察覺—動機—能力（AMC）觀點

國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

第二節 察覺—動機—能力（ AMC）觀點

在動態競爭的研究中，企業為了提高其市場相對競爭地位，進而發起競爭

性行動。影響競爭行動的關鍵因子，即是察覺─動機─能力（Awareness-Motivation-Capability, AMC）（1996, Chen）。察覺─動機─能力觀點是用來分析 競爭者與企業之間相互競爭行動的工具（Chen et al., 2007）。

察覺是企業是否會對競爭對手採取競爭行動與動機反應的先決條件。此觀 點可用於分析電信企業如何認知行動電信市場中競爭環境、競爭對手，及總體 經濟的競爭環境。察覺會影響到企業對其競爭者採取行動的認知。在過去的研 究中，企業規模與行動的明顯程度（Chen & Miller, 1994）等特徵常被用來察覺 競爭對手行動的程度。

企業可能對競爭環境及競爭對手有所察覺，但它不一定會有展開行動的動 機（Smith et al., 2001）。當企業認知競爭者的行動會影響市場佔有率與地位，造 成公司財務收益或損失變異時，驅使焦點企業有動機採取行動或回應來阻礙對 手攻擊。另一方面，競爭者對於焦點企業市場的攻擊強度或對於其競爭市場的 重要性（Chen et al., 2007），也是評斷競爭動機的重要指標。

能力為企業執行行動的能耐（Smith et al., 2001）。從許多例子可發現企業察 覺自己與競爭對手在相同市場中競爭，可能有回應競爭對手行動的動機，卻無 能力回應（Hitt, Ireland & Hoskisson, 2005）；再者，行動可分為主動攻擊與被動 回應，而企業的規模不同，所受到的影響程度也不同，因此發動攻擊的企業需 要逐一比較自己和每一個競爭者的相對關係，藉此辨識他們可能的回應，即為

「對偶（dyadic）分析」（Ming-Jhe, Cheng, 2012），例如 2011 年三星曾在

Galaxy S2 的廣告中指明蘋果缺乏創新力，蘋果做出了對此攻擊的回應：對三星 進行了專利權訴訟，並且在2012 年 8 月，美國法院判決蘋果大獲全勝，三星不 僅要給予蘋果賠償金，且部分產品在美國也停售。當一個企業發動競爭行動 時，未必如表面上看到的直接訴求，而是在它背後隱藏的動機和策略意圖。

本研究針對目前競爭激烈的台灣4G 電信市場做探討，引用此架構，將可 瞭解當焦點企業察覺到競爭企業的相對規模與垂直整合程度特徵，且焦點企業 察覺競爭企業之動機與能力時，焦點企業因察覺到競爭張力而對競爭企業做出

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

回應。下述為本研究針對察覺—動機—能力（Awareness-Motivation-Capability, AMC）內容作陳述。

壹、 焦點企業對競爭企業競爭性行動之察覺（Awareness）

在研究企業競爭的分析，組織規模是最易辨識的特徵（Chen et al., 2007）。

而歸納產業競爭性行動包含價格變動、垂直整合、水平整合、市場拓展、資金 增加及策略聯盟等。本研究在進行過去台灣電信市場之競爭行為中發現，台灣 電信市場較常出現的競爭性行動為價格變動、水平整合與策略聯盟。

通常大型企業具有充足寬裕的資源（Singh, 1990），而且因資源充足將有較 佳的攻擊與回應能力。組織資源的豐厚性與規模的大小有著正向關係，大型組 織具有較寬裕（slack）的資源可以運用，對企業的生存與成長有極重要的影響

（Oliveira & Fortunato, 2006）。實證上，已有針對企業規模大小與競爭性回應執 行速度與明顯程度所做的研究；以美國航空業為例，研究結果發現，在競爭行 為上相較於大規模企業，小型企業確實具有發起競爭性行動快速及行動明顯程 度較低的差異。故企業相對規模除了表示企業競爭能力的表現外，更影響其在 市場上地位與佔有率的競爭態勢，故規模是分析察覺企業的基礎。

貳、 競爭企業所展現競爭性行動之動機（Motivation）

動機則是指企業涉入不同領域市場的興趣（Gimeno, 1999）。企業可能對競 爭對手及競爭環境有所察覺，但不一定表示它有行動的動機（Smith et al., 2001）。競爭者在攻擊企業主要市場的攻擊量和程度將直接影響焦點企業的競爭 動機，尤其當焦點企業擴張現有市場或進入新市場，競爭者所採取攻擊策略，

將會被產業利害關係人與經理人視為對焦點企業的直接挑戰（Ferrier, 2001）。

且當競爭企業攻擊焦點企業的重視市場時，會使得外部利害關係人與公司經理 人認為企業施以極大的競爭壓力，致使焦點企業為防衛既有市場而採取行動。

故企業爭奪市場與客戶的行為是評斷競爭動機的指標。

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

參、 競爭企業所展現競爭性行動之能力（Capability）

資訊處理能力與策略執行難度（Smith, Grimm, Gannon & Chen, 1991）可用 來衡量能力，而競爭者在市場挑戰焦點企業的營運能力亦可視為競爭性活動。

技術能力是指透過互相支援且具有相關性的持續性活動，經長久累積所組成的 結果。因此當過去不同的安排與活動設計，將導致企業程度與能力的不同

（Hoetker, 2005）。且研發、創新可創造出新資源與發揮原有資源的潛力，以增 加企業價值，故研發能力可以幫助企業在全球化競爭下與對手可勢均力敵，甚 至一舉超越的關鍵要素。

