博報堂DY組織轉型與商業模式創新個案研究 - 政大學術集成

全文

(1)國立政治大學企業管理研究所（MBA 學位學程）碩士學位論文. 治政大博報堂 DY 組織轉型與商業模式創新個案研究立. ‧. ‧ 國. 學. Case Study of Hakuhodo DY’s Transformation & Innovative Business Model. n. er. io. sit. y. Nat al. Ch. i Un. v. e n g c h i 博士指導教授：管康彥研究生：史翔升撰. 中華民國一零六年七月.

(2) 致謝. 兩年前很幸運地進入政大企管研究所，還記得面試時剛好是管師擔任我的面試官，當時自己那種緊張與生澀的模樣如今依然歷歷在目；而在學生生涯的最後一里路—畢業論文上，很幸運地依然能有管師的指導與提點，誠可謂有始有終的一段學習旅程。這兩年來經歷了許多人生不曾有過的學習體驗，印象最深刻的是跟隨管師. 政治大. 學習組織變革知識的奧妙，讓我明白研究上解析事情的思維之深；以及到日本. 立. 參訪頂尖企業，讓我了解實務上運籌帷幄的角度之廣。這些歷練下來，不但讓. ‧ 國. 學. 我的視野更開闊也讓想法更臻成熟。. ‧. 撰寫論文的期間，因為個人資質駑鈍總是花費了許多精神與氣力在理論研究與問題發想上，瓶頸與挫折更是無處不在。管師就像一盞明燈，以深刻的問. sit. y. Nat. io. er. 題導引出我更多的靈感取代教條式的答案給予，令我我茅塞頓開；而討論中穿. al. 插的生活趣事閒聊，不但放鬆了我的心情，使我充滿精力再次迎接下一個挑. n. iv n C hengchi U 戰，更充實了我學術世界外的知識與道理。由衷感謝管師與同門學長姐以及同學在這段日子的指教，感謝梓玄學姊給我諸多論文撰寫上的建議；感謝偲琳學姊在日本參訪研究時的照顧；感謝玉城學長總是幽默親切的與我閒聊生活大小事並告訴我尊師重道的根本道理。這兩年下來我真的得到太多太多，生活中充滿歡笑與淚水，感謝一路陪伴我的菜園兄弟、Iridescent 隊友、花園姐妹、漂漂行朋友、104 的哥姐們，也感謝所有在修課、比賽中遇到的每一位同學，是你們讓我在政大 MBA 的生活多采多姿，留下美好的回憶。 I.

(3) 謝謝媽媽這二十多年來無微不至的照顧、無條件的支持我完成我的夢想，讓我能無後顧之憂地盡情學習，因為你我才能走過內蒙古的沙漠、因為你我才能徜徉在歐洲感受文化的洗禮、因為你我才能一步一步前往夢想的殿堂。即將要畢業了，未來的我絕不會讓你擔心，一定會成為一個令你驕傲的兒子；您也即將退休了，希望你能好好照顧自己的身體，健健康康的享受接下來的生活。謝謝函穎當我的心靈支柱，雖然我們分隔兩地但彼此的時差反而讓我在深夜研究時能有個依靠，每晚睡前的通話是我一天中最期待也最幸福的時光，當你跟我分享生活中的點點滴滴時，我彷彿也參與了你的生活，壓力與煩惱霎那. 政治大. 間就消失無蹤。謝謝你讓我明白自己的堅強與脆弱，也謝謝你讓我相信自己永. 立. 遠可以更好。. ‧ 國. 學. 最後要謝謝我自己做了許多重要的決定，我從不後悔這些選擇，因為我始. ‧. 終相信一切的結果都是命運中最好的安排；也謝謝自己的不放棄與努力，幸福. y. sit. n. al. er. io. 己的美好人生。. Nat. 的未來屬於更好的自己，期許自己保持學習的熱忱與堅定的信念，開拓屬於自. Ch. engchi. i n U. v. 史翔升謹致政治大學企業管理研究所碩士班中華民國一百零六年六月 II.

(4) 摘要. 由於台灣的內需市場小，註定了本土企業成長過程中角逐國際市場的命運，在過去也因為他們的努力而打造出台灣的經濟奇蹟。然而隨著國內外市場需求的改變、台灣社會發展的階段演進以及國際情勢的變遷，本土企業面臨前所未有的成長瓶頸，再加上先進國家的集團擴張或開發中國家的新企業崛起，形成了本土企業的嚴峻挑戰。. 政治大. 以廣告產業為例，歐美集團不斷併購競爭者並且壟斷媒體資源，威脅著包. 立. 含台灣在內的各地廣告廠商。然而，日本的博報堂 DY 有著結合當地不同規模. ‧ 國. 學. 廣告相關企業之全新競合與營運模式，為彼此的轉型成長刻畫出一線生機。. ‧. 本研究以博報堂 DY 作為個案，探討組織轉型策略與計畫，以及商業模式之創新。其透過重新設計的組織架構與資源整合管理系統，打造出有效的競合. sit. y. Nat. io. er. 模式並激發集團的廣告與行銷創意能量，轉型為完整行銷解決方案公司；2009. al. 年與 2014 年兩個為期五年的中期商業計畫，提升關鍵媒體資源的整合管理能. n. iv n C hengchi U 力，同時藉由策略單位不斷進行併購與策略結盟以獲取新興數位科技之應用技術與開發能力，補足日本廣告公司長久以來在數位廣告與行銷上的缺失。根據個案分析創新轉型計畫整理出以下結論：刪減成本未必是組織復甦的首要步驟、定義核心能力以競爭激勵創新以合作創造價值、靈活變換合作模式以設計出最適合客戶的解決方案、組織變革的成功經驗能引發合作契機導致加乘轉型效果、適時調整商業模式要素方能幫助企業永續發展。本研究期望幫助本土企業彼此轉型合作，打造競爭優勢、開創永續未來。關鍵字：博報堂 DY、轉型、商業模式、競合、創新 I.

(5) 目次緒論............................................................................................................ 1. 第壹章、. 第一節、. 研究背景與動機.................................................................................... 1. 第二節、. 研究目的與問題.................................................................................... 3. 第三節、. 研究方法................................................................................................ 6. 第四節、. 研究流程與架構.................................................................................... 9 文獻探討.................................................................................................. 13. 第貳章、. 第一節、. 組織轉型.............................................................................................. 13. 第二節、. 組織復甦.............................................................................................. 21. 第三節、. 商業模式.............................................................................................. 28. 第四節、. 文獻探討總結...................................................................................... 35. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 個案背景.................................................................................................. 37. 第參章、. 博報堂 DY 集團之源起 ...................................................................... 37. 第二節、. 博報堂 DY 集團之轉型 ...................................................................... 48. 第三節、. 博報堂 DY 集團之現今概況 .............................................................. 69. ‧. 第一節、. y. Nat. sit. 個案研究.................................................................................................. 73. 第肆章、. 第二節、. 中期商業計畫策略分析...................................................................... 75. er. 轉型歷程分析...................................................................................... 73. io. 第一節、. al. 第三節、. n. iv n C 成果實務案例—台灣三得利.............................................................. 80 hengchi U 商業模式創新...................................................................................... 83. 第四節、. 結論與建議.............................................................................................. 97. 第伍章、. 第一節、. 研究結論.............................................................................................. 97. 第二節、. 管理意涵............................................................................................ 102. 第三節、. 研究限制............................................................................................ 107. 第四節、. 後續研究建議.................................................................................... 108. 參考文獻.................................................................................................................... 109. I.

