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中博報堂DY 旗下的 kyu 在找尋外部併購對象與策略聯盟夥伴的時 機，也是在2014 年中期商業計畫二才開始執行，並且在 2016 年才 與IDEO 達成合作協議，共同為亞洲市場開發以及創新設計應用而 努力，不但有助於降低投資成本，更為創新發展提高了效益。
第二節、 管理意涵
台灣本土企業橫跨產業廣泛，但大多以中小型規模為主，大型廠商不但數 量較少，而且面對跨國集團的競爭依然不顯輕鬆。造成這樣的原因不外乎外來 競爭者擁有更大的規模足以掌握更多關鍵資源、技術能力無法快速更新以符合 市場需求、重視成本降低而忽略價值提升等等，導致各產業中的本土企業歷經 環境變化而喪失市佔率、獲利下降、競爭優勢消逝，逐漸衰退甚至滅亡。
以下將針對面臨上述問題的本土企業，搭配本研究最初提出的三個問題：
企業面對衰退而進行轉型時該如何進行階段性計劃來達成策略目標；組織內部 競合關係應如何設計、執行與維持；商業模式要素與創新的可能形式為何，進 一步提出管理意涵的闡述與解答。
一、 組織轉型復甦
本研究融合文獻提及的眾家學者觀點，搭配本次博報堂DY 集團轉型 復甦個案之實例，提出各階段的目標設計觀點與執行細節重點：
1. 保持對組織衰退警訊的敏感度
企業往往依賴過去成功經驗而忽視衰退的徵兆，然而組織復甦會因 為執行的時間點不同，造成企業翻身的能力差異。若只根據獲利表
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略，仔細檢視組織與內外在環境的互動關係，思考體制外的運作模 式來改善現況。
以本研究個案為例，博報堂、大廣與讀賣面臨組織衰退時，並非各 自進行業務支出的刪減或是部門縮編，而是找出支出成本的來源—
關鍵媒體資源，透徹分析降低獲取成本的可能性後，尋求外部資源 協助，最終才決定合作成立博報堂DY 媒體夥伴公司，以規模經濟 的方式來達到長遠的成本控管方案。
5. 全面提升營運能力
為了讓企業的獲利能力能進一步提升，此階段應該針對企業的主要 業務進行改革，思考如何增加原有產品或服務的附加價值，並且設 定新的營運績效指標或轉型成果指標。
搭配設計相對應的解決方案，包涵品質與服務的改善、建立顧客關 係、找尋新的關鍵資源等等，透過通盤的考慮後以二～三年的時間 奠定接下來的計劃執行基礎。
6. 保留過渡期，等待成果發酵
前面各個階段的成果需要一到二年的時間去驗收，除了確認組織是 否已經準備好進行之後的轉型計畫之外，也可以適時調整罪初設立 的轉型策略目標，以產生更好的效益。
7. 打造分段式中期商業計劃
以四到五年為單位，明定每一期中期商業計劃的轉型績效目標，根 據新市場拓展、技術提升、組織內部資源的整合運用與效率改善，
強化投資與思考商業模式的調整。
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8. 持續檢視成果與修正計畫目標
隨時追蹤中期商業計劃的目標達成率，若提前達成則應修正提高該 期結束時之目標；若未能達成則應重新檢視問題所在，以下一期的 中期商業計畫作出改善。
二、 競合關係
過去組織轉型習慣以個體組織的角度思考，不論是組織內部的流程改 善、內外部資源獲取的增加、降低營運成本或是提升附加價值等等行為，
都有可能因為自身能力的不足而無法突破某些改善過程中的瓶頸。有些企 業為了克服此一困難，會嘗試策略聯盟或併購以增加彼此的整體實力，但 前者在彼此為競爭者時會面臨信任難以建立與資源難以整合的困難、在彼 此為上下游關係時又會有聯盟難以維持容易瓦解的風險；後者則是在需要 開創陌生領域或技術時難以掌控與管理購入之組織、在水平整合時雖有可 能達到市場擴張與規模經濟之綜效但共同進行創新研發時卻不一定能有良 好的效果、在垂直整合時更要考慮市場需求萎縮時的維持成本。
組織在重新設計或尋求合作關係時，必須思考在自身產業中獲得競爭 優勢的決定性資源為何？公司與此項資源的關係又是如何？釐清其中脈絡 後，才能打造出適合自身企業的新夥伴關係。例如廣告產業對於媒體資源 的嚴重依賴與共生關係跟製造業不盡相同，資源整合中涉及的價值創造便 會需要用不一樣的競合模式，才能有效引發創意生產與媒體創新應用等多 方面的綜效。
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三、 商業模式創新
1. 善用商業模式九宮格圖
商業模式的九大要素透過視覺化的呈現的可以快速釐清組織現今狀況，
了解各要素的詳細組成，並思考彼此間的互動關係，方能進行下一步的 改善創新。
2. 配合轉型階段，逐步更動要素
商業模式中的九大要素並非所有轉型企業都必須進行全面性的更動，且 企業當下的體質與能力也限制了要素更動的幅度，因此應該回到組織轉 型的計畫本質，來思考各階段的要素創新可能性。
3. 價值主張適時調整
產品與服務是乘載價值的媒介，而企業的價值主張更是組織與客戶產生 連結的最重要原因，因此必須審視自身的價值主張是否與時俱進滿足客 戶真正的需求、產品與服務是否能成功的傳遞自身的價值主張。以廣告 產業為例，從最初的以向媒體主抽成賺取利潤的媒體版面分銷商，演變 成負責幫助廣告以跟媒體主或媒體代理商採購來獲利的廣告代理商，再 變成以內容文案設計服務為主要價值定位的廣告設計公司，最後變成現 今提供整合行銷解決方案的顧問公司，紀錄了外企業在衝擊下價值主張 不斷改變的事實，也凸顯了價值主張調整的重要。
4. 關鍵資源與活動建立
隨著價值主張的調整，支撐它的關鍵活動與資源也是必要作出更動，才 能維持競爭優勢。可以更改現有活動的目的與執行方法甚至將其刪除，
同時亦可以建立新的活動。
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另一方面，不同的價值主張需要的關鍵資源也可能有所不同，了解資源 與自身的互動關係，思考哪些可以靠組織內部投入來創造與獲得？哪些 需要從外部組織獲取？
由於台灣市場小，許多產業當下也未必受到來自海外競爭者的威脅，因 此難以用更宏觀的角度去執行商業運作，將短期獲利視為最重要的目 標，導致國際競爭者一進入市場時卻無法拿出具有競爭力的產品或服務 組合，加上奉成本降低為圭臬的思維，產生了低獲利的惡性循環。
因此在商業模式創新時，可以利用九宮格形態的商業模式圖將目前的各 個重點商業要素清楚明白的整理出來，再重新檢討缺失和規劃長遠的發 展策略。如此才能擁有競爭者無法輕易取得的關鍵資源，打造無法被複 製的商業系統。