當焦點企業明顯察覺競爭企業攻擊之動機，且具備能力時，將讓焦點企業 明顯感受到競爭張力的大小，亦將影響焦點企業競爭積極性程度的高低。

肆、 競爭張力

韋氏辭典中將張力定義為生理上的一種內部競爭、不穩定或不平衡情感的 指標（1998）。張力（tension）概念在過去亦被廣泛的應用在各種社會科學與自 然科學的研究上。根據過去相關的研究中，競爭張力被用來探討企業間的相互 競爭行動，闡釋成一種可以轉化潛在壓力為公開競爭行動的因子，且可能發生 在某一個群體層次或是產業中（Chen et al., 2007）。當兩家企業正面競爭對抗，

如果各自依賴重要相似性的資源營運時，對內外部關係人而言，將感受到較大 的張力（Chen et al., 2007）。當敵對雙方關係從靜態轉化為劍拔弩張的交戰狀態 時，競爭張力的崩解會引發企業間的競爭性行動。

以個別的市場行動來分析競爭的動態競爭研究，檢視了企業間競爭的決定 因素與影響效果（Chen & MacMillan, 1992; Ferrier, 2001），進而延伸出「察覺─

動機─能力」三個企業競爭對抗之重要驅動因子為主的各種組織與策略變項

（Smith, et al., 2001），影響這三個因子的變項為相對規模（relative scale）、競爭 者攻擊量（rival’s attack volume）與競爭者的競爭能力（rival’s capability to contest），則可用來預測企業所察覺到的競爭張力，而後可能進一步產生的競爭 性行動或回應。

競爭張力有可能發生在某一產業或群體層次中（Porter, 1980），動態競爭理

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

論使用「張力」（tension），而非威脅（threat）、強度（intensity）或其他名詞，

是因為動態競爭將競爭張力描述為一種可以爆發成公開競爭行動的潛在壓力；

因此，競爭張力被定義為可讓敵對雙方的靜態關係轉為動態的交戰行為的一種 累積壓力，當它被引爆時，企業之間將產生對抗的競爭行動；動態競爭理論更 進一步提出競爭張力察覺，意指企業管理人與產業利害關係人認為特定競爭者 被焦點企業視為主要對手的程度，當一家企業決定對另一家競爭者發生交戰行 為的關鍵因素為管理者認為雙方具有很強的競爭張力。

動態競爭分析藉由AMC（Awareness-Motivation-Capability, AMC）觀點來 檢視相對規模、競爭者攻擊量與競爭者的競爭能力，進而影響競爭張力察覺以 及其後續行動與回應。

一、相對規模

企業的大小，特別是組織營運規模，長期以來已被視為影響企業策略與結 構的最重要情境變數（Hambrick, MacMillan & Day, 1982）。大型企業的規模通 常與市場影響力、市場能見度有關；大型企業或有較大規模營運能力的企業比 相對小型的企業，在產業中更容易被辨識出來，並且在競爭行為特性上與小型 企業有所差異（Chen & Hambrick, 1995），例如大型規模的企業較容易對競爭者 發動大型攻擊，並且當他們遭受攻擊時，也會盡全力捍衛企業聲譽。

傳統策略理論認為，規模是競爭考量的主要來源（Baum & Korn, 1999），

並且在競爭的情境中，它經常是引起企業管理者與產業關係人注意的第一個組 織特徵；因此，相對規模有可能與企業管理者的競爭張力察覺呈現正相關。

二、競爭攻擊量

市場中企業之間的關係，或者是市場相互依賴性是影響猜測變異

（conjectural variations）與影響範疇（sphere of influence）的重要因素。若兩家 企業在許多市場裡直接遭遇，他們比較容易會變成強勁的敵人，且較有誘因針 對對手採取競爭性行動（Baum & Korn, 1996; Gimeno, 1999）；同時，他們會從 事許多直接影響佔有率與績效的攻擊與回應行動。

當企業進入新市場或擴張現有市場的攻擊策略，將會被其他競爭者視為直 接挑戰（Ferrier, 2001）；從競爭張力中的動機要素面向來看，當某個企業攻擊

‧ 國

立 政 治 大 學

‧

N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y

其他競爭者所重視的市場時，會使其他競爭者認為這家企業對於他們施以極大 的競爭壓力，導致其他競爭者採取行動（或回應）來防衛其既有市場（Chen &

MacMillan, 1992）。Baum 和 Korn’s（1999）的” Dynamics of Dyadic Competitive Interaction”研究中提供了另一個證據，他們發現當市場重疊程度較高的競爭 者，較不容易輕言退出彼此的市場。競爭攻擊量具有許多不同特徵，例如行動 的數量與行動持續期間，一個企業的管理者對於近期在市場中已發動許多重大 攻擊的競爭對手會較為敏感，且會有較高的競爭動機；因此，當競爭者攻擊量 越大時，越容易產生較強的競爭張力察覺。

三、競爭者的競爭能力

企業的營運能力對於其他競爭者來說，是一個潛在威脅，也是影響競爭者 間競爭張力察覺的重要因素，由於每間企業都具有不同類型與數量的營運相關

企業的營運能力對於其他競爭者來說，是一個潛在威脅，也是影響競爭者 間競爭張力察覺的重要因素，由於每間企業都具有不同類型與數量的營運相關