ..................................................................................................... 45. 貳、. AT&T ....................................................................................................... 46. 參、. T-Mobile .................................................................................................. 50. 肆、. Sprint ........................................................................................................ 53. 第三節日本 ......................................................................................................... 55 壹、. NTT DoCoMo .......................................................................................... 57. 貳、. KDDI........................................................................................................ 61. 參、. SoftBank .................................................................................................. 65. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 第四節韓國 ......................................................................................................... 68 SKT .......................................................................................................... 72. 貳、. LG U+ ...................................................................................................... 74. 參、. KT ............................................................................................................ 78. ‧. 壹、. y. Nat. io. sit. 第五節各國行動電信業者的競爭策略分析................................................. 80. er. 第六節小結 ......................................................................................................... 85. al. n. v i n C................................................................................ 第四章我國電信市場分析 87 hengchi U 第一節我國電信市場概述 ............................................................................... 87 壹、. 第五代行動通信業務（5G） ................................................................. 88. 貳、. 第四代行動通信業務（4G） ................................................................. 90. 第二節台灣行動電信業者概述 ...................................................................... 96 壹、. 中華電信.................................................................................................. 96. 貳、. 台灣大哥大.............................................................................................. 99. 參、. 遠傳電信................................................................................................ 102. 肆、. 台灣之星................................................................................................ 105. 伍、. 亞太電信................................................................................................ 108 II. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(9) 第三節我國電信市場動態競爭分析............................................................ 112 壹、. 產品推出時間的競爭性行動................................................................ 112. 貳、. 資費方案作為攻擊手段的競爭性行動................................................ 115. 參、. 奇襲式的競爭性行動............................................................................ 129. 肆、. 頻段收購的競爭性行動........................................................................ 131. 第四節台灣行動電信市場之競爭張力分析............................................... 133 第五節小結 ....................................................................................................... 138. 第五章結論與建議 ............................................................................................ 140 第一節研究結論 .............................................................................................. 140. 政治大. 壹、. 美國行動電信業者的動態競爭............................................................ 142. 貳、. 日本行動電信業者的動態競爭............................................................ 143. 參、. 韓國行動電信業者的動態競爭............................................................ 144. 肆、. 台灣行動電信業者的動態競爭............................................................ 145. 立. ‧ 國. 學. ‧. 第二節研究建議 .............................................................................................. 148 美國行動電信業者值得參考之重點.................................................... 