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向的表現不佳皆可以視為企業衰退的徵兆，通常連續3~4 年的徵兆出現方被視 為組織衰退認定，不過表現不佳的定義會依據企業規模、產業與總體環境而有 不同的標準。
此外，衰退來源並不能再區分成外在環境與內部管理兩方面的因子，因為 現今存在許多新興產業，其定義與商業模式尚未明確，內外部因子互相影響的 情況出現，執意於分類將會無法掌握衰退的真正原因。
最後，組織復甦行為沒有一定的順序，依照時間軸先後發生的只有整體流 程：衰退、復甦、過度與成果展現而已，企業進行復甦行為時應該依據當下的 需求與資源分配來思考，並且給予適當的過渡時間，已掌握最佳復甦的時機與 效果，但這也是最難拿捏的部分。
第三節、 商業模式
一、 商業模式定義
商業模式這個名詞早期也被稱為營運模式，其原始概念可以追溯到 1950 年代，到了 20 世紀 70 年代“Business Model”這個詞首次由 Konczal (1975)在計算機科學雜誌上提出，代表著資訊流與商業行為之間相互構成 的關係模型。隨著1990 年代末期電子商務興起，卻獲利表現不佳，許多學 者開始正式使用商業模式於研究中，試圖幫助電子商務企業找出企業創造 價值之流程的關鍵。
由於20 世紀 90 年代末期，商業模式的相關理論呈現百家爭鳴的狀 態，其定義也就各有異同，以下羅列出幾個重要學者的看法：
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1. Paul Timmers, 1998
90 年代末期電子商務產業蓬勃發展，新創企業雨後春筍般出現，
也各自有著獨特的商業模式，因而產生了許多可供研究的案例。
Timmers 認為必須先釐清這些企業中的創新模式有哪些？同時回歸 策略的本質探討，才能透徹了解其中的關連性與問題點。
基於該研究以策略角度切入，其對於商業模式的定義為：「一個涵 蓋產品與服務面向，透過資訊流整合來說明商業行為下各參與者之 角色為何、獲利與未來可能獲利為何的模型。」
2. Joan Magretta, 2002
Magretta 認為商業模式的本質就是說出一個能解釋顧客、企業價 值、獲利來源分別為何的好故事。她以美國運通的旅行支票為利，
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何找出更有競爭力的定位)、經濟 (如何獲利？)、個人與投資者 (時程、範圍與未來願景是什麼？)，企業應了解該如何運用以獲得 競爭優勢。
4. Johnson, Christensen & Kagermann, 2008
說明了商業模式是由四個要素：顧客價值主張、獲利模式、關鍵資 源與關鍵流程組成的商業行為闡述方式。
5. David J. Teece, 2010
Teece 認為過去一個企業的誕生、成長大多以生產者的思維去思 考，但在新的網路環境出現與科技的日新月異之下，資訊的流通方 式與程度迥異於過往，造成過去消費者與廠商之間的平衡點開始改 變，消費者獲得更多選擇的權利，迫使企業必須轉變為顧客導向的 策略，並且在這個基礎上重新思考自己的事業本質。
商業模式的理解與應用顯得更加重要，Teece 將其定義為闡述營運 邏輯並佐以資料來驗證這個企業創造與傳遞價值給消費者方式，同 時涵蓋了這個價值流程中涉及的收入、成本與獲利之解釋的系統。
6. Alexander Osterwalder, 2010
將商業模式比喻為一種策略藍圖，說明其幫助策略計劃得以在整個 組織結構、營運流程與管理系統中執行，以達到企業之策略目的。
7. Zott, Amit, Massa, 2011
Zott 等學者認為雖然過去已經產生了大量對於商業模式定義與意義 說明的研究與討論，但遲遲未能被整理出一個定論，不過Zott 等 人依然歸納出四個重大的概念：
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a. 已經確立為一種新的分析方法。
b. 以系統層級去解釋企業的商業行為。
c. 企業的行為在商業模式之各式各樣的目的中非常重要。
d. 不只解釋了價值的獲取，更強調價值之創造。
二、 商業模式要素與架構
關於商業模式要素的研究，除了在前一章節解釋定義時提到的眾家觀 點之外，現今最為人認同的主流論點，是Osterwalder、Pigneur 與 Tucci (2005)發表以價值主張、目標客群、配銷通路、關係認知、價值塑形、核 心能力、夥伴網絡、成本結構與獲利模型構成之九大區塊，說明了商業模 式在各種領域中的用法以及整個邏輯歷程，如表2-1 所示。
表2-1、Nine Business Model Building Blocks
資料來源：Osterwalder et al., 2005: Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept.
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到了2010 年，Osterwalder 與 Pigneur 根據自己先前的研究為基礎進一 步發展新的商業模式架構，並命名為商業模式圖 (Business Model
Canvas)。此篇研究與 2005 年發表的九大構成區塊有些許不同，兩為學者 將原先的「價值塑形 (Value Configuration)」改為「關鍵活動」，「核心能力 (Core Competency)」改為「關鍵資源」，同時根據企業、消費者兩個面向為 基礎，將要素重新組合成商業模式的三個構面，如圖2-4。
圖2-4、Osterwalder 與 Pigneur 的商業模式九宮格圖
資料來源：Osterwalder, A., Pigneur, Y., 2010: Business Model Generation
兩位學者成功地讓商業模式視覺化，搭配便利貼可以幫助腦力激盪時 的想法置於其上，並且時時幫助討論能聚焦在這些重要議題，使得商業模 式中各要素的關係與影響能被細細挖掘，讓創意得以孕育乃至於成熟，如 此像藝術畫作般的商業創作，正應對了”Canvas”的意義。
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5. 收益流
收益流是企業的命脈，必須了解不同的消費族群真正願意付出成本 來獲得的價值究竟是什麼？不同的收益流往往有不同的定價方式，
而商業模式中常見的兩種收益留分別是：一次性產品或服務交易下 的收益，另一種是交易流程中的價值傳遞與交易後的支援服務所創 造出的收益。
6. 關鍵資源
關鍵資源顧名思義就是讓整個商業模式得以運行的所有重要資產，
不同的商業模式其關鍵資源也大相徑庭，其可以是實質資產、財務 資金、智慧財產也可以是人力資源，最重要的是，企業要了解資源 的取得不限於組織內部，也可以透過外部環境來取得。
7. 關鍵活動
關鍵活動是指若要商業模式順利營運，則企業必須進行的所有活動 與作為，也就是支持價值主張、通路運行、顧客關係維護、創造收 益的一切行為。
8. 關鍵合作夥伴
同樣是幫助商業模式運轉的支持單位，不過關鍵合作夥伴是來自組 織外部的供應商與其他合作性組織，透過各自商業模式結合而成的 網路，彼此齊心協力來使各自獲得更多資源並降低風險，常見的夥 伴關係有四種：非競爭者間的策略聯盟、競爭者間的策略競合關 係、共同投資、產業鏈上下游廠商間的供需關係。
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9. 成本結構
商業模式中涉及的一切成本所組成的結構，不同經營理念下會有不 同的結果產生。大致被區分為「成本導向」與「價值導向」兩類，
前者重視成本的降低而後者則重視價值的提升，因出發點不同而造 成成本結構與大小的差異，但最終都是為了增加企業獲利。