(6) 表次表 2-1、Nine Business Model Building Blocks........................................................ 31 表 3-1、kyu 策略合作與併購對象整理表 ................................................................ 68 表 3-2、博報堂 DY 各服務產業年收入佔比 ........................................................... 72. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(7) 圖次圖 1-1、研究流程圖 ................................................................................................... 11 圖 2-1、Davidson 的組織轉型之三階段圖 .............................................................. 17 圖 2-2、Davis 等人的組織轉型流程模型圖............................................................. 19 圖 2-3、Chowdhury 的組織復甦四階段流程模型 .................................................. 26 圖 2-4、Osterwalder 與 Pigneur 的商業模式九宮格圖 ......................................... 32 圖 3-1、Activation Design 流程圖 ............................................................................ 41. 政治大圖 3-3、博報堂 DY 轉型歷程時間軸立 .......................................................................53 圖 3-2、Activation Design 五大關鍵步驟關係圖 .................................................... 42. ‧ 國. 學. 圖 3-4、博報堂 DY 媒體夥伴公司與子廣告公司關係圖 ....................................... 55 圖 3-5、博報堂 DY 媒體夥伴公司利害關係圖 ....................................................... 60. ‧. 圖 3-6、中期商業計畫一之背景因素關係圖 ........................................................... 62. sit. y. Nat. 圖 3-7、生活者導向之行銷解決方案整合概念圖 ................................................... 65. er. io. 圖 3-8、博報堂 DY 集團組織架構圖 ....................................................................... 70. al. iv n C h e n g c........................................................... 圖 4-2、中期商業計畫一之商業模式轉型圖 77 hi U. n. 圖 4-1、營業收入與營業利潤率走勢圖 ................................................................... 75. 圖 4-3、台灣三得利與大廣、博報堂之營運合作模式圖 ....................................... 82 圖 4-4、Advanced CSR 構造圖 ................................................................................ 92. I.

(8) 第壹章、. 緒論. 第一節、研究背景與動機. 一、. 全球化競爭下的本土企業困境過去台灣本土企業在經濟起飛的黃金年代曾經輝煌過，於本國經濟體. 系中扮演著舉足輕重的角色，創造出傲人的成績。然而隨著時序演變，海外新興國家逐漸崛起，越來越多的競爭者加入戰場；先進國家的國際集團. 政治大. 不斷併購擴張，塑造自身難以撼動的規模優勢，都使得本土企業的獲利降. 立. 低、市佔率下滑。. ‧ 國. 學. 可惜過去本土企業成功的因素在現今卻成為蛻變的阻礙，不斷地降低. ‧. 成本雖然短期可以提高獲利，但是忽略創新技術能力培養與投資的經營策. sit. y. Nat. 略，在未來進攻高階市場與價值提昇需求出現時就顯得力不從心；新興市. io. al. er. 場的在地廠商相對於台灣本土企業擁有更多的成本優勢，使得鞏固原先把. n. 持的低階市場也不再輕鬆，因而有了現在的困境。. Ch. engchi. i n U. v. 為求生存轉型與創新的想法漸漸被提出，政府也將此視為產業升級的轉捩點，希望在長遠的將來本土企業能擁有自身的競爭優勢，確保永續發展。因此，結盟合作成為資源有限下的可能方案，透過整合彼此能力加速產業的轉型創新成長，但目前為止卻一直未能有一個良好的競合模式能達到預期的效果。. 1.

(9) 二、. 廣告產業的特性全球的廣告市場有著類似的競爭特性，造成此現象的原因可以從該產. 業的歷史發展窺知一二。世界上第一家廣告公司於 1843 年由 Volney Palmer 所成立，其最初的業務僅僅是媒體如報章雜誌等的版面分銷商，直到 20 世紀初，美國的廣告公司依然是媒體的代理人，透過比直接販賣給廣告主之價格低 15%的折扣價向媒體購得版面，之後再以原價賣給廣告主來轉取價差。在這個過程中，廣告公司並沒有從廣告內容的設計中獲取額外的酬勞，主要是因為當時的 15%佣金已經為這個產業帶來極為可觀的利. 政治大. 潤，因此透過廣告公司設計的內容就被輕忽的視為附加服務的一部份。這. 立. 個問題直到 20 世紀中期才開始被越來越多廣告人討論，因為此時出現了來. ‧ 國. 學. 自歐洲的媒體交易專業公司，其業務與廣告公司的媒體採購部分重疊，並. ‧. 且有更好的談判能力從媒體主手中以更優惠的價格購買版面，造成美國本. sit. y. Nat. 土的廣告公司客戶流失，慢慢形成廣告代理商與媒體代理商兩種中介角色. al. n. 的價值定位所在。. er. io. 的局面，才有廣告公司提出廣告內容創意設計的部分才是廣告代理商真正. Ch. engchi. i n U. v. 從廣告產業的歷史發展可以看出其緣起與美國、歐洲的先進與成熟商業發展有密切的關連，同時具有對媒體資源極度依賴的特性。因此越早期誕生的廣告市場就會越早發生競爭者互相兼併的行為，以擴大規模取得更多資源優勢，導致四大歐美廣告集團的出現；而經濟發展較晚的國家與區域在自身廣告產業尚未成熟時，就必須面對海外強勢集團的進逼而加速成為寡占市場，加上開發新興廣告技術與創意需要大量投資，讓許多規模相對較小的廣告公司被無法與之抗衡，最後不是被兼併就是無奈地退出市場，與台灣本土企業所面臨的困境並無二致。 2.

(10) 第二節、研究目的與問題. 隨著廣告產業國際市場寡佔壟斷的現象越來越嚴重，加上已開發國家市場飽和，許多歐美廣告集團在國內市場或鄰近市場互相整併壯大後，便與廣告客戶一起攻往開發中的亞洲市場，如四大巨頭 Omnicom Group, WPP, Interpublic Group 與 Publicis Groupe，在亞洲各國幾乎也是橫掃了該產業的市佔率。因為日本是亞洲最早發展現代商業的國家，所以有足夠的時間培養本土廣. 政治大 Groupe 殺入市場前，就已經出現具有足夠競爭力的本土廣告公司，且不論是規立告產業，在四大廣告集團如 Omnicom Group, WPP, Interpublic Group 與 Publicis. ‧ 國. 學. 模還是市值，日本廣告公司在全球市場上也扮演著舉足輕重的角色，影響力僅次於來自現代廣告發源地的歐美廣告集團。. ‧. io. sit. Nat. 1. 國內寡占壟斷市場，小公司難生存. y. 然而，在環境與科技的迅速變遷下，日本廣告產業依然面臨許多問題：. er. 根據 J.P. Morgan 所揭露的統計數據顯示，日本排名前三的電通、博報. al. n. iv n C 堂與 ADK 的市佔率在 2004 22%、14%與 5%，合計超過四成 h e年分別為 ngchi U 的市佔率；而三家的產值分別為 ¥ 1,749, ¥ 692.8 與¥ 373 百萬元，幾乎占據整個日本廣告業產值的九成。 2. 國內廣告市場飽和，國際競爭失利日本國內廣告市場已逐漸飽和，企業成長緩慢，但國際市場的競爭更為激烈，前四大廣告巨頭 Omnicom Group, WPP, IPG 與 Publicis Groupe 就擁有超過六成的市場佔有率，即使是日本最大的電通公司，也只排有市佔第五的位子，日本第二大的博報堂勉強擠進前十，可以看出其他日本廣告企業就更難以在國際上展露頭角。 3.