148. 貳、. 日本行動電信業者值得參考之重點.................................................... 150. 參、. 韓國行動電信業者值得參考之重點.................................................... 151. 肆、. 台灣行動電信市場未來的相關建議.................................................... 153. n. al. er. io. sit. y. Nat. 壹、. Ch. i. e. i n U. v. ngch 第三節研究限制 .............................................................................................. 156 第四節後續研究方向建議 ............................................................................. 157. 參考文獻 ................................................................................................................. 158. III. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(10) 表目錄表 2-1 傳統競爭策略與動態競爭策略理論的比較 .................................................. 18 表 3-1 T-MOBILE 的「UN-CARRIER」策略演變 .................................................... 53 表 3-2 日本 NTT DOCOMO 的服務量變化趨勢 ................................................... 58 表 3-3 日本 KDDI 4G 費率方案設計 .................................................................... 64 表 3-4 日本 KDDI 4G LTE 占總用戶比重 ............................................................ 64 表 3-5 韓國三大行動電信業者的 5G 資費套餐 ................................................... 68 表 3-6 美、日、韓三國行動電信業者之競爭策略.............................................. 86 表 4-1 第一波台灣 4G LTE 行動通訊業務執照競標結果 ................................... 91 表 4-2 第一波台灣 4G LTE 行動通訊業務執照得標區段與金額 ....................... 92 表 4-3 第二波台灣 4G LTE 行動通信業務執照競標結果 ................................... 93 表 4-4 第二波頻譜釋照區段.................................................................................. 93 表 4-5 第三波台灣 4G LTE 行動通信業務執照競標結果 ................................... 94 表 4-6 第三波 4G 競標拍賣後台灣行動電信業者的頻譜資源概況 ................... 96 表 4-7 中華電信開台 4G 初期資費方案 ............................................................... 98 表 4-8 中華電信 2019 年 4G 一般型資費方案與 99 型資費方案 ....................... 99 表 4-9 台灣大哥大開台 4G 初期資費方案 ......................................................... 101 表 4-10 台灣大哥大 2019 年 4G 資費方案 ........................................................... 102 表 4-11 遠傳電信開台 4G 初期資費方案 ............................................................. 104 表 4-12 遠傳電信 2019 年 4.5G 超極速優惠方案 ................................................ 105 表 4-13 台灣之星開台 4G 初期資費方案 ............................................................. 107 表 4-14 台灣之星 2019 年資費方案...................................................................... 107 表 4-15 亞太電信開台 4G 初期資費方案 ............................................................. 109 表 4-16 亞太電信 2019 年資費方案...................................................................... 110 表 4-17 三大行動電信業者之 499 吃到飽方案比較............................................ 125 表 4-18 2018-2019 年各行動電信業者的 4G ARPU 變化 ................................... 126 表 4-19 台灣行動寬頻上網用戶數........................................................................ 133 表 4-20 台灣行動電信業者的策略整理................................................................ 139. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. IV. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(11) 圖目錄 2012-2017 年全球電信收入與 ARPU.......................................................... 3 台灣 4G 用戶平均上網使用量與去話分鐘數變化 ..................................... 4 2005~2018 年台灣行動電話每月用戶貢獻度（ARPU）變化 .................. 4 2018 年第三季全球電信用戶分布............................................................... 7 本研究的架構圖.......................................................................................... 13 研究流程圖.................................................................................................. 14 動態競爭的基本架構.................................................................................. 17 影響競爭張力之六大變因.......................................................................... 30 動態競爭的架構圖...................................................................................... 32 2014 年全球 LTE 前十大行動電信業者用戶市占率................................ 38 全球 4G 速度與可用率分布 ....................................................................... 39 2016 年第三季度全球 LTE 用戶數以及用戶數比例................................ 