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綜合上述成績，博報堂DY 集團決定修正中期商業計畫二的目標水準，
將營業利潤提高至570 億日圓、計畫中後三年的營收之幾何平均成長率 定為7%—10%、營業利潤/營業毛利上修至 18%—20%、ROE 則希望能 超過10%，顯示出集團對中期商業計畫的信心與期待，也象徵了集團正 在成為偉大頂尖的完整行銷解決方案服務集團之正確道路上。
從博報堂DY 的成立背景，到中期商業計畫的執行，最後到檢視階段行成 果而調整目標，正符合了Chowdhury S. D. (2002) 提出的組織復甦四階段流 程，說明了實務上一個正確的組織轉型所應該包含的一切步驟。
第三節、 成果實務案例—台灣三得利
博報堂DY 集團的創新商業模式其中一項特色，就是在結合子公司服務產 業重疊所衍伸之競爭關係與集團資源交叉整合的特色系統，讓集團的子公司彼 此之間建立特殊的競合關係，激發良性競爭與學習動機，進而帶動創意點子的 發想與整體行銷問題解決實力的提升，成功在競爭激烈的國內外市場扭轉劣 勢，甚至持續成長茁壯為世界頂尖的行銷集團。
透過與日本大廣高層深度訪談而發現台灣三得利個案，是能具體闡述子公 司之間競爭與合作模式的良好範本。大廣是集團中特別擅長飲料與食品產業的 廣告公司，而三得利正是一家以飲料與食品為主要產品的公司，因此一開始在 尋找合作夥伴時會找上大廣是很合理的事，不過根據子廣告公司的競爭關係來 說，集團並不會因為大廣過去的經驗與特長適合三得利這個客戶而規定只讓大 廣接手，其他兩家子公司只要在這次的合作案上有更好的解決方案或創意想
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的call-center，期望運用自身在直銷的專長幫助三得利的食品業務，由於這是大 廣第一次在台灣設立CRM 相關的獨立機構，因此是個非常耗費成本的行為。‧ 國
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但是秉持著博報堂DY 集團的核心價值，以夥伴的身份去找出最適合客戶的完 整解決方案是最高指導原則，於是在評估台灣保健食品市場廣大且具有成長潛 力之後，便毅然使用大廣的台灣子公司進行call-center 的規劃、建立與執行。
圖4-3、台灣三得利與大廣、博報堂之營運合作模式圖
資料來源：筆者整理之株式會社大廣實地訪查報告
圖4-3 展現的台灣三得利、大廣與博報堂三者在台灣三得利之營運流程中 的合作關係，物流與庫存管理的部分是由其他協力廠商負責，大廣與博報堂主 要協助的部分是CRM 顧客關係管理以及媒體操作。大廣在台灣設立了台北與 台中兩個客服中心並親自負責營運，最大的目的就是幫助台灣三得利建立忠實 粉絲，透過直銷專長與消費者維持良好關係，達到重複消費與口碑宣傳效果。
台北客服中心是主要的call-center，處理一切關於顧客意見、顧客消費流程 的管理事項，如接單系統、接單對應與發送管理；台中客服中心相對而言是個 輔助單位，幫助分散管理其他地區的訂單已減少台北可服中心的負擔，維持顧 客管理在一定的服務水準；而第一線接觸消費者、執行其他行銷策略與計畫的 責任則交由此大廣的行銷團隊，從媒體活動、實體CRM 活動，不但需要做足 宣傳推廣、價值傳遞、開發客戶、培養忠誠粉絲的實體或虛擬活動，同時也要
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負責公關管理，掌握好媒體關係；最後所有跟媒體操作有關的事務就會由博報 堂負責，兩強聯手之下發揮了極大的綜效，順利為三得利打通台灣市場。
往後若有其他的客戶或企業也想開發台灣市場，大廣會評估對方的需求讓 其使用call-center 的服務，也就是說為了台灣三得利建立的客服中心不會只服 務一家公司，而會透過更多的合作運用來發揮此單位的能力，不過值得注意的 是到時候負責其他客服的人員將會徹底與服務台灣三得利的人員區隔，以確保 客戶的商業隱私。