(11) 3. 新興廣告技術落後國際競爭者科技日新月異，數位網路廣告不斷推陳出新，如社群廣告、關鍵字廣告或是原生廣告等等新興的技術、工具與概念，歐美廣告公司不但與其發源地相近，擁有新興數位能力發展之便，甚至連 Google, Amazon 都很積極的要開拓海外廣告市場，2015 年在日本網路廣告投放總金額為 1 兆 1,594 億日圓；反觀日本廣告公司，面對這新興的龐大市場，業者卻承認在這方面的技術相對落後不成熟。根據日本朝日新聞的報導，2016 年底日本電通公司對外承認網路廣告. 政治大. 業務發生不當的交易內容，事件涉及 111 家廣告主與 633 筆業務，存在. 立. 著對未刊登的廣告收費與超額收費的事實。. ‧ 國. 學. 電通公司表示，因為近年網路廣告需求遽增，新興廣告操作方式又比以. ‧. 往來得複雜，在人才短缺的狀況下，才會發生這種事情。電通公司同時. sit. y. Nat. 強調，這不是單一員工的責任，而是整體營運體制的問題，這也說明. n. al. er. io. 了，網路廣告的崛起是日本廣告公司的一大挑戰。. Ch. engchi. i n U. v. 綜合上述挑戰可以發現日本的中小型廣告公司也面對了與台灣本土中小企業相同的困境，不但有著整體環境的不利因素不斷衝擊獲利表現、面對新興科技的應用時沒有足夠技術能力、難以掌握關鍵資源，更無從得知相對應的解決方法，只能任由規模更大的競爭者擺佈。然而在日本除了存在著具有本土市場壟斷能力的大型廣告公司—電通之外，還有博報堂 DY 集團這個特殊的組織。該組織代表了不同規模大小的公司間的新競合關係，發展出組織轉型與商業模式創新的良好範例，指引處於競爭劣勢的企業面對困境時的新契機。 4.

(12) 回過頭來檢視台灣本土企業，在已開發國家與新興市場競爭者夾殺下的發展越來越困難，因此筆者想借鏡博報堂 DY 集團的成功案例，思考其他面臨相似挑戰的本土企業在不被兼併消滅的前提下，如何掌握自身優勢並找到與其他不同規模與專長之企業的全新競合模式，一同發展成功的轉型策略與計畫，成就長遠經營的理想。根據以上的目的，延伸出以下的研究問題： 1. 探討組織轉型過程中策略目的與階段計畫之關係本研究期望透過對不同階段目標與計畫的探討，了解組織轉型應如何配. 政治大. 合集團未來策略目的訂定各階段之目標，並擬定適當的計畫來執行，以. 立. 達到企業轉型之目的？. ‧ 國. 學. 2. 探討組織內部競合關係的設計、執行與維持. ‧. 本研究期望瞭解其組織轉型後各部門彼此間的運作模式，進而探討博報. n. al. 3. 探討商業模式之要素與創新形式. Ch. engchi. er. io. 發揮資源整合綜效與提升服務價值？. sit. y. Nat. 堂 DY 集團如何重塑組織結構、落實競合關係操作、維持運作效率，以. i n U. v. 藉由逐一分析博報堂 DY 集團之商業模式組成要素的價值創造實例，探討運用商業模式調整的邏輯、採取創新形式的原因，以明白此分析方法對公司未來發展的助益為何？. 組織轉型涉及範圍廣大、影響層級深遠，並非一蹴可幾；商業模式的創新必須透徹爬梳所有細部脈絡，方能歸納出其精髓。本研究希望幫助台灣本土企業更深刻的了解博報堂 DY 組織轉型與商業模式創新之內涵，而非表面上的複製行為以免產生東施效顰之負面結果，如此才有足夠適用性下的參考價值。 5.

(13) 第三節、研究方法. 一、. 個案研究法 Case Study Method 個案研究法最早源於 1870 年美國哈佛法學院，當. 時法律學教育在傳統教學方法遭質疑與反對、法學文獻大量增長的情境下，由法學院院長 Langdell 提出透過一系列個案與案例的研究、發展與追蹤來擴展學術價值的方法，因此誕生出個案研究法的原身。. 政治大是藉由對以往文獻、經驗與共有認知來整理、歸出一套理論，因此有學者立組織研究的核心目的之一就是建構發展理論，傳統上的個案研究方法. ‧ 國. 學. 提出過往針對個案研究法的刻板印象 (Yin, 1981)： 1. 只適合被使用在探索性的研究階段. y er. io. sit. Nat. 3. 是沒有其他更好方法下的最後手段. ‧. 2. 只會導出沒有可確認性的研究結果. al. n. iv n C 但其實個案研究法除了特別適合使用在探索性的研究目的之外，也適 hengchi U 合用於描述性與解釋性的研究目的，因此能延伸出符合邏輯的推理與判斷，隨著學界對個案研究法的印象逐漸改變，它成為研究相關性最多人使用的方法之一 (Hoaglin et al., 1982)。爾後，個案研究法開始有了較多的解釋與定義，例如：在背景前提固定之下，觀察研究目標的動態變化來歸納建構理論 (Eisenhardt, 1989)；當研究主題是一個無法人為操作或是正在進行的事件，且牽涉到眾多變數時，研究者者若欲做出分析、解釋與推論，則適用個案研究法 (Yin, 2009)。結合先進學者們的看法，我們可以了解到像組織轉型這種涉及多項 6.