40 2018 年全球 4G 可用率 .............................................................................. 41 4G 發展後期行動電信業者的競爭策略趨勢 ............................................ 43 VERIZON 的 4G 發展歷程 ........................................................................... 46 美國四大行動電信業者的 4G 人口涵蓋率比較 ....................................... 47 AT&T 佈局影視服務生態圈 ...................................................................... 48 NTT DOCOMO 的 LTE 用戶數 ................................................................... 58 NTT DOCOMO 的 4G 發展歷程 ................................................................. 61 日本三大行動電信業者移動影視體驗（VIDEO EXPERIENCE）比較 ...... 67 日本主要行動電信業者的營運策略特點.................................................. 68 SKT 的 4G 發展歷程 .................................................................................. 72 LG U+影視業務致勝三大要素 .................................................................. 77 國際行動電信業者收入增長率.................................................................. 81 國際行動電信業者 ARPU 值增速 ............................................................. 82 國外行動電信業者在行動電信市場上的轉型經驗.................................. 85 行動電信業者之 4G 開台時間動態競爭關係 ......................................... 114 小型行動電信業者競爭性行動與大型業者競爭性回應........................ 117 由大型業者率先提出資費方案競爭行為................................................ 119 4G 上網吃到飽資費方案之競爭性行動 .................................................. 121 中華電信評估失當後的彌補策略............................................................ 122 中華電信 499 元吃到飽之亂.................................................................... 128 行動電信業者之產品與資費方案動態競爭關係.................................... 130 行動電信業者之頻段收購動態競爭關係................................................ 132 台灣 2011~2017 年行動通訊市場營收概況............................................ 134. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. 圖 1-1 圖 1-2 圖 1-3 圖 1-4 圖 1-5 圖 1-6 圖 2-1 圖 2-2 圖 2-3 圖 3-1 圖 3-2 圖 3-3 圖 3-4 圖 3-5 圖 3-6 圖 3-7 圖 3-8 圖 3-9 圖 3-10 圖 3-11 圖 3-12 圖 3-13 圖 3-14 圖 3-15 圖 3-16 圖 3-17 圖 4-1 圖 4-2 圖 4-3 圖 4-4 圖 4-5 圖 4-6 圖 4-7 圖 4-8 圖 4-9. Ch. engchi. i n U. v. V. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(12) 第一章緒論. 第一節. 研究背景. 2018 年，美國、南韓、日本、芬蘭等國家正如火如荼地發展 5G 行動通訊，Analysys Masony 在 2019 年的《Global Race to 5G》競爭報告中，預計 2020 年全球將會超過 40 多個國家與約 80 家行動電信業者開始 5G 服務（Analysys Masony, 2019）；南韓曾在 2018 年的韓國平昌冬季奧運上展示 5G 技術，被視為 5G 最有標誌性的展示，由 SK 電信（SK Telecom）、三星. 政治大 5G 應用服務，包括同步視角、互動時間切片、360 度虛擬實境實況轉播、全景立（Samsung）與英特爾（Intel）三家業者推動，在平昌冬奧期間，主要有四種. ‧ 國. 學. 視角等，其實早在 2017 年，日本也曾在晴空塔利用 5G 網路傳送 8K 影片，而 2019 年 4 月，美國、南韓開始了 5G 的商用服務，2019 年被視為 5G 元年。. ‧. 5G 擁有快速率（speed）、低延遲（latency）、大頻寬等三項特性，目前世. y. Nat. 界各國在 5G 技術方面的應用包含 VR 技術，根據愛立信（Ericsson）的整合現. sit. 實報告（Merge Reality Report）指出，未來媒體、教育、工作、社群互動、旅. er. io. 遊與零售業等將會運用 5G 技術率先導入 VR/AR，例如 VR 醫療、VR 社交. al. n. v i n Ch Things，簡稱 IoT）也得以實現，物聯網時代的三個商業模式為資料販售與交 engchi U 等；而在 5G 網路的支援下，自動駕駛車、人工智慧與物聯網（Internet of. 換、產品即服務、產品共享，而這都必須要透過產品升級與大數據，也就是說，沒有 5G 技術，這些概念將沒辦法被實現（數位時代，2018）。. 然而，Qualcomm 總裁 Cristiano Amon 在 Snapdragon 技術大會上提到，進入 5G 網路推行時代，並不代表現有 4G 網路技術將面臨淘汰；以現有 5G 網路技術來看，仍有相當大的部份仰賴現有 4G 網路技術（Mashdigi，2018），且針對目前全球 5G 網路建置的現況，根據 Gartner 在 2019 年世界通訊大會（MWC, Mobile World Congress）的報告中提到，大部分 5G 部署最初將呈現「點狀」分佈，最快要到 2022 年後，才可能提供全國性的連續覆蓋；而到了 2025 年，預估全球只有不到 45%的通訊服務供應商推出商用 5G 網路（自由時報，2019）；目前 5G 商用服務仍處於剛起步的階段，5G 技術背後潛在的商業利益也尚在探 1. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(13) 索期，如何透過 5G 商轉獲得顯著的服務收入成長，仍是所有行動電信業者面臨的一大難題；因此，行動電信業者的主要競爭戰場還是在 4G 行動通訊服務上。根據「全球行動通訊系統協會」（Global System for Mobile Communications Association, GSMA）的研究，4G LTE 發展至 2014 年 5 月中旬時，全球已有 104 個國家和地區釋出了 288 張商用 4G LTE 網路執照，LTE 的用戶數也已超過 2 億；2015 年底，全球通訊用戶約 71 億，行動語音營收約 5,094 億美元，相較 2014 年則衰退了 9%；然而，2015 年的全球行動數據營收約為 5,126 億美元，較 2014 年成長了 10%；全球的 4G LTE 用戶已突破 10 億的用戶規模，中國行動電信業者中國移動推動 4G TD-LTE 業務進展順利。. 政治大統計至 2015 上半年全球 4G 用戶市場有超過半數均分布於亞太地區，而北立美的 4G 用戶比重自 2013 年以來則大幅下滑 24.3 個百分點達到 26.2%新低。從. ‧ 國. 學. 發展程度可區分為「低成長/高普及率」的北美、日本、南韓等成熟市場，「高成長/低普及率」的大陸、拉丁美洲、部分歐洲等新興市場，以及「低成長/低普. ‧. 及率」的東南亞、印度等發展中市場；DIGITIMES Research 認為，2015 年已進入 4G LTE 產業發展中期，422 家行動電信業者中已有 2 成展開 LTE-Advanced. Nat. er. io. 務的基礎環境已漸趨成熟（DIGITIMES，2017）。. sit. y. 