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第貳章、 文獻探討
第一節、 組織轉型
組織轉型為組織變革的一種，尤指發生於組織現況與目標間達到一定的差 距時的一種轉變，然而，在談論組織轉型的行為例如：品牌定位管理、併購執 行、流程再造或改變商業模式等等時，往往將組織轉型中改善績效的行為與其 他的一般變革行為混為一談。筆者認為有必要在探討組織轉型的分類、流程與 方法前，先將其定義清楚，才是透徹了解組織轉型整體樣貌的根本，本研究未 來才能提供價值給產業界，讓他們了解面對與個案情形相似的處境時，如何作 出有意義的決策與行為。
一、 組織轉型定義
Barbara B. 與 Philippe S. (1994) 認為組織轉型存在之特殊現象是組織 內部絕大部分的人之行為發生改變，同時會是一個長期而艱辛的過程，因 此需要以領導人或在上位者為中心，協同策劃並堅持下去，若達成上述必 要條件才可稱為組織轉型。上述筆者進一步分析十數家進行轉型之企業，
將組織轉型依據目的性分為三大類，分別是營運改善 (Improving
Operations) 、策略轉型 (Strategic Transformation) 、自我更新 (Corporate Self-Renewal) 。
以下說明三大類轉型的詳細區別：
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的組織、移除官僚制度、加快平常決策流程速度都是自我更新的好 方法。
上述三種目的性之組織轉型行為，在不同的企業、不同的時間點與情 境之下會有不同的重要程度，沒有哪一種企業就一定適合執行哪種組織轉 型行為。
James (2012) 針對現今的組織轉型定義，整理出更清晰易懂的見解，
其認為組織轉型主要可以分成主動 (Proactive) 與被動 (Reactive) 兩種。
被動的組織轉型的發生，來自於衰退的衝擊，為了存活而進行轉型來復甦 組織；主動的組織轉型發生在成功企業，其追求的不是生存而是在快速變 遷的環境中能有更好的發展與成長。
James 更認為主動的組織轉型即是組織流程再造，而被動的組織轉型 就是組織復甦，兩者存在了許多差異。以轉型啟動來說，組織流程再造相 對於組織復甦更為困難，前者並沒有碰到困難與挑戰，要說服組織從上而 下進行重大程度的改變非常不易，因此領導者的能力更為重要；而後者已 經跌落谷底，求生的意志更支持他們背水一戰，組織上下一心的氛圍更易 建立。不過若以最後成功機率來說，從歷史的結果來看，前者因為組織體 質健康故更有能力執行轉型，後者風險反而較高，也往往以失敗收場。
本研究將融合兩方學者的論點，認為組織轉型可以根據其主被動性劃 分成兩類：組織復甦與組織流程再造，而這兩類組織轉型行為，都是由各 種轉型目的之方案組合而成，包含了營運改造、策略轉型與自我更新三種 類別。
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二、 組織轉型流程
組織轉型的目的、種類與方法有許多，然而仍然有許多學者致力於找 出成功轉型的組織，其執行轉型的過程中，有哪些必要的步驟？其意義又 是什麼？為了讓更多的企業在進行轉型時有一個可以遵循的流程，
Davidson (1999) 從組織流程再造的角度切入，研究了不同產業中 50 家成 功執行轉型的企業，整理出這個複雜漫長的動態過程中共通性。
Davidson 強調一家企業的成功轉型除了進行以營運改善行為為主的動 作之外，若能追求新的附加價值或是開發新的核心能力，便能創造更多的 競爭優勢，因此提出了「超越再造」(Beyond Re-engineering) 的想法，進 而發展出了組織轉型之三階段理論 (The Three Phase of Business
Transformation) ，如圖 2-1 所示。
圖2-1、Davidson 的組織轉型之三階段圖
資料來源：Davidson, W. H. (1999). Beyond re-engineering: The three phases of business transformation.
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以下針對組織轉型的三個階段做進一步說明：
1. 自動化 (Automation)
此階段說明企業從四個面向：製造能力(Productivity)、速度
(Velocity)、品質(Quality)、顧客服務(Customer Service)切入，追求 內部營運管理的績效改善，降低成本並提高獲利。
2. 事業強化 (Business Enhancement)
此階段試圖讓企業獲利的能力做進一步改善，例如提高原有產品與 服務的附加價值、加入新的產品與服務等等。
3. 重新定義 (Redefinition)
在前兩個階段達到預期的成果後，企業會追求更卓越的成長與永續 經營的可能，因此可能會依據對未來環境的預測，重新定義組織核 心價值或是嘗試進入新市場，甚至思考新商業模式的制定。
以Davidson 之超越再造觀點為基礎做進一步闡述，筆者認為此想法已 經開始跳脫以往的框架，在流程再造中傳統的營運改善觀點下嘗試加入策 略的思考，與前述的組織轉型定義相符。
不過該模型是以組織再造為基礎發展而來，即使作者最後提出超越再 造的論點，在解釋組織轉型階段上依然有其侷限性。根據組織轉型的定 義，組織再造依然具有不同策略目的其他行為，只是由於公司尚未面臨衝 擊性的危機，因此往往會以營運改善為主要目的，但不代表具有前瞻性的 公司在預測未來環境後選擇轉型時，僅會如此狹隘的行動。
再者，第一階段的自動化，筆者認為並不是所有產業下的所有公司，
進行組織轉型時共有的必經階段；換句話說，對進行組織復甦的企業而言
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自動化非當務之急，有時會先採取緊縮行為。進行組織再造的企業也會因 為產業不同而進行不同的營運改善方式，因此該模型尚有改善的空間。
直到2010 年 Davis 等人提出了更新的且不同的觀點，其版本將轉型流 程中整個組織各階層的管理者、工作人員與接觸到的所有利害關係人彼此 間的影響程度，透過一個交互循環的模型表現出來，如圖2-2 所示。
圖2-2、Davis 等人的組織轉型流程模型圖
資料來源：Davis, E. B., Kee, J., & Newcomer, K. (2010). Strategic transformation process: Toward purpose, people, process and power.
此模型將組織轉型視為一個循環的流程，各環節會不斷互相影響與反 饋，並可以將整個流程分為：願景構面 (The Visioning Phase) 、 策略構面 (The Strategy Phase) 、 執行構面 (The Execution Phase) 三個階段。
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第一階段在於審視組織目前所處的局勢，思考可能的機會或威脅，預 想轉型的目標、未來可能情景與解決方案；第二階段則是轉型流程的關鍵 時刻，依據組織的需求，加上對上一階段之解決方案進行評估，最後以必 要性與急迫性排出執行順序。同時，思考如何降低風險與提高成功率；第 三階段要將所有執行過程，參與人員會面臨到的困難都納入考量，思考階 段目標的制定以及組織整體轉型動機的如何增強。
從這個模型中更可以看出來，組織轉型過程中在上位者與領導者的重 要性所在。不論是長期計畫執行的推動、各利害關係人的利益照顧、未來 願景的達成都是困難且不可忽視的重要任務，這其中隱含的意思，恰巧與 筆者認為之組織轉型的定義不謀而合。
總結上述兩個模型，Davidson 的三階段模型闡述的階段式強化的觀 念，從局部的改善演變成核心的改善，幫忙指出了組織轉型階段上重要的 步驟；Davis 等人的循環流程模型強調先有願景才有作為，如此才能根據策 略目的不斷循環改進。筆者認為兩者不相抵觸反而有加乘之效果，綜合雙 方才能完整說明組織轉型流程的精髓。
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