(14) 影響變數且與複雜的環境息息相關的研究議題時，透過個案研究法廣泛地找尋因果關係，不但有助於透徹整個事件的來龍去脈，還能依據嚴謹邏輯的推斷做出結論與建議。本次研究個案公司為日本頂尖的廣告集團，亦是世界排名前十，且被譽為最有創意能力的廣告公司，其創新的組織架構、內部競合關係設計、核心價值定位與商業模式，在業務跨足多項產業且擁有豐富資源的前提之下，產出了許多正面成長的結果，頗具研究意義。此外，集團規模龐大，組織轉型過程中牽涉到許多變革領域，因此使用文獻檔案分析，期望透過. 政治大. 大量收集國內外的中、英、日文之學術理論、期刊、書籍、報章雜誌等資. 立. 料來做分析基礎，進一步剖析其成功原因並建立典範給台灣本土面連競爭. ‧ 國. 學. 壓力而迫切轉型的中小企業參考。. ‧. 筆者因為指導教授管康彥博士的運籌帷幄，有幸跟隨其一同前往日. sit. y. Nat. 本，針對論文主題選定適合、具高度代表性、對世界具有高度貢獻的對象. n. al. er. io. 來參訪，最後因而來到博報堂 DY 集團旗下之三元老之ㄧ，同時也是日本. i n U. v. 第四大的大廣株式會社東京本社進行深度訪談。本次研究訪談時間為 2016. Ch. engchi. 年 10 月，深入了解個案集團的變革緣起與目的以及未來展望，並針對階段性變革策略做釐清；同時，根據參訪公司講述實際成功案例來進一步探討集團內部競合關係與資源運用議題的益處與限制，因此獲得了許多深具價值的一手資料。誠如上述之資料收集方法，筆者可將本次的資料分為三大類，第一類為個案公司對外公開的年報、財報、階段性中期計畫書以及其他網路與實體地點可取得之官方資訊，是為次級資料；第二類為與個案公司相關的研究文獻、專業評論、報導與其他非官方之相關訊息，亦為次級資料；第三 7.

(15) 類則是與個案公司深度訪談後所獲得非公開、公司內部也較機密，而來自整起組織變革之領導或管理者的初級資料。這一切都要感謝指導教授的鼎力相助，才能有這樣獨特且難得的機會，與個案公司進行變革之重要關係人暢談企業轉型不為人知的艱辛過程。筆者期望藉由研究博報堂 DY 集團的組織變革與商業模式創新的案例，為台灣本土廣告產業的轉型之路帶來些許啟示。. 二、. 個案選擇. 政治大. 2016 年四月，筆者靠著指導教授於日本產學雙界的人脈與聲望，幾經. 立. 協商，終於敲定七家日本頂尖知名企業，完成了第一次田野訪談。這次參. ‧ 國. 學. 訪的企業有日本光學零組件大廠，近年更積極佈局醫療與安全監控，期望. ‧. 透過物聯網技術製造更全面服務的 Canon Marketing Japan；日本經營之神. sit. y. Nat. 稻盛和夫先生其所創立，以獨步全球的阿米巴組織聞名於世的 Kyocera 京. n. al. er. io. 瓷株式會社；歷經百年不衰的日本電子製造與重工業領域翹楚 Hitachi 日立. i n U. v. 株式會社；從 200 多年前日本江戶時代創立的喉嚨問題解決專家龍角散株. Ch. engchi. 式會社；日本龐大且獨特，橫跨多產業投資的組織—商社，其中的代表性企業 Mitsubishi 三菱商事；立足於東方世界穿搭文化，舒適、自在的快速時尚強者，期望用服裝的力量改變世界之 Uniqlo 優衣庫；從家電到智慧居家乃至前瞻性電池技術，秉持素質之心的哲學來創建幸福社會—Panasonic 松下電工。整趟研究訪問的重點在於鑽研組織變革的決策思維、目的、過程、問題與解決手段，透過不斷的來回問答，一層一層往下挖掘日本企業，如何在詭譎的國際情勢與激烈的競爭氛圍之中，引領日本前往下一個世紀。 8.

(16) 2016 年 10 月，筆者再次跟隨指導教授前往日本，有了上一回經驗的砥礪，這次更嫻熟於訪談問題之設計與說法，並在出發前鎖定目標研究企業—博報堂 DY 集團，期望一舉解開心中疑竇，盡瞭這個日本第二大廣告集團，要如何與強大的電通公司及其他來自歐美的四大集團競爭，並走出自己的一片天。這樣的選擇來自出發前與教授的嚴謹討論與自我鞭策找尋次級資料，並在訪談過程幸運的獲得初級資料之下，根據組織變革與創新商業模式之研究主題，才有如此適配的結果。本研究選定博報堂 DY 集團為研究個案的原因如下：博報堂 DY 集團. 政治大. 之中，除了博報堂本身屬於日本第二大廣告公司，另外兩家株式會社大廣. 立. 與讀賣廣告社，在日本或國際市場都面臨衰退的挑戰，究竟他們是如何與. ‧ 國. 學. 博報堂維繫競爭與合作的微妙關係，讓各自都獲得更好的成長與突破？台. ‧. 灣許多本土企業也有這種問題，如果博報堂、大廣與讀賣可以在組織轉型. sit. y. Nat. 與創新商業模式中找到答案，那麼台灣的本土企業若能借鑑，是否將帶來. al. n. 大原因。. er. io. 不一樣的明天？這是筆者初衷，更是選定博報堂 DY 集團為個案目標的一. Ch. engchi. i n U. v. 第四節、研究流程與架構. 本研究以背景與動機的描述為開端，進一步延伸出研究目的，並且依照欲達成的目的設立相對應的研究問題。由於本次研究目的與問題的特質，本研究決定使用質性研究法中的個案研究法為主，搭配文獻檔案分析與深度訪談來進行研究，再依此建立研究架構與流程。. 9.

(17) 第二章為文獻探討，為瞭解組織轉型的意涵，以及階段性步驟與關鍵影響因素，同時為了配合本次研究的目的與問題，該章節在組織轉型的文獻回顧時，將以能夠呼應本個案實務上想法與行為的重要資料為主，而非採用偏向理論基礎的學術研究成果為參考對象。此外，為了瞭解如何打造不同規模企業彼此間有效的競合模式？如何透過新的價值組合創造出競爭優勢？本研究從商業模式的定義、重要的構成要素切入，接著選定適合本研究個案的模式架構，作為系統性分析商業模式的理論依據。第三章先概述產業背景與個案公司轉型前營業狀況以及轉型發生之原因與. 政治大. 契機，接著描繪出整個轉型事件的時間軸，依照各時間點的先後順序說明不同. 立. 的行為與目的，以配合第二章對於組織轉型歷程的研究文獻之架構，方便釐清. ‧ 國. 學. 其中來龍去脈，最後進一步整理出整個組織結構設計之演變。. ‧. 第四章則針對兩期中期商業計劃的策略意涵以及成效作出進一步分析與整. sit. y. Nat. 理，同時以商業模式圖的九大要素為基礎來歸納出博報堂 DY 集團轉型至今的. n. al. er. io. 成果，了解整個商業模式價值創造與組合型式的具體表現及內涵為何。. i n U. v. 第五章先總結第四章的研究發現，再根據最初的三個研究問題給予答案，. Ch. engchi. 最後整理出結論中能應用於其他領域，讓台灣本土企業能參考的管理意涵。本次研究流程如圖 1-1 所示：. 10.

(18) 圖 1-1、研究流程圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat al. 資料來源：自行繪製. Ch. engchi. 11. i n U. v.