網路服務，約 35%的 LTE 用戶終端支援 LTE Cat4 標準，顯示發展 LTE 應用服. al. n. v i n 到了 2016 年上網用戶約為億，其中行動上網用戶則佔了約六成，全球 C34 U he i h n c g 708 個行動電信業者投入佈建 LTE 網路基礎建設，加速 4G LTE 的發展，其中有 480 家業者已經開始商轉，用戶數突破 17 億；2016 年底，全球共有 19 億 LTE 用戶數，到了 2017 年 3 月時已突破 20 億，亞太和北美地區 4G 網路占比緊追歐洲地區，其中歐洲地區 LTE 商用網路數量以 179 張位居份額首位，占比達到 30.28%；亞太地區商用網路共計 146 張，占比 24.7%，位居第二；而北美地區 LTE 商用網路占比 19.97 %%，排名第三。4G 的用戶方面，亞太地區 4G 用戶總數超過 12.12 億，占比達到 60.2，北美地區 4G 用戶總數達到 3.18 億，占比 15.8 %；而歐洲 4G 保持快速增長，達到 2.74 億，占比 13.6%（TD 產業聯盟，2017）。然而，在 2018 年世界移動通信大會（Mobile World Congress，MWC 2. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(14) 2018）上，華為（HUAWEI）聯合全球權威資訊與分析諮詢公司 IHS Markit 發表了《運營商視頻基礎業務 — 50 家領先運營商視頻商業成功分析》白皮書當中提到，隨着行動電信業者的傳統業務增速放緩，全球電信業務收入增長乏力，2012-2017 年平均增速僅為 1.3%，而 ARPU 年均下降 2.2%，如圖 1-1。. 立. ‧ 國. 2012-2017 年全球電信收入與 ARPU 資料來源：IHS Markit，2018. 學. 圖 1-1. 政治大. ‧. 從國際行動電信業者的 ARPU 值變化趨勢同樣可以發現：2011-2013 年，. sit. y. Nat. 4G 發展處於快速成長期，而 4G 業務增長推動國際主流行動電信業者 ARPU 值呈現幾乎完全一致的上升趨勢；但從 2014 年開始進入 4G 成熟期後，絕大部分. io. n. al. er. 國際行動電信業者 ARPU 值均出現明顯下滑，面對增長動力不足，收入增速放. i n U. v. 緩的局面，各大行動電信業者紛紛開始推動業務轉型，但由於轉型方向和水準. Ch. engchi. 的差異，增長表現出現明顯差別（IHS Markit，2018）；如何轉型突破 4G LTE 後發展期的商業利潤縮減，以及如何順利地與接下來的 5G 時代接軌，將是國際電信營運業者目前所面臨到的共同難題。台灣的電信市場根據 NCC 的資料，台灣 4G 用戶的平均每月行動數據使用量到 2018 年 7 月時，已經達到 17.2GB，相較於 2017 年同期則成長 20.6%，則顯示了台灣 4G 用戶「重上網、輕語音」的特質（小丰子 3C 俱樂部），如圖 12。. 3. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(15) 政治大資料來源：小丰子 3C 俱樂部，2018 立. 台灣 4G 用戶平均上網使用量與去話分鐘數變化. 學. ‧ 國. 圖 1-2. 根據國家通訊傳播委員會所釋出的 2019 年第一季行動通訊市場統計資訊，台灣 2019 年第一季的行動通訊用戶數有 2,919 萬戶，行動電信市場呈現飽和狀. ‧. 態（NCC，2019）；在 2018 年年底，台灣 4G 的用戶貢獻度（ARPU）每月為. n. al. er. io. sit. y. Nat. 478 元，如圖 1-3。. 圖 1-3. Ch. engchi. i n U. v. 2005~2018 年台灣行動電話每月用戶貢獻度（ARPU）變化資料來源：北美智權報，2019 4. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(16) 到了 2018 年第 4 季，台灣的行動通訊用戶為 2,922 萬用戶，相較前一季增加 17.7 萬用戶，其中 4G 用戶增加 127.7 萬用戶，3G 用戶則減少 110 萬用戶，但以 ARPU 來看，2018 年第 4 季 4G 的 ARPU 為新臺幣 486.1 元，較前一季減少新臺幣 20 元；原因可能在於同年的 5 月份，台灣行動電信業者們紛紛祭出了「499 吃到飽」活動，吸引了不少 3G 用戶移轉到 4G，但同時也犧牲了自己的利潤（北美智權報，2019）；而到了 2019 年第一季時，整體行動電信市場的 ARPU 更掉到了 465.8 元，儘管上網流量大幅增加，ARPU 卻不增反減，顯示了台灣行動電信業者在電信市場的動態競爭中，4G 上網吃到飽的競爭策略所帶來的後果；由於整體用戶規模零成長的情況下，行動電信業者只能彼此搶食，彼此間的動態競爭越來越激烈，面臨市場需求、營運模式與異業競爭的嚴峻挑戰。. 政治大目前全球正積極建設 5G 網路，台灣 5G 首波釋照預計將在 2020 年上半年立完成，台灣五大行動電信業者也投入 5G 實驗網與智慧應用準備工作；但由於. ‧ 國. 學. 5G 建設的資本支出將是 4G 的 3 倍以上，當殺手級應用未出現時，行動電信業者認為 5G 建設不宜躁進，例如台灣大哥大前總經理鄭俊卿提到，行動電信業. ‧. 者三年內不會大規模投資 5G，而台灣之星總經理賴弦五也認為，5G 商轉後，行動電信業者五年內都不會賺錢（黃晶琳，2018）；由此可知，面對 5G 行動上. Nat. sit. y. 網，台灣行動電信業者的看法不一，若 5G 要有競爭力，也必須要有 ICT 資通. er. io. 訊產業鏈的 5G 實力互相配合，5G 會如何順利進展，需要仰賴更多政府與相關. al. 業者的相互配合，而這將會是一個相當巨大的工程；所以，從目前的台灣電信. n. v i n 市場來看，行動電信業者的 4G C競爭策略與轉型對於行動電信業者的營收仍有 hengchi U 舉足輕重之地位。. 第二節. 研究動機與目的. 目前全球各國皆積極地佈局 5G 技術，也有多個國家在 2019 年開始 5G 商用服務，例如韓國、美國、瑞士、英國等，尤其是韓國，行動電信業者與政府單位發展 5G 技術更是相當積極，5G 技術具有高速度、低延遲等特性，實驗顯示 5G 技術的速度為 4G 技術的 100 倍，且低延遲等特性能夠運用在行動電信以外的產業服務與產品上，物聯網（Internet of Things, IoT）、人工智慧、大數據 5. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(17) 等概念也隨著 5G 議題的討論更加興盛，新興的商業模式與競爭策略在 5G 時代也會全然與 4G 時代不同。然而，目前各國在 5G 市場的發展仍然還在初步階段，目前仍面臨到涵蓋率不足、沒有達到理想的速度與網路連線不穩定等情況，行動電信業者也提到，儘管到了 5G 時期，4G 技術的地位依然重要，且在基地台的建置有限情況下，5G 不太可能像 4G 系統一樣普及於大眾生活之中，成本過高、商業模式不明且要仍沒有太大的誘因讓用戶支付更高的費用升級 5G 等因素（INSIDE， 2019），4G 技術與競爭在未來行動電信業者的市場中仍占有相當重要的地位；因此，本研究探究整個行動電信市場，仍是以 4G 為主、5G 為輔。. 政治大 GSA）的報告中指出，全球的 LTE 用戶在 2012 年第三季已達到 4,200 萬，比起立 2011 年的用戶數有了將近 8 倍的成長，而 LTE 的用戶數主要於韓國、日本、美根據 2013 年全球行動供應商協會（Global mobile Suppliers Association,. ‧ 國. 學. 國三個國家，佔了全球 LTE 用戶數的整體將近 90%；到了 2013 年，在韓國、日本的電信營運業者積極推動之下，再加上歐洲也開始加速了 LTE 的網路商用. ‧. 化時程，整年增加超過 1.3 億用戶，使得全球 LTE 用戶數規模正式突破 2 億，到了 2014 年，全球整體 LTE 用戶數突破 3 億用戶；而 2016 年 1 月 28 日，英. Nat. sit. y. 國 IT 市場調查機構 Ovum 宣布，截止至 2015 年第四季度全球 4G LTE 網絡用. er. io. 戶人數已突破 10 億人。其中，中國用戶占比重最大，其次為美、日、韓三國。. al. n. v i n 全球電信用戶數不斷提升，根據年 11 月的行動趨勢報告 C h Ericsson 在 2018 U i e h n gc 《Mobility Report》中提到，2018 年第三季的全球行動網路用戶人數多達 79 億人，中國用戶仍是全球最多，如圖 1-4；而在這 79 億的電信用戶中，約有 57 億人使用高速寬頻的行動網路服務，其中使用 4G LTE 網路服務的用戶人數則超過 33 億人，單季內成長人數達 2 億人（Ericsson, 2018）。. 6. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(18) 圖 1-4. 2018 年第三季全球電信用戶分布. 資料來源：Mobility Report, Ericsson，2018 年 10 月. 立. 政治大. 近年來，中國大陸急起直追，自從國內移動通信公司正式啟動 4G LTE 服. ‧. ‧ 國. 