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2001 年十月，博報堂、大廣與讀賣首次宣布商業結盟，期望共同研究 與開發新媒體與媒體內容，並且整合採購媒體通路與廣告銷售機會；2002 年十二月首次宣布三家廣告公司的合併計畫；2003 年十月，博報堂、大廣 與讀賣透過股份轉讓的方式成立了「博報堂DY 股份有限公司」，而三者成 為此控股公司百分之百持股的子公司，資本額為一百億日圓；同年12 月，
「博報堂DY 媒體夥伴公司（Hakuhodo DY media partners）」成立，以整合 媒體資源使集團獲得最大的利益。
第二節、 博報堂 DY 集團之轉型
一、 轉型經營目標
廣告產業競爭激烈，是一個大者恆大的殘酷舞台，各種合併與收購無 時無刻地不斷上演，因而出現了地位難以撼動的歐美四巨頭廣告公司，強 勢的進攻全球市場，讓規模較小的競爭者只剩下臣服與滅亡兩種選擇。會 有如此態勢，乃因四點重大原因：一是廣告產業的服務內容逐漸走向更全 面的行銷解決方案模式，為了滿足廣告主與客戶的需求必須要有足夠的資 源投入；二是廣告自古與媒體的緊密關係造成各種盤根錯節難以梳理的權 力結構，大型集團擁有的談判優勢以及歷史關係將能幫助取得更多媒體資 源；三是新興數位科技的崛起，不斷推陳出新的溝通方式與行銷手法需要 大量的人力與財務資源投入，若有母集團的輔佐，將能更快速的掌握先 機；四是品牌因素，大集團的百年聲譽是最好的行銷效果保證，許多大集 團透過母公司招牌吸引客戶，再透過內部分配客源使得業務效率最大化。
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心策略方向規劃與執行，不但能擁有增厚資本下的財務效益，還可以 提高效率避免三家公司單純合資開發下的管理與策略問題。如此一 來，將能幫助集團迎頭趕上全球市場的其他競爭者。
3. 提升管理效率
博報堂DY 控股公司身負強化集團管理基礎的重任，隨著時間的演進 與核心價值的改變，廣告公司變成了以行銷、溝通為主的顧問公司，
期許成為客戶的夥伴，以完整解決方案與客戶一同克服挑戰。
在這樣的情境下，公司涉及的人力資源、法務、財務管理問題更加廣 泛，再加上全球化的佈局需要投入更多的管理資源，因此博報堂DY 控股公司的使命之一就是整合集團管理資源以提升管理效率。
4. 分散投資風險
在開發新興科技之廣告、行銷、媒體應用時，往往需要投入大量的資 本，且風險較高一旦失敗將對公司營運造成巨大影響，甚至影響過去 辛苦建立起的品牌價值。過去博報堂、大廣與讀賣三家公司已經在這 方面持續作出努力，但依然面臨了資本投入的挑戰與失敗風險對公司 市值的影響，因此博報堂DY 集團將以往各公司的投資與開發部門獨 立出來，重新整合為由博報堂DY 控股公司直屬管轄的策略單位。kyu 公司是上述策略單位的代表公司，負責多起併購與開發發專案，其存 在除了能集結開發資源，更重要的是分散了投資風險。獨立運作下能 避免開發失敗時對三家廣告公司的傷害；若投資成功，也能經由控股 公司的管理手段將成果轉移給集團內其他公司，可謂一石二鳥。
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5. 激發優質行銷創意
由於廣告公司與廣告主的關係密切，往往能提前市場知道客戶的業務 秘密，因此許多客戶會擔心廣告公司的合併將造成自己與競爭對手的 機密資訊掌握在同一個廣告公司手中引發巨大的潛在風險，最後造成 客戶流失的情形。
在過去歐美廣告集團進行併購時，往往會選擇避開購買擅長相同產業 的廣告公司，或是盡可能地為現有客戶避開其競爭者選擇的廣告公 司，為的就是要消除原有客戶的疑慮。不過如此依照產業進行明確分 工的模式，雖然去除了客戶機密資訊洩露的風險，卻也降低了公司的 競爭意識與創新能量。
相較於直接併購，博報堂DY 集團仍維持博報堂、大廣與讀賣三家廣 告公司的獨立運作各自業務不進行營運干涉，這有兩個重要原因：第 一個就是鞏固原有客戶，降低舊客戶流失的風險；第二個是保持各自 業務開發的自由度，並不是交由集團規劃各自的產業分工，如此一來 三者在媒體資源與其他集團資源共享的前提下，仍保持著競爭關係，
以便激發各自的創意潛能與成長潛力。
6. 成長動力引擎開拓新市場
近年來廣告產業的全球競爭白熱化，各家集團與公司爭相前往市場潛 力龐大的中國與東南亞市場，博報堂DY 集團致力於集團內外部的綜 效開發，協助子公司的全球擴展與商業開發計畫。
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博報堂DY 集團從 2003 年成立之初，就秉持著尊重子公司的理念，努 力拿捏控股母公司的控制程度以及內部組織競爭與協調的平衡，期望持續 強化各子公司的強項並發揮出前一小節強調的六點綜效。然而，這其中牽 涉到的「生活者發想」、「夥伴主義」經營哲學與「完整綜合解決方案」核 心價值的建立和融合，面臨了許多現實上的挑戰，必須透過具體策略目標 以及變革計劃配合，一步一步扎實前進，才能將理想化為現實。