(19) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(20) 第貳章、. 文獻探討. 第一節、組織轉型. 組織轉型為組織變革的一種，尤指發生於組織現況與目標間達到一定的差距時的一種轉變，然而，在談論組織轉型的行為例如：品牌定位管理、併購執行、流程再造或改變商業模式等等時，往往將組織轉型中改善績效的行為與其他的一般變革行為混為一談。筆者認為有必要在探討組織轉型的分類、流程與. 政治大. 方法前，先將其定義清楚，才是透徹了解組織轉型整體樣貌的根本，本研究未. 立. 來才能提供價值給產業界，讓他們了解面對與個案情形相似的處境時，如何作. ‧ 國. 學. 出有意義的決策與行為。. ‧. 組織轉型定義. sit. y. Nat. 一、. io. al. er. Barbara B. 與 Philippe S. (1994) 認為組織轉型存在之特殊現象是組織. v. n. 內部絕大部分的人之行為發生改變，同時會是一個長期而艱辛的過程，因. Ch. engchi. i n U. 此需要以領導人或在上位者為中心，協同策劃並堅持下去，若達成上述必要條件才可稱為組織轉型。上述筆者進一步分析十數家進行轉型之企業，將組織轉型依據目的性分為三大類，分別是營運改善 (Improving Operations) 、策略轉型 (Strategic Transformation) 、自我更新 (Corporate Self-Renewal) 。以下說明三大類轉型的詳細區別：. 13.

(21) 1. 營運改善該類轉型的目的是為了增進營運效率以達到期望的營運目標，常見的作法如降低成本、提高產品與服務之品質或是縮短新產品與服務的開發時間等等。營運改善型的組織轉型不會更動組織的核心價值定位或商業模式，而是遵從現有理念下，透過員工與主管的努力進行跨單位、跨職能、跨組織疆界的合作讓組織設定的目標得以被達到。換句話說，單純進行組織縮編與裁員的公司，當其留下的的員工與. 政治大. 管理階層沒有在平常進行的工作事項或流程上做出改變，將不能視. 立. 為組織轉型的一種。. ‧ 國. 學. 2. 策略轉型. ‧. 以著眼於企業策略目的之轉型稱之，常見的行為有重新定義企業核. sit. y. Nat. 心價值、創造新的競爭力、利用可取得資源之資源找尋更多商業機. n. al. er. io. 會之多角化經營等等，最後往往期望創造新的競爭優勢以利企業續. i n U. v. 存。單純的策略方向改變並不能輕率地判定為是組織轉型之行為表. Ch. engchi. 現，只有少數幾個大刀闊斧的策略行為，在領導者或管理階層意識到其執行存在困難，而願意置身事內，從上而下的帶動整個組織進行轉變時，才能稱之。策略轉型的種類與方法非常多元，需要考慮的往往是執行的時機與計畫設計，組織可以透過多個策略方案選擇，經過領導者與管理階層的協商討論，過程中加入各管理者分享的洞見，最後倚靠領導者建立團隊氣氛，促使大家下定決心，進而向下延伸帶動整個組織的行動。策略轉型是組織轉型行為裡，相對困難的一種，因為其牽涉 14.

(22) 到的改變最為顯著，所以人們反抗的程度越大。以下根據管理者與員工兩者分別說明其挑戰： a. 管理者進行大規模的策略轉型，第一個挑戰是說服眾人這樣的改變是必要的；第二個挑戰是要讓管理者們具有以新策略目的為核心理念去思考的能力，尤其在成功企業中更是困難，人們往往會習慣於曾經的成功模式；最後，即使管理者認同新策略也有決心執行，實際執行時仍充滿困難，因為這可能改變整個日常工. 政治大. 作流程、訓練基層員工的方式等等。. 立. b. 員工. ‧ 國. 學. 對於新進基層員工來說，可能剛上手舊有的工作模式，煞然地. ‧. 改變可能會造成他們的信心喪失；對年資較長的員工來說，新. sit. y. Nat. 改變帶來的威脅壓力更大，因為這似乎代表了曾經的努力換來. n. al. er. io. 的獎勵其實與公司的成功無關，另一方面，重新訓練與教育的. i n U. v. 成本龐大，許多公司甚至選擇直接聘用新人，造成被裁退的恐. Ch. 懼在公司蔓延。. engchi. 3. 自我更新此種組織轉型方法類似於學習型組織的創建與成長，主要的目的是為了讓營運改善與策略轉型的困難與鴻溝縮小，使得組織進行轉型的體質更為強健，提高轉型成功的機率。自我更新常見的行為有：建立組織面對現實的能力、習慣建立高績效標準、願意接受結果甚至失敗的能力等等，大多是組織氛圍、價值觀與文化的豎立。換句話說，平常就要讓組織習慣改變，更扁平 15.

(23) 的組織、移除官僚制度、加快平常決策流程速度都是自我更新的好方法。. 上述三種目的性之組織轉型行為，在不同的企業、不同的時間點與情境之下會有不同的重要程度，沒有哪一種企業就一定適合執行哪種組織轉型行為。 James (2012) 針對現今的組織轉型定義，整理出更清晰易懂的見解，其認為組織轉型主要可以分成主動 (Proactive) 與被動 (Reactive) 兩種。. 政治大. 被動的組織轉型的發生，來自於衰退的衝擊，為了存活而進行轉型來復甦. 立. 組織；主動的組織轉型發生在成功企業，其追求的不是生存而是在快速變. ‧ 國. 學. 遷的環境中能有更好的發展與成長。. ‧. James 更認為主動的組織轉型即是組織流程再造，而被動的組織轉型. sit. y. Nat. 就是組織復甦，兩者存在了許多差異。以轉型啟動來說，組織流程再造相. n. al. er. io. 對於組織復甦更為困難，前者並沒有碰到困難與挑戰，要說服組織從上而. i n U. v. 下進行重大程度的改變非常不易，因此領導者的能力更為重要；而後者已. Ch. engchi. 經跌落谷底，求生的意志更支持他們背水一戰，組織上下一心的氛圍更易建立。不過若以最後成功機率來說，從歷史的結果來看，前者因為組織體質健康故更有能力執行轉型，後者風險反而較高，也往往以失敗收場。本研究將融合兩方學者的論點，認為組織轉型可以根據其主被動性劃分成兩類：組織復甦與組織流程再造，而這兩類組織轉型行為，都是由各種轉型目的之方案組合而成，包含了營運改造、策略轉型與自我更新三種類別。. 16.

(24) 二、. 組織轉型流程組織轉型的目的、種類與方法有許多，然而仍然有許多學者致力於找. 出成功轉型的組織，其執行轉型的過程中，有哪些必要的步驟？其意義又是什麼？為了讓更多的企業在進行轉型時有一個可以遵循的流程， Davidson (1999) 從組織流程再造的角度切入，研究了不同產業中 50 家成功執行轉型的企業，整理出這個複雜漫長的動態過程中共通性。 Davidson 強調一家企業的成功轉型除了進行以營運改善行為為主的動作之外，若能追求新的附加價值或是開發新的核心能力，便能創造更多的. 政治大. 競爭優勢，因此提出了「超越再造」(Beyond Re-engineering) 的想法，進. 立. 而發展出了組織轉型之三階段理論 (The Three Phase of Business. ‧ 國. 學. Transformation) ，如圖 2-1 所示。. ‧. io. sit. y. Nat. 圖 2-1、Davidson 的組織轉型之三階段圖. n. al. er. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Davidson, W. H. (1999). Beyond re-engineering: The three phases of business transformation. 17.