智慧型手機。. 學. 務後，用戶人數呈幾何級數增長；僅 2015 年第三季度就賣出超過 1 億台 LTE. 面對這樣的浪潮，儘管慢了一步，台灣也在 2013 年年底完成了 4G 競標拍. sit. y. Nat. 賣，行動電信業者便展開了對於行動電信服務的佈局，由於現今科技發展瞬息萬變，業者必須在發展起步階段，評估自身實力，找到產業中的最佳戰略位. io. n. al. er. 置；目前 4G 在台灣高度發展，已達成熟期，歸納過去的研究，與行動電信市. i n U. v. 場有關的研究分為以下幾種：（1）對於行動電信技術層面的研究。（2）行動電. Ch. engchi. 信業者如何發展競爭對策與可行競爭策略。（3）研究行動電信產業的新興商業模式。（4）關於行動電信的管理規範或頻譜政策研究等。對於行動電信的相關競爭策略研究所運用之理論文獻則是以靜態市場分析為主，例如五力分析、SWOT 分析等；然而，對於瞬息萬變的電信市場而言，商業管理與競爭策略必須以具備動態觀點來分析動態的電信市場，尤其是在此時，台灣的行動電信業者還在行動電信市場的佈局階段，業者的一舉一動對於其競爭者來說，都是相當重要的。新興產業的特色在於其遊戲規則難以定立，加上變化多端、技術服務快速推陳出新的行動通訊市場，行動電信業者必須要更為警覺、敏銳，掌握先機才能與競爭者競爭互動。觀察目前台灣的電信市場情況，行動電信業者開始發展 7. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(19) 5G 技術，4G 技術與用戶數已經成熟，各種資費方案、配套措施等試圖在市場中劃分自己的版圖，由於行動電信市場中也包含了新進業者，例如台灣之星即是頂新集團在 2013 年所創立，面對既有業者的電信三雄，台灣之星所採取的競爭策略以強勢進攻為主，為避免造成重大損失，電信三雄也在第一時間修改了自己的資費方案；除了產品上的推陳出新之外，業者更藉由併購、入股與其他方式來增強自己的競爭力；從過去各家業者的發展情況來看，除了 4G 頻段位置之外，4G 基地台的佈建密度也會影響服務的訊號品質，例如，2016 年 7 月 3 日，中華電信、遠傳電信、台灣之星三家業者在 NCC 登記有案的 2600MHz 基地台已有 2,100 座，涵蓋 18 個縣市，而 2600Mhz 基地站總數由遠傳電信以 1,078 座/18 縣市遙遙領先中華電信的 749 座/10 縣市以及台灣之星的 273 座/6 縣市，由於中華電信 2600Mhz 基地站被遠傳電信狠狠拉開，中華電信六月底在股. 政治大. 東大會宣布加碼採購 4G 行動寬頻設備，總金額達 44.41 億元，並持續引進小基站佈建。. 立. ‧ 國. 學. 到了 2019 年的 5 月 31 日，台灣行動電信業者 4G 各頻段基地台總數為 96,646 座，其中以中華電信的 4G 基地台以 28,370 座最高，遠傳電信以 21,878. ‧. 座緊追在後，台灣大哥大則是以 21,080 座居第三，台灣之星則是 15,563 座居第四，亞太電信則是以 9,755 座落居最後；由此可知，台灣行動電信業者不僅在. y. Nat. sit. 資費方案與服務上推陳出新，為了提供比競爭對手更加穩定且快速的速度，在. er. io. 基地台上也砸下重金（NCC，2019）。. al. n. v i n 因此，本研究主要是以台灣行動電信市場行動電信業者間的動態競爭互動 Ch U i e h n c g 出發，希望了解行動電信業者在市場面、策略面，以及法規政策面考量與佈局；並且了解業者在發展初期、中期、長期，企業資源如何進行調整？透過何種方式獲得補足，資源的強化與補足能夠給予業者怎樣的競爭策略，而面對競爭者的競爭行為時，又將如何調整策略與回應其競爭行為？透過這些問題進行討論行動電信業者競爭張力研究、行動電信業者競爭張力與競爭積極性關係之研究，以及行動電信業者間的策略聯盟對於競爭積極性影響之研究等，並且最後再對未來電信產業發展 5G 的方向與策略提出相關建議。因此，本研究之研究目的如下： 1. 研究行動電信業者在通訊服務的資費方案與競爭策略。 2. 以動態競爭觀點分析行動電信業者的互動競爭關係。 3. 分析各行動電信業者在行動通訊市場佈局上的競爭行為與面對競爭行為的回 8. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(20) 應。 4. 與行動電信業者相關部門進行深度訪談，探討業者間的競爭行為、競爭策略對於整體電信市場的競爭張力影響。 5. 給予台灣行動通訊市場未來發展一些建議。. 第三節. 研究問題. 本研究希望針對台灣的行動電信市場進行深入研究，主要從業者之間的競. 政治大何透過合作、聯盟等方式來補足自己在資源上的不足與價值鏈的拓展等。立. 爭互動角度切入，探討業者在面對競爭者的競爭行為將如何回應，以及業者如. ‧ 國. 學. 以下為本研究想要深入瞭解下列幾項問題：. 1. 行動電信業者在競爭行為的考量與策略為何？以及如何因應其他競爭者的競. ‧. 爭行為？. y. Nat. 2. 行動電信業者的資費方案、促銷策略、廣告公關等各變項分析，業者過去如. n. al. er. io. 3. 行動電信業者在各種競爭張力時的反應與策略。. sit. 何推動既有客戶轉換為 4G，以作為未來鼓勵用戶轉向 5G 參考。. v. 4. 行動電信業者在行動通訊市場的動態競爭如何影響企業競爭策略的制定與運作。. Ch. engchi. i n U. 5. 行動電信業者如何因應新興行動通訊技術帶來的新商機與危機。. 第四節. 研究方法. 本研究以動態競爭理論出發，針對行動電信業者之間的動態競爭分析電信市場的競爭張力、行動電信業者競爭張力與競爭積極性之關係；本研究意欲從相對規模、垂直整合程度，此兩面相來討論行動電信業者對於對手競爭策略的 9. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(21) 回應狀況與快慢；從顧客重疊程度、市場重疊程度兩面相來討論行動電信業者之間的競爭動機；而從技術能力、研發能力來分析行動電信業者之競爭能力。本研究主要討論業者之間的競爭張力與競爭積極性，競爭積極性則從競爭種類，包含第一次 4G 頻譜競標、第二次 2600Mhz 行動寬頻競標與第三次頻譜競標、電信資費、促銷方案、廣告公關等各變項，進而分析競爭頻率與競爭速度。本研究設計共分四大項說明。. 壹、. 文獻分析法. 政治大. 本研究主要透過廣泛蒐集國內外相關文獻、包括研究報告、個案研究、學術論文、期刊論文、書籍、政府公告文件、媒體新聞報導、市場分析報告、官方年度報告、統計數據資料和官網發布訊息等資料，以掌握美國、日本、韓國和臺灣行動電信市場的經驗與競爭策略，以及行動電信業者的發展歷程；透過資料蒐集和彙整，研究者逐步建構對美國、日本、韓國和臺灣行動電信市場的發展脈絡、演進和政府政策的影響等，建立相關競爭的理論基礎，方能進一步深入探討與分析行動電信相關的競爭與議題。. 立. ‧. ‧ 國. 學. sit. y. Nat. n. al. er. io. 其次，行動電信業者之間的競爭乃有背後的原因與意圖，因此在有了第一層的了解和掌握之後，繼而從相關的企業發展背景、發展目標、發展方向、年度報告、新聞稿、訪談專欄等等歸納各行動電信業者在行動電信市場中的競爭行為對於整體產業造成的影響。. Ch. engchi. i n U. v. 最後，由於行動電信市場具有彈性多變、創新等特性，政府政策的動向與目標均會隨著時間做調整、修正、爭辯或討論。因此，聚集產、官、學、研者出席和參與的公聽會、研討會、各式論壇；或，政府單位，例如行政院相關政務會談與會議以及國家通訊傳播委員會（ National Communications Commission，簡稱 NCC）會議紀錄等等均是第一手資訊，以掌握和瞭解政策議題、發展動態以及實際進度。另外，透過研析美國、日本、韓國和臺灣四個國家在行動電信市場的競爭策略能顯著行動電信業者的執行與差異性。因此，本研究針對從過去到現在的行動電信發展進程，歸納各國行動電信業者的市場經驗，包括競爭策略、企業目標與發展、轉型等，以了解各國行動電信業者在競爭激烈的行動電信市場中，如何建立自身的市場影響力，並輔以具公信力的評 10. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(22) 論和網路論壇，歸納各方對相關策略之看法和建言，綜合探討分析上述國家行動電信業者在行動電信市場的競爭。. 貳、. 深度訪談法. 一、選擇深度訪談法的原因. 本研究討論行動通訊市場是過去較少有的相關現象研究，且討論的競爭張力概念乃是存在於業者心理層面的察覺感受，不易被瞭解，故透過訪談方式，以深入瞭解本研究內容。透過深度訪談可以發現一些重要的因素，而這些因素並. 政治大以熟知該企業行動通訊營運的相關職務為本研究主要受訪對象，作為後續研究立分析的基礎。. 不能透過表面的訪問取得（黃國樞，1989）；訪談過程主要經由面對面方式，並. ‧ 國. 學. I.. 資料蒐集與來源. ‧. 本研究以行動電信市場為範圍，在選擇樣本上，以目前台灣經營行動上網的. y. Nat. sit. 行動電信業者為探討對象。進行過第一次 4G 頻譜競標、第二次 2600Mhz 行動寬. er. io. 頻競標後與第三次釋照競標拍賣後，台灣目前的行動電信業者為中華電信、遠傳. al. v i n Ch 研究採訪對象一共五人，主要訪談台灣五大行動電信業者的資深主管，從處長、 i U e h n c g 協理、資深協理到副總經理等，各家行動電信業者各一人，編碼為 A 到 E 業者。 