因此，博報堂DY 集團在 2003 年之後依照營運改善、策略轉型與自我 更新三大目的 (Barbara B.與 Philippe S., 1994) 打造逐步的轉型計畫，為整 體經營帶來永續發展的一線曙光。
二、 轉型復甦之時間軸與計畫
本次轉型橫跨超過十年，其中歷經了集團成立、創立控股公司與媒體 夥伴公司、強化營運績效與提升資源運用效率、過渡期等待前幾年的成果 發酵、中期商業計劃一帶動集團價值提升與中期商業計劃二逐漸打造出新 的商業模式等重要過程，紀錄了三家廣告公司在面對衰退之下，從組織復 甦到持續地轉型成長的決策變化與策略發展。
圖3-3 是本次轉型歷程的時間軸，清楚表達博報堂 DY 的階段性計 畫，以下將針對每個時期的計畫最近一步的詳細說明。
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圖3-3、博報堂 DY 轉型歷程時間軸
資料來源：自行繪製
三、 初始整合期（西元 2003—2007 年）
1. 成立博報堂 DY 控股公司：
以強化子公司原先業務能力為導向，基本上保持最大程度的獨立運作自 由，讓子公司專心服務舊有客戶以及加強專擅領域的能力。
身為三家廣告公司的母公司與領導者，主要職責為強化集團管理能力以 及開發出集團綜效
。
2. 成立博報堂 DY 媒體夥伴公司：
其歷史最早可以追溯到2001 年 10 月博報堂、大廣與讀賣發表的媒體事 業合作宣言，期望建立媒體採購規模優勢，創造媒體資源效率化運用的 堅強後台。
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圖3-4、博報堂 DY 媒體夥伴公司與子廣告公司關係圖
資料來源：博報堂DY 媒體夥伴公司官網
2012 年「內容商業研究所(The Content Business Laboratory)」正式成 立，是一個專業的市場與消費者研究機構，主要是透過「內容粉絲消費 者行為研究(Content Fan Consumer Behavior Survey)與「內容粉絲啟動模 型(Content Fan Ignition Model)」幫助博報堂 DY 集團及旗下公司了解消 費者在與媒體接觸下的內容偏好與行為，並給予行銷、廣告、商業策略 上關於媒體策略的建議，同時也是博報堂DY 媒體合作夥伴的核心幕僚 部門。
主要職責如下：
a. 內容粉絲消費者行為研究
本研究目前共進行過兩次，研究母體為整個日本國內年齡介於15 歲
~69 歲之間的男性與女性，第一次研究依照生活型態將其分為 11 個
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群體；第二次研究則更進一步細分為13 個群體，研究內容聚焦於樣 本的內容消費行為與偏好，甚至是更深入的探討不同內容形式的運 用效果分析與實際花費行為之量化分析，幫助各夥伴公司、內容 主、廣告主、媒體主構思媒體溝通策略。
b. 內容粉絲啟動模型
該模型是根據研究結果，搭配夥伴與客戶公司的內部經驗形成之個 案分析與其他相關資料，而規劃出的消費導引與刺激策略。公司充 分理解並找出在真實的活動、網路社群媒體或是其他所有可能的內 容來源中，促使生活者們成為粉絲的關鍵因子後，嘗試透過該模型 來模仿或創造出類似的感動，幫助客戶的事業建立出專屬的粉絲。
3. 設計新組織架構
博報堂DY 集團的成立是組織轉型的第一步，透過新的權力階層劃分、
分工模式、資源共享關係與策略營運部門的誕生，使得整個集團經營能 達到持續的進步與突破。廣告公司身為廣告主與媒體主甚至是生活者們 之間的橋樑，涉及的產品與服務內容始終需要足夠的內容設計能力、創 新創意能力、消費者洞察能力、策略執行與規劃能力、媒體資源整合能 力等等，過去的博報堂、大廣與讀賣在這些方面上各有所長，卻始終無 法在國際市場上戰勝其他領先的競爭者。因此，博報堂DY 集團這麼一 個嶄新的組織誕生，最大的目的就是期望能全面提升上述之必要能力與 效率，同時最大的挑戰也會落在整個組織架構的設計上，唯有從內部根 本的互動關係著手，搭配領導人的智慧與哲學，才能成功整合資源與文 化，支持組織轉型後續的策略與計畫。
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c. 獨立策略單位協助轉型發展
博報堂DY 集團為了讓轄下三家廣告公司在創新領域的發展上能更 有效率並確實掌握趨勢，設立了由統領組織直屬管轄的策略單位進 行一系列有關創新科技投資、研發與管理的任務。由於此單位位階 平行於博報堂、大廣與讀賣三家公司，集團便能有效地進行橫斷交 叉整合策略。
博報堂DY 集團為了讓轄下三家廣告公司在創新領域的發展上能更 有效率並確實掌握趨勢，設立了由統領組織直屬管轄的策略單位進 行一系列有關創新科技投資、研發與管理的任務。由於此單位位階 平行於博報堂、大廣與讀賣三家公司，集團便能有效地進行橫斷交 叉整合策略。