(25) 以下針對組織轉型的三個階段做進一步說明： 1. 自動化 (Automation) 此階段說明企業從四個面向：製造能力(Productivity)、速度 (Velocity)、品質(Quality)、顧客服務(Customer Service)切入，追求內部營運管理的績效改善，降低成本並提高獲利。 2. 事業強化 (Business Enhancement) 此階段試圖讓企業獲利的能力做進一步改善，例如提高原有產品與服務的附加價值、加入新的產品與服務等等。. 政治大. 3. 重新定義 (Redefinition). 立. 在前兩個階段達到預期的成果後，企業會追求更卓越的成長與永續. ‧ 國. 學. 經營的可能，因此可能會依據對未來環境的預測，重新定義組織核. ‧. 心價值或是嘗試進入新市場，甚至思考新商業模式的制定。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 以 Davidson 之超越再造觀點為基礎做進一步闡述，筆者認為此想法已. i n U. v. 經開始跳脫以往的框架，在流程再造中傳統的營運改善觀點下嘗試加入策. Ch. engchi. 略的思考，與前述的組織轉型定義相符。. 不過該模型是以組織再造為基礎發展而來，即使作者最後提出超越再造的論點，在解釋組織轉型階段上依然有其侷限性。根據組織轉型的定義，組織再造依然具有不同策略目的其他行為，只是由於公司尚未面臨衝擊性的危機，因此往往會以營運改善為主要目的，但不代表具有前瞻性的公司在預測未來環境後選擇轉型時，僅會如此狹隘的行動。再者，第一階段的自動化，筆者認為並不是所有產業下的所有公司，進行組織轉型時共有的必經階段；換句話說，對進行組織復甦的企業而言 18.

(26) 自動化非當務之急，有時會先採取緊縮行為。進行組織再造的企業也會因為產業不同而進行不同的營運改善方式，因此該模型尚有改善的空間。直到 2010 年 Davis 等人提出了更新的且不同的觀點，其版本將轉型流程中整個組織各階層的管理者、工作人員與接觸到的所有利害關係人彼此間的影響程度，透過一個交互循環的模型表現出來，如圖 2-2 所示。. 圖 2-2、Davis 等人的組織轉型流程模型圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Davis, E. B., Kee, J., & Newcomer, K. (2010). Strategic transformation process: Toward purpose, people, process and power.. 此模型將組織轉型視為一個循環的流程，各環節會不斷互相影響與反饋，並可以將整個流程分為：願景構面 (The Visioning Phase) 、策略構面 (The Strategy Phase) 、執行構面 (The Execution Phase) 三個階段。. 19.

(27) 第一階段在於審視組織目前所處的局勢，思考可能的機會或威脅，預想轉型的目標、未來可能情景與解決方案；第二階段則是轉型流程的關鍵時刻，依據組織的需求，加上對上一階段之解決方案進行評估，最後以必要性與急迫性排出執行順序。同時，思考如何降低風險與提高成功率；第三階段要將所有執行過程，參與人員會面臨到的困難都納入考量，思考階段目標的制定以及組織整體轉型動機的如何增強。從這個模型中更可以看出來，組織轉型過程中在上位者與領導者的重要性所在。不論是長期計畫執行的推動、各利害關係人的利益照顧、未來. 政治大. 願景的達成都是困難且不可忽視的重要任務，這其中隱含的意思，恰巧與. 立. 筆者認為之組織轉型的定義不謀而合。. ‧ 國. 學. 總結上述兩個模型，Davidson 的三階段模型闡述的階段式強化的觀. ‧. 念，從局部的改善演變成核心的改善，幫忙指出了組織轉型階段上重要的. sit. y. Nat. 步驟；Davis 等人的循環流程模型強調先有願景才有作為，如此才能根據策. n. al. er. io. 略目的不斷循環改進。筆者認為兩者不相抵觸反而有加乘之效果，綜合雙方才能完整說明組織轉型流程的精髓。. Ch. engchi. 20. i n U. v.

(28) 第二節、組織復甦. 組織復甦往往被定義為組織在經濟性績效表現有著顯著的衰退現象後，力圖振作復原的行為 (Naresh, 2000)。在了解組織復甦的具體理論之前，必須先明白組織衰退的跡象與意義，方能參透兩者間的因果關係與策略細節。. 一、. 組織衰退定義. 政治大衰退，從古至今，我們可以看到許多組織不論大小，都曾因為世界局勢與立組織就好比一個生命體，會成長、茁壯但也會隨著時間而出現病徵而. ‧ 國. 學. 經濟環境的劇烈變化，而傷痕累累；都曾因為自我控管失當或其他競爭者的強勢進逼，而搖搖欲墜，有些組織撐過來了但也有更多的葬身在時間的. ‧. 洪流之中，最後都成為刻畫在歷史上的教材。2015 年 1 月底，科技百年大. y. Nat. io. sit. 廠 IBM 面臨重大困難，營運不振之下宣布裁員 11 萬人，這代表全球員工. er. 43 萬人中每四人就有一人必須離開，前所未有的斷尾求生計畫超越了 1993. al. n. iv n C 年時裁員 6 萬人的紀錄，只是這次傷口如此之大，癒合之期也不得而知。 hengchi U 其實早在 1990 年代初期，當時挽救 IBM 從破產的絕望谷底翻身的執行長 Gerstner 就曾表示，世人必須認知到一家成功的大企業，其賴以為生的優勢因素，不可能永遠如此輝煌與不可取代；相反的，這些因素很可能在未來代表著失敗。當一家企業無法快速反應環境變化時，持續性的衰退引發企業永續長存的重大問題，即可稱為組織衰退 (Organizational. Decline)，根據 2015 年 IBM 的財報，此次大規模裁員之前，公司已經存在連續 11 季的營收衰退，已暗示了更大失敗的即將來臨，因而迫使其作出棄子之策止血回神。 21.