n. 電信、台灣大哥大、台灣之星、亞太電信，這五家業者為本研究的焦點企業；本. 聆聽各家行動電信業者對於自身企業與行動電信市場的思維，經由訪談的內容和資訊以更了解業者在台灣電信政策上的看法以及企業在競爭策略背後的想法和目標，以及對於台灣行動電信市場的見解。本研究的資料來源主要透過業者新聞稿、新聞報導、NCC 釋出之資料、相關專家分析等；為了深入研究探索，深度訪談使用開放性問題藉以獲取更完整的資料。依據本研究之目的，本研究針對受訪者提出的訪談問題如下： 11. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(23) 1、請問貴公司在第一波 4G 頻譜釋照拍賣時，所期望的目標為何？在拍賣後是否有達成該目標？若未達成，貴公司如何因應？ 2、請問貴公司在 4G 商轉後的初期所採取的競爭策略為何？ 3、貴公司較為關注其他業者所推出的那些服務？例如資費方案、吃到飽等。 4、請問貴公司在第二波 4G 頻譜釋照拍賣時，所採取期望的目標為何？在拍賣後是否有達成該目標？若未達成，貴公司如何因應？ 5、面對逐漸衰退的行動電信市場，請問貴公司如何轉型？所採取的競爭策略為何？ 6、請問貴公司在第三波 4G 頻譜釋照拍賣時，所採取期望的目標為何？在拍賣後是否有達成該目標？若未達成，貴公司如何因應？ 7、貴公司對於行動電信未來的展望為何？請簡單說明。. 立. 第五節. 政治大研究架構與研究流程. ‧ 國. 學 ‧. 本研究藉由研究背景而產生的研究動機，進而點出研究目的和推衍問題意識。研究者首先透過相關文獻之整理和探析，歸納相關政策規範與施政之議題，藉由. Nat. sit. y. 參酌美國、日本和韓國行動電信市場的經驗和探討作為臺灣行動電信市場之借鏡，. io. er. 再經由和產、官、學界的深度訪談內容加以評析業者競爭行為之效益和整體市場之影響，最後提出本研究之結論和建議，本研究的架構圖如圖 1-5。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 12. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(24) 第一章. 研究背景與動機.   . 第二章文獻探討與分析競爭理論的流變與動態競爭理論的發展動態競爭理論的基礎概念與內涵動態競爭理論相關文獻與實證研究.      . 第三章美國、日本、韓國行動電信業者的規模與發展行動電信業者的競爭策略行動電信業者的動態競爭與其績效面對行動電信市場 ARPU 衰退的轉型策略行動電信業者進入 5G 時代的策略可供台灣借鏡之處. 學. ‧. ‧ 國. 立. 政治大. y. Nat. sit. n. al. er. io.      . 第四章台灣台灣行動電信市場的流變與發展行動電信業者的規模與經營發展行動電信業者的競爭策略行動電信業者的動態競爭與其績效行動電信業者的競爭個案分析探討行動電信業者對於 5G 市場的目標與計劃. Ch. engchi. 第五章. 圖 1-5. i n U. v. 結論與建議. 本研究的架構圖. 13. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(25) 本研究流程如圖 1-6：. 研究背景與動機. 初步文獻回顧. 確立研究目的與問題. 政治大. 相關資料蒐集. 立. ‧ 國. 學. 研究方法. 探討分析美國行動電信業者與市場. ‧. 探討分析日本行動電信業者與市場. 文獻探討與分析. n. er. io. al. sit. y. Nat 檢視、探討與分析臺灣行動電信市場的競爭經驗與競爭策略. 探討分析韓國行動電信業者與市場. Ch. engchi. i n U. v. 深度訪談推衍分析. 深度訪談推衍分析. 結論與建議圖 1-6. 研究流程圖. 14. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(26) 第二章文獻探討本章節分為四節，第一節介紹競爭分析相關理論的起源與發展，第二節講述動態競爭理論中的察覺—動機—能力（Awareness-Motivation-Capability, AMC）觀點，此三要素影響競爭者在競爭市場中所感受到的競爭張力，進而做出行動與回應，第三節則為動態競爭策略的相關架構，而第四節討論動態競爭理論在電信市場競爭分析研究的應用與本研究採用動態競爭理論的原因。. 第一節. 立. 政治大. 動態競爭及其要素. 學. ‧ 國. 壹、. 動態競爭理論概述. 自過去以來的競爭策略，例如 Michael Porter 的五力分析、SWOT 分析模. ‧. 型、波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group, BCG）的 BCG 分析矩陣，多是. y. Nat. 以產業與經濟的宏觀架構出發，發展出靜態市場的分析；賽局理論則是假設賽. sit. 局參與者皆是理性的行為與認知過程，難以解決瞬息萬變的動態市場生態。因. er. io. 此，學者提出了重視在動態市場中各個企業的行動與反應的「動態競爭理論」. al. v i n Ch 例如 Joseph Schumpeter 認為當企業在市場中所採取的行動（Act），使競爭者感 engchi U 受到威脅時，則較容易引起對手的回應（React），進而使得企業的行動和競爭 n. （Dynamic Competitive Strategy），很快地，此理論受到了一部份學者的重視，. 者的回應形成一種動態循環過程（Schumpeter, 1976）；而「奧地利學派」（Austrian School）中的 Mises 或 Jacoboson 在 1992 年針對奧地利學派所做的學術回顧皆把競爭視為一種動態的市場過程（Dynamic Market Process），而非靜態的市場情況（Static Market Condition），根據奧地利學派的思想，「創新契機」（Entrepreneurial Discovery）的行動是指在機會來臨時，企業成功地運用資源來滿足顧客的需求。動態競爭觀點有兩個基本前提：一、研究競爭對手的行動與反應（action-reaction），以對企業彼此競爭的情況能做最佳的理解與分析。 15. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(27) 二、以雙邊比較的方式來分析競爭者，強調在動態競爭的情境下，採取競爭性回應的重要性，並且檢視競爭性回應的預測因子。探討競爭性行動與競爭性回應的對偶關係可以達成焦點分析，以補足 Porter 的傳統產業結構及其延伸的策略群組理論，還可以拓展經理人對於最基本競爭行為的了解與管理。而動態競爭理論的建構基石或研究基礎即是企業間的競爭關係，根據陳明哲的研究，他認為動態競爭可以分成四大研究主軸：一、競爭性行動/競爭性回應的對偶關係；二、企業（事業）層次的競爭；三、理論與方法論的考量；四、總體層面的競爭（陳明哲，2010）；主要的研究三個基本策略議題，分別為：企. 政治大間的關聯性為何？與傳統的競爭策略分析不同的是，動態競爭策略奠基於企業立間的競爭性行動，此概念源自於熊彼德（Schumpeter, 1950）「創新破壞論」業如何競爭？為何企業採用某些特定的方式競爭？企業的競爭行為與組織績效. ‧ 國. 學. （creative destruction）中解釋市場的動態性，亦提到各個企業如何藉著在動態市場中採取行動（act）與回應（react）來追求市場機會。. ‧. 動態競爭理論衡量競爭性回應的幾個重要屬性，包含回應可能性、回應次. y. Nat. sit. 數、回應速度，以及回應與初始行動的相似程度；再將這些重要屬性歸納為三. al. er. io. 種特性：（1）攻擊行動的特性，例如攻擊的明顯程度，即為該行動在產業內受. n. 注目的程度；（2）攻擊者的特性；（3）防禦者的特性。. Ch. engchi. i n U. v. 而陳明哲（2010）在《動態競爭》的研究結果顯示：（1）策略性行為（相對於戰術性行動）以及執行時間較長或較不易被察覺到的行動，往往會降低競爭者的回應次數和回應速度；（2）競爭者依賴性與行動不可逆轉的程度，不僅是預測競爭性回應的重要指標，兩者間的交互作用也會影響競爭性回應。即是，當競爭者的重要市場被攻擊時，競爭者通常會果斷地回應（即競爭性回應的可能性會相當高），但卻會故意以較慢的速度來回應，一方面是為了表達自己的防禦自身利害關係的堅決意志；另一方面則是要告訴對方，自己並沒有要升高戰火的意圖。然而，一旦攻擊者採取高度不可逆轉的行動來攻擊防禦者的重要市場時，防禦者就可能會採取果斷且迅速的競爭性回應，以表達強硬的立場並保護自身之聲譽；（3）競爭互動對績效會有直接的影響，證據顯示，攻擊者與早期回應者的市場佔有率皆會增加；由於競爭性回應會對攻擊者的績效產生負面 16. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(28) 影響，因此，攻擊企業會有很高動機去遏止競爭者採取報復行動（陳明哲， 2010）。因此，動態競爭的基本理論結構又可以四大基礎：一、競爭對手的分析（Competitive Analysis）；二、競爭行為的驅力（Drivers of Competitive Behavior）；三、企業之間的競爭（Interfirm Rivalry）（採取的競爭性行動與對手的回應）；四、結果（Outcomes），如圖 2-1 所示。. 競爭對手的分析. 競爭行為的驅力. ‧ 市場共同性 ‧ 資源相似性. ‧ 察覺 ‧ 動機 ‧ 能力. 立. 企業之間的競爭. 政治 ‧ 可能性大 ‧ 速度. ‧ 市場地位 ‧ 財務 ‧ 績效. ‧. ‧ 國. 學. ‧ 類型 ‧ 幅度與範圍 ‧ 場所. 結果. al. y. 動態競爭的基本架構. sit. io. 圖 2-1. er. Nat. 回饋. n. 資料來源：動態競爭策略初探（陳明哲，2008）. Ch. engchi. i n U. v. 一、經由市場及資源等面向，進行企業競爭對手的雙邊比較分析（可用來辨識競爭關係之間不同的緊繃程度）。二、分析企業互相競爭時所衍生的三種競爭趨力：察覺（Awareness）、動機（Motivation）與能力（Capability），簡稱為 A-M-C。三、分析企業之間的互相競爭，或是對手之間彼此的競爭性行動與競爭性回應。四、以整體市場與企業財務報表等資料來探討整體執行結果。此外，小企業的競爭性行動策略與大企業完全不同，小企業較常發動攻擊，且執行速度較快，但在攻擊上傾向採取低姿態（近似於游擊戰的方式）；再者，小企業若遭受到攻擊時，較無機會去回應，且執行速度較慢。當小企業採取與 17. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(29) 其規模相當的企業所經常採用的典型競爭性行動時，績效會比較好；反之，若是偏離與其規模相當的企業之競爭模式時（例如小型製鞋公司想要模仿大型製型企業的競爭行為），則對整體績效可能有不利的影響；除了競爭者的行動與回應，動態競爭觀點也提出市場共同性（Market Commonality）及資源相似性（Resource Similarity）兩個觀點，將競爭者分析與企業之間的競爭做連結（陳明哲，1996）。動態競爭分析的第一步，即以市場共同性與資源相似性兩大構面來進行一一比較，若對手在此兩個構念重疊性越高，則越可能成為主要競爭者，彼此間的競爭則會更加劇烈。而市場共同性（Market Commonality）係指企業與其競爭者的市場重疊程度，取決於這些共同市場對企業策略的重要性，以及這些共同. 政治大企業與其競爭者能夠進行差異策略的程度，因為彼此資源之相似性越高，企業立與其競爭者在策略的制定上可能雷同而陷入競爭弱勢；反之，若一企業擁有著. 市場中的競爭者強度（陳明哲，1996）；資源相似性（Resource Similarity）指的. ‧ 國. 學. 多樣性的資源來源，則能夠訂定出多樣化的競爭策略（陳明哲，1996）。. ‧. 動態競爭分析同時考量這兩個構念而產生了三個影響企業競爭活動的驅動要素：對其他企業行動的察覺（awareness）、採取行動獲回應的動機. y. Nat. sit. （motivation），以及採取行動獲回應的能力（capability）。而這也是動態競爭分. er. io. 析中的重要的第二步，即是 AMC（Awareness-Motivation- Capability, 察覺－動. al. 機－能力）分析法，透過市場共同性、資源相似性與企業間的對抗或競爭性行. n. v i n 動（及回應）的可能性相互連結；Tversky（1977）則進一步針對相似性的概念 Ch U i e h n c g 指出，企業間的競爭關係並不具有對稱性，亦即企業間不太可能具有相同程度的市場共同性與資源相似性，而此觀念則為動態競爭理論中的「競爭不對稱性」（competitive asymmetry），與傳統競爭分析將企業預設為同質且具有完全資訊的假設不同。動態競爭理論將競爭優勢（Competitive Advantage）視為短暫的、經常受策略行動與回應影響的現象，如同奧地利學派的觀點：競爭是個動態的市場流程，而非靜態的市場狀況。學者基於傳統競爭策略與動態競爭策略觀點及特點進行了比較，如表 2-1。表 2-1 傳統競爭策略與動態競爭策略理論的比較 18. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(30) 主要概念. 理論起源. 代表人物. 產業結構學派. 資源基礎理論. 核心能力觀點. 動態競爭理論. 產業吸引力、策略定位. 資源、能力. 能力. 策略運用. Mason, Bain. Andrews, Penrose, Selznick, Christensen. Schumpeter, Winter, Teece, Nelson. Cournot, Shapiro, Nash. Rumelt, 1984; Chandler, 1966. Prahalad & Hamel, 1990; Porter, 1990; Dosi, Teece & Winter, 1992. Ghemawat, 1986; Shapiro, 1989; Brandenburger & Nalebuff, 1995; 陳明哲，1996. 企業資源. 過程、地位與路徑. 公司產品、行動與回應. Porter. 政治大. 立. 企業內部. 策略機動性. 改變產業、策略群組的程度. 有限（依照資源）. 有限. y. 高（策略性機動）. 產業環境傾向. 清楚、可認知. 穩定、成熟. 動態、可變. 動態、可變. 競爭特性. 發現、保持市場細分化. 企業資源、能力；為顧客提供價值. 競爭優勢的可保持性. 中等（依賴於產業、有吸引力的市場定位、建立進入障礙的能力）. 高（依賴於價值性、稀少性、模仿性與替代性）. 高. 低（依賴於報復的程度與速度等）. 關注的核心問題. 結構環境與競爭者定位. 資源的替代性. 資產累積、不可複製性與不可模仿性. 互動策略. n. al. Ch. engchi. sit. er. 分析視角. ‧. 企業內部. 整合（內部的動機與外部的競爭活動）. Nat. 企業外部、產業環境. io. ‧ 國. 學. 分析單位. 產業、公司產品、策略群組. i n U. v. 不斷破壞已建立的競爭優勢. 資料來源：本研究整理. 19. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(31) 第二節. 察覺—動機—能力（AMC）觀點. 在動態競爭的研究中，企業為了提高其市場相對競爭地位，進而發起競爭性行動。影響競爭行動的關鍵因子，即是察覺─動機─能力（AwarenessMotivation-Capability, AMC）（1996, Chen）。察覺─動機─能力觀點是用來分析競爭者與企業之間相互競爭行動的工具（Chen et al., 2007）。察覺是企業是否會對競爭對手採取競爭行動與動機反應的先決條件。此觀點可用於分析電信企業如何認知行動電信市場中競爭環境、競爭對手，及總體經濟的競爭環境。察覺會影響到企業對其競爭者採取行動的認知。在過去的研. 政治大. 究中，企業規模與行動的明顯程度（Chen & Miller, 1994）等特徵常被用來察覺競爭對手行動的程度。. 立. ‧ 國. 學. 企業可能對競爭環境及競爭對手有所察覺，但它不一定會有展開行動的動機（Smith et al., 2001）。當企業認知競爭者的行動會影響市場佔有率與地位，造. ‧. 成公司財務收益或損失變異時，驅使焦點企業有動機採取行動或回應來阻礙對手攻擊。另一方面，競爭者對於焦點企業市場的攻擊強度或對於其競爭市場的. io. sit. y. Nat. 重要性（Chen et al., 2007），也是評斷競爭動機的重要指標。. n. al. er. 能力為企業執行行動的能耐（Smith et al., 2001）。從許多例子可發現企業察. Ch. i n U. v. 覺自己與競爭對手在相同市場中競爭，可能有回應競爭對手行動的動機，卻無. engchi. 能力回應（Hitt, Ireland & Hoskisson, 2005）；再者，行動可分為主動攻擊與被動回應，而企業的規模不同，所受到的影響程度也不同，因此發動攻擊的企業需要逐一比較自己和每一個競爭者的相對關係，藉此辨識他們可能的回應，即為「對偶（dyadic）分析」（Ming-Jhe, Cheng, 2012），例如 2011 年三星曾在 Galaxy S2 的廣告中指明蘋果缺乏創新力，蘋果做出了對此攻擊的回應：對三星進行了專利權訴訟，並且在 2012 年 8 月，美國法院判決蘋果大獲全勝，三星不僅要給予蘋果賠償金，且部分產品在美國也停售。當一個企業發動競爭行動時，未必如表面上看到的直接訴求，而是在它背後隱藏的動機和策略意圖。本研究針對目前競爭激烈的台灣 4G 電信市場做探討，引用此架構，將可瞭解當焦點企業察覺到競爭企業的相對規模與垂直整合程度特徵，且焦點企業察覺競爭企業之動機與能力時，焦點企業因察覺到競爭張力而對競爭企業做出 20. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(32) 回應。下述為本研究針對察覺—動機—能力（Awareness-Motivation-Capability, AMC）內容作陳述。. 壹、. 焦點企業對競爭企業競爭性行動之察覺（Awareness）. 在研究企業競爭的分析，組織規模是最易辨識的特徵（Chen et al., 2007）。而歸納產業競爭性行動包含價格變動、垂直整合、水平整合、市場拓展、資金增加及策略聯盟等。本研究在進行過去台灣電信市場之競爭行為中發現，台灣電信市場較常出現的競爭性行動為價格變動、水平整合與策略聯盟。. 政治大. 通常大型企業具有充足寬裕的資源（Singh, 1990），而且因資源充足將有較. 