(29) Naresh (2000)整理之主要的組織衰退定義有五種： 1.. Schendel 等人 (1976) 從 Standard & Poor’s 所彙整的財務數據資料庫 Compustat 中找出 1952~1971 年的 1,800 家企業，發現有 666 家(37%)存在著連續四年淨利潤下滑的情形，同時，僅有 68 家 (10%)之後成功達成組織復甦。. 2.. Bibeault (1982) 從 1967~1976 年期間的美國，調查 4,090 家資產與淨利潤合計分別佔美國整體產業 70%與 90%的企業之股市交易數據與 NASDAQ 指數資料，定義出其中的 1,094 家(約 27%)呈現. 政治大. 衰退狀態。其特徵為持續的淨利潤減少外，營收也至少損失 80%. 立. 以上，而這些企業中最後也只有 369 家(約 33%)成功復甦組織。. ‧ 國. 學. 3.. Hambrick and Schecter (1983) 透過 Profit Impact of Market Strategy. ‧. (PIMS)資料庫，從 4000 家企業與商業單位中，抓取 770 家屬於成. sit. y. Nat. 熟產業的標的進行研究，進一步提出 ROI 下降 20%到 30%是企業. n. al. er. io. 衰退的徵兆，同時，發現 260 家(33%)符合其組織衰退定義，且只有 53 家(20%)成功達成組織復甦。 4.. Ch. engchi. i n U. v. Slatter (1984) 透過對 1961~1976 年間英國的 2,100 家企業之研究，亦提出以財務上的連續損失定義為一組織的衰退的想法，但其認為的財務衡量指標更為多元，包含現金流的損失，連續期間認知也為較短的三年。最後，他發現僅有四分之一的企業在經歷如此的衰退後有確實進行處之復甦的規劃與管理。. 5.. Chowdhury and Lang (1996) 選擇觀察 1984~1987 年美國進行過組織復甦的小型企業 (員工人數小於 500 人)，研究過程中將組織衰退定義為平均連續超過兩年經濟利潤為負值的情形。 22.

(30) 上述衰退指標或定義皆是立足於財務表現的基礎上來做判斷，不過，組織衰退還可以透過更多面向來探討。Cameron 等人 (1988) 提出了兩個階段之衰退，第一個階段代表的是組織掌控市場的能力下降的現象，他們解釋當組織對個體利基 (Microniche) 或相關主要領域不在擁有主導權時即是衰退的徵兆；第二階段代表的是資源流失與財務表現表現不佳，如收益下降等，更詳細的說明了衰退的細部表徵。進一步討論，筆者整理出組織衰退定義的四個面向：第一個是早期學者提出，根據營收、淨利潤、現金流等財務指標之減少而形成的衰退；第. 政治大. 二個是企業競爭優勢消逝，對市場的掌控能力削弱，市占率下降；第三個. 立. 是技術，根據企業是否提出具有獲利能力之新產品與服務，來衡量其未來. ‧ 國. 學. 續存市場可能；第四個是成本控管能力，與第三個相似，代表了競爭優勢. ‧. 是否得以維持的關鍵因素之一。. sit. y. Nat. 我們可以發現，所有組織衰退都指向一定長度期間的失敗，說明了企. n. al. er. io. 業不再可以像過往一樣掌控成本、賺取利潤、滿足市場與管理金流，這些. i n U. v. 都不僅僅是短時間的表現不佳，而是面臨巨變措手不及而深受打擊。. 二、. Ch. engchi. 組織復甦定義面臨衰退的企業大多試圖針對財務表現、產品服務、成本進行檢討並. 渴望扭轉乾坤 (Hofer, 1980)，對組織急救望其復甦 (Turnaround)。Barker 與 Duhaime (1997) 將組織復甦定義為曾經面臨巨大創傷甚至出現生死存亡時刻的組織，經過努力最後得以東山再起，續存於市場或產業中的現象。組織復甦是承接在組織衰退之後的自救行動，不過從組織衰退之理論定義我們可以發現，衰退的認定需要歷經一定的時間與損失；換言之，組 23.

(31) 織復甦這種覺醒與自主改變，常常是處於絕境與谷底時才發生，也因此往往為時已晚，大多的企業就這樣無奈地退出市場。組織復甦的成功得來不易、彌足珍貴，除了需要有相當的覺悟與行動力進行全面性的變革之外，調整自我面對市場、環境甚至競爭者的態度也是不可或缺的。其中，筆者認為了解組織復甦的策略方法與流程之相關理論與案例，更是對於給遭逢環境劇變的本土企業提出建言的那份初衷，最有效的支持。根據過往研究文獻，Hofer (1980) 認為不同的組織復甦具有不同的目. 政治大. 的性，因而做出兩種類型的分類，分別是策略型(Strategic)與營運型. 立. (Operating)組織復甦：. ‧ 國. 學. 1. 策略型組織復甦是針對核心價值、市場定位、獲利模式、未來發展方向. ‧. 甚至整個商業模式作出改變。. sit. y. Nat. 2. 營運型組織復甦是指不更動商業模式的前提下，著眼於實際營運方法，. n. al. er. io. 例如提高現金流量、獲利情形等等，更進一步歸納出四個面向的作法：. i n U. v. 提高獲利、降低成本、減少投資與創造綜效，其中減少投資是許多經濟. Ch. engchi. 利潤呈現負值之企業往往優先考慮的作法。. 三、. 組織復甦流程 Pearce 與 Robbins (1992) 認為組織復甦是一個動態性的作為，會隨著. 時間的增加，因應環境中新的刺激而可能作出改變，所以不會是一個靜態不動的變革方法，從而提出了二階段組織復甦理論。二階段組織復甦認為止血是組織復甦的首要任務，接下來才是試圖再次茁壯的過程，也就是先有第一階段的緊縮策略(Retrenchment Strategy)， 24.

(32) 才有第二階段的復甦策略 (Recovery Strategy)。緊縮策略的主要目的是透過刪減產品線、縮編部門、撤資等行為減少支出來穩定財務狀況，幫助組織擁有存續經營的力量；復甦策略的意義是讓苟延殘喘的組織能提升獲利、改善企業成長狀況，追求未來更長遠的強化。筆者認為可以將二階段組織流程，視為融合時間軸元素與目的性分類觀點的理論，釐清不同時間點的目的為何與先後順序，正是該類理論意義之所在。不過，此理論的時間點劃分法，存在某些策略目的必要性之瑕疵， Barker 與 Mone (1994) 指出緊縮策略並不是所有進行組織復甦的企業，在. 政治大. 試圖改善效率與擴展事業前必須做的步驟。更進一步的解釋，止血行為雖. 立. 然必要，但並不是只有靠緊縮策略來改善財務表現才能視為力挽狂瀾的作. ‧ 國. 學. 法，許多企業在認定組織存在衰退時的指標可能是市佔率與獲利率持續下. sit. y. Nat. 當務之急。. ‧. 降，但尚未出現現金短缺等財務困難，此時轉換市場或重新定位可能才是. n. al. er. io. 組織復甦這種動態性的變革行為，其實是由各種目的之行為組成，所. i n U. v. 以建立在目的性分類基礎上加入時間軸的二階段理論，會存在謬誤。不. Ch. engchi. 過，組織復甦與時間仍然密不可分，因此有學者針對連續時間下，階段性之認知與行為構成的流程，提出更適合的理論：Chowdhury (2002) 提出的四階段流程模型，分別是衰退(Decline)、採取回應(Response initiation)、過渡(Transition)以及成果展現(Outcome)，請見圖 2-3。. 25.