立. 佳的攻擊與回應能力。組織資源的豐厚性與規模的大小有著正向關係，大型組. ‧ 國. 學. 織具有較寬裕（slack）的資源可以運用，對企業的生存與成長有極重要的影響（Oliveira & Fortunato, 2006）。實證上，已有針對企業規模大小與競爭性回應執. ‧. 行速度與明顯程度所做的研究；以美國航空業為例，研究結果發現，在競爭行為上相較於大規模企業，小型企業確實具有發起競爭性行動快速及行動明顯程. sit. y. Nat. 度較低的差異。故企業相對規模除了表示企業競爭能力的表現外，更影響其在. io. er. 市場上地位與佔有率的競爭態勢，故規模是分析察覺企業的基礎。. al. n. v i n 競爭企業所展現競爭性行動之動機（Motivation） Ch engchi U. 貳、. 動機則是指企業涉入不同領域市場的興趣（Gimeno, 1999）。企業可能對競爭對手及競爭環境有所察覺，但不一定表示它有行動的動機（Smith et al., 2001）。競爭者在攻擊企業主要市場的攻擊量和程度將直接影響焦點企業的競爭動機，尤其當焦點企業擴張現有市場或進入新市場，競爭者所採取攻擊策略，將會被產業利害關係人與經理人視為對焦點企業的直接挑戰（Ferrier, 2001）。且當競爭企業攻擊焦點企業的重視市場時，會使得外部利害關係人與公司經理人認為企業施以極大的競爭壓力，致使焦點企業為防衛既有市場而採取行動。故企業爭奪市場與客戶的行為是評斷競爭動機的指標。. 21. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(33) 參、. 競爭企業所展現競爭性行動之能力（Capability）. 資訊處理能力與策略執行難度（Smith, Grimm, Gannon & Chen, 1991）可用來衡量能力，而競爭者在市場挑戰焦點企業的營運能力亦可視為競爭性活動。技術能力是指透過互相支援且具有相關性的持續性活動，經長久累積所組成的結果。因此當過去不同的安排與活動設計，將導致企業程度與能力的不同（Hoetker, 2005）。且研發、創新可創造出新資源與發揮原有資源的潛力，以增加企業價值，故研發能力可以幫助企業在全球化競爭下與對手可勢均力敵，甚至一舉超越的關鍵要素。當焦點企業明顯察覺競爭企業攻擊之動機，且具備能力時，將讓焦點企業. 政治大. 明顯感受到競爭張力的大小，亦將影響焦點企業競爭積極性程度的高低。. 立. 競爭張力. 學. ‧ 國. 肆、. 韋氏辭典中將張力定義為生理上的一種內部競爭、不穩定或不平衡情感的. ‧. 指標（1998）。張力（tension）概念在過去亦被廣泛的應用在各種社會科學與自. sit. y. Nat. 然科學的研究上。根據過去相關的研究中，競爭張力被用來探討企業間的相互競爭行動，闡釋成一種可以轉化潛在壓力為公開競爭行動的因子，且可能發生. n. al. er. io. 在某一個群體層次或是產業中（Chen et al., 2007）。當兩家企業正面競爭對抗，. i n U. v. 如果各自依賴重要相似性的資源營運時，對內外部關係人而言，將感受到較大. Ch. engchi. 的張力（Chen et al., 2007）。當敵對雙方關係從靜態轉化為劍拔弩張的交戰狀態時，競爭張力的崩解會引發企業間的競爭性行動。以個別的市場行動來分析競爭的動態競爭研究，檢視了企業間競爭的決定因素與影響效果（Chen & MacMillan, 1992; Ferrier, 2001），進而延伸出「察覺─ 動機─能力」三個企業競爭對抗之重要驅動因子為主的各種組織與策略變項（Smith, et al., 2001），影響這三個因子的變項為相對規模（relative scale）、競爭者攻擊量（rival’s attack volume）與競爭者的競爭能力（rival’s capability to contest），則可用來預測企業所察覺到的競爭張力，而後可能進一步產生的競爭性行動或回應。競爭張力有可能發生在某一產業或群體層次中（Porter, 1980），動態競爭理 22. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(34) 論使用「張力」（tension），而非威脅（threat）、強度（intensity）或其他名詞，是因為動態競爭將競爭張力描述為一種可以爆發成公開競爭行動的潛在壓力；因此，競爭張力被定義為可讓敵對雙方的靜態關係轉為動態的交戰行為的一種累積壓力，當它被引爆時，企業之間將產生對抗的競爭行動；動態競爭理論更進一步提出競爭張力察覺，意指企業管理人與產業利害關係人認為特定競爭者被焦點企業視為主要對手的程度，當一家企業決定對另一家競爭者發生交戰行為的關鍵因素為管理者認為雙方具有很強的競爭張力。動態競爭分析藉由 AMC（Awareness-Motivation-Capability, AMC）觀點來檢視相對規模、競爭者攻擊量與競爭者的競爭能力，進而影響競爭張力察覺以及其後續行動與回應。一、相對規模. 立. 政治大. 企業的大小，特別是組織營運規模，長期以來已被視為影響企業策略與結. ‧ 國. 學. 構的最重要情境變數（Hambrick, MacMillan & Day, 1982）。大型企業的規模通常與市場影響力、市場能見度有關；大型企業或有較大規模營運能力的企業比. ‧. 相對小型的企業，在產業中更容易被辨識出來，並且在競爭行為特性上與小型企業有所差異（Chen & Hambrick, 1995），例如大型規模的企業較容易對競爭者. y. Nat. er. io. sit. 發動大型攻擊，並且當他們遭受攻擊時，也會盡全力捍衛企業聲譽。傳統策略理論認為，規模是競爭考量的主要來源（Baum & Korn, 1999），. al. n. v i n 並且在競爭的情境中，它經常是引起企業管理者與產業關係人注意的第一個組 Ch U i e h n c g 織特徵；因此，相對規模有可能與企業管理者的競爭張力察覺呈現正相關。二、競爭攻擊量市場中企業之間的關係，或者是市場相互依賴性是影響猜測變異（conjectural variations）與影響範疇（sphere of influence）的重要因素。若兩家企業在許多市場裡直接遭遇，他們比較容易會變成強勁的敵人，且較有誘因針對對手採取競爭性行動（Baum & Korn, 1996; Gimeno, 1999）；同時，他們會從事許多直接影響佔有率與績效的攻擊與回應行動。當企業進入新市場或擴張現有市場的攻擊策略，將會被其他競爭者視為直接挑戰（Ferrier, 2001）；從競爭張力中的動機要素面向來看，當某個企業攻擊 23. DOI:10.6814/NCCU201901040.

(35) 其他競爭者所重視的市場時，會使其他競爭者認為這家企業對於他們施以極大的競爭壓力，導致其他競爭者採取行動（或回應）來防衛其既有市場（Chen & MacMillan, 1992）。Baum 和 Korn’s（1999）的” Dynamics of Dyadic Competitive Interaction”研究中提供了另一個證據，他們發現當市場重疊程度較高的競爭者，較不容易輕言退出彼此的市場。競爭攻擊量具有許多不同特徵，例如行動的數量與行動持續期間，一個企業的管理者對於近期在市場中已發動許多重大攻擊的競爭對手會較為敏感，且會有較高的競爭動機；因此，當競爭者攻擊量越大時，越容易產生較強的競爭張力察覺。三、競爭者的競爭能力企業的營運能力對於其他競爭者來說，是一個潛在威脅，也是影響競爭者. 政治大資源，所以在雙方交戰時，管理者會認為他們各自具有不同的競爭能力與競爭立和營運攸關的重要資源（Teece, Pisano & Shuen, 1997）。間競爭張力察覺的重要因素，由於每間企業都具有不同類型與數量的營運相關. ‧ 國. 學. 競爭者的競爭能力，主要有兩種高度相關但不同的情況，第一個情境發生. ‧. 於當競爭者們具有高度相似的資源組合時，即為資源「相似性」（similarity）；第二個情形是，在企業認為重要的資源上，競爭者被視為是一個十分重要的對. y. Nat. sit. 手，即為「顯著性」（salience）。當競爭者的資源組合與企業的資源非常相似，. er. io. 或競爭者對企業的營運資源具有顯著的重要性時，企業管理者將認知到這對企業的營運能力形成極大的挑戰，因而會產生極大的競爭張力，Porac 和 Thomas. al. n. v i n （1990）的” Taxonomic Mental Definition”提到「若兩個組 CModels U h e ningCompetitor i h c 織在重要屬性上具有共通性而投入相同資源於任務環境中，則這兩個組織是十分相似的。而由於重要的資源往往十分稀少，相似的組織通常在競爭上是彼此依存的」。進一步來看，相似資源組合的企業可能具有不相上下的能力與相同的競爭立場，當競爭者有相似策略和結構時，也會造成彼此之間的競爭壓力（Heil & Robertson, 1991）；因此，企業管理者會將營運資源組合相似的企業視為直接競爭者，與 Gimeno 和 Woo（1996）的研究一致，他們發現策略相似性與競爭程度呈現正相關，而資源相似度越高時，競爭者攻擊（或回應）的可能性也越高。其次，在一個產業中，與營運及競爭是否成功攸關的資源，通常是有限且稀少的，企業攻擊的能力則是取決於該企業所擁有的資源是否也對其他競爭者 24. DOI:10.6814/NCCU201901040.