(33) 圖 2-3、Chowdhury 的組織復甦四階段流程模型. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 資料來源：Chowdhury, S. D. (2002). Turnarounds: A stage theory perspective.. sit. er. io. 1. 衰退(Decline). y. ‧. Nat. 以下分別針對各個階段做進一步的詳細解釋：. al. n. iv n C 此階段其實可以視為組織復甦的前提，除了先前提到的組織衰退指 hengchi U 標與定義，Chowdhury 在後來更依據衰退的原因與來源區分為 Kextinction 和 R-extinction 兩種：前者代表的外在環境衝擊所造成的績效衰弱；後者代表內部管理問題造成的績效表現不佳。他更提到，組織越早定義自己處於衰退狀態，往往更能進行復甦轉型，成功機會有比較大。. 2. 採取回應(Response initiation) 在意識到衰退後，組織會進行修復行為，Chowdhury 延續 Hofer (1980) 的理論，依照目的性分為策略型(Strategic)復甦行為與營運 26.

(34) 型(Operating)復甦行為，迥異於 Pearce & Robbins (1992)，此時兩種類型的行為皆位於同一個階段，不再強制區分先後執行順序，更符合實際情形。不過 Chowdhury 依然提出了自己的一些歸納，其認為策略型復甦行為，如開創新市場、垂直整合、商業模式更改等等，往往歷時較長也較可能在回應階段的晚期出現；而營運型復甦行為則因為是在現有商業模式之下作出改變，因此歷時較短，其執行時機也更靈活，不同的營運型復甦行為將視企業當下遭遇之問題而定。. 政治大. 3. 過渡(Transition). 立. 此階段代表企業在上一階段各類復甦行為執行後，等待彼此間化學. ‧ 國. 學. 效應發生完成的期間，換句話說，也就是執行後直到組織認定那些. ‧. 促進某項策略目的之行為，其效果已盡數發揮，因而判定執行完成. sit. y. Nat. 並得以結束這些行為的時間。. n. al. er. io. Schendel 等 (1976) 表示這段過渡期間平均長度為 7.7 年，若過渡. i n U. v. 期太短，很可能會因為時機尚未成熟而未顯現出效果，影響後續決. Ch. engchi. 策的判斷；太長則可能錯失及時調整方向的良機而失敗。 4. 成果展現(Outcome) 過渡期之後，組織會評斷最終的效果究竟如何，其標準是最早的策略目標，兩者相互比較來呈現復甦的成果。. 筆者透過整理組織復甦各家學者之理論，將組織復甦定義為組織在面臨衰退之下，經過一段時間意識到各種衰退指標所代表的危機性意義後，進而改變行為來挽救。而其實財務性指標、市場掌握度、產品技術更新、成本控管等面 27.

(35) 向的表現不佳皆可以視為企業衰退的徵兆，通常連續 3~4 年的徵兆出現方被視為組織衰退認定，不過表現不佳的定義會依據企業規模、產業與總體環境而有不同的標準。此外，衰退來源並不能再區分成外在環境與內部管理兩方面的因子，因為現今存在許多新興產業，其定義與商業模式尚未明確，內外部因子互相影響的情況出現，執意於分類將會無法掌握衰退的真正原因。最後，組織復甦行為沒有一定的順序，依照時間軸先後發生的只有整體流程：衰退、復甦、過度與成果展現而已，企業進行復甦行為時應該依據當下的. 政治大. 需求與資源分配來思考，並且給予適當的過渡時間，已掌握最佳復甦的時機與. 立. 效果，但這也是最難拿捏的部分。. sit er. io. 商業模式定義. y. Nat al. iv n C 商業模式這個名詞早期也被稱為營運模式，其原始概念可以追溯到 hengchi U. n. 一、. ‧. ‧ 國. 學第三節、商業模式. 1950 年代，到了 20 世紀 70 年代“Business Model”這個詞首次由 Konczal (1975)在計算機科學雜誌上提出，代表著資訊流與商業行為之間相互構成的關係模型。隨著 1990 年代末期電子商務興起，卻獲利表現不佳，許多學者開始正式使用商業模式於研究中，試圖幫助電子商務企業找出企業創造價值之流程的關鍵。由於 20 世紀 90 年代末期，商業模式的相關理論呈現百家爭鳴的狀態，其定義也就各有異同，以下羅列出幾個重要學者的看法：. 28.

(36) 1. Paul Timmers, 1998 90 年代末期電子商務產業蓬勃發展，新創企業雨後春筍般出現，也各自有著獨特的商業模式，因而產生了許多可供研究的案例。 Timmers 認為必須先釐清這些企業中的創新模式有哪些？同時回歸策略的本質探討，才能透徹了解其中的關連性與問題點。基於該研究以策略角度切入，其對於商業模式的定義為：「一個涵蓋產品與服務面向，透過資訊流整合來說明商業行為下各參與者之角色為何、獲利與未來可能獲利為何的模型。」 2. Joan Magretta, 2002. 立. 政治大. Magretta 認為商業模式的本質就是說出一個能解釋顧客、企業價. ‧ 國. 學. 值、獲利來源分別為何的好故事。她以美國運通的旅行支票為利，. ‧. 說明一個好的商業模式創造了新的價值來滿足消費者的需求，同時. sit. y. Nat. 給企業新的獲利方式。. n. al. er. io. 雖然 Magretta 對於商業模式的定義並沒有很清楚，但她從其中的. i n U. v. 特性延伸出兩個重要的隱含觀念，分別是定義顧客與創造價值的思. Ch. engchi. 考，以及進一步轉化而得企業利潤之想像。 3. Morris et al., 2005 有鑒於十幾年下來學界對商業模式的大量研究與企業實務上的流行下，卻一直沒有得到一個完整的定義、架構、要素描述與經濟意涵，因此 Morris 回顧了先前的大量文獻整理出自己的觀點。他定義商業模式為一種描述企業的策略、架構與經濟性議題之精簡模型，並且具有六個重要要素：貢獻 (如何創造價值？)、市場 (誰是我們的消費者？)、內部能力 (資源優勢為何？)、競爭策略 (如 29.

(37) 何找出更有競爭力的定位)、經濟 (如何獲利？)、個人與投資者 (時程、範圍與未來願景是什麼？)，企業應了解該如何運用以獲得競爭優勢。 4. Johnson, Christensen & Kagermann, 2008 說明了商業模式是由四個要素：顧客價值主張、獲利模式、關鍵資源與關鍵流程組成的商業行為闡述方式。 5. David J. Teece, 2010 Teece 認為過去一個企業的誕生、成長大多以生產者的思維去思. 政治大. 考，但在新的網路環境出現與科技的日新月異之下，資訊的流通方. 立. 式與程度迥異於過往，造成過去消費者與廠商之間的平衡點開始改. ‧ 國. 學. 變，消費者獲得更多選擇的權利，迫使企業必須轉變為顧客導向的. ‧. 策略，並且在這個基礎上重新思考自己的事業本質。. sit. y. Nat. 商業模式的理解與應用顯得更加重要，Teece 將其定義為闡述營運. n. al. er. io. 邏輯並佐以資料來驗證這個企業創造與傳遞價值給消費者方式，同. i n U. v. 時涵蓋了這個價值流程中涉及的收入、成本與獲利之解釋的系統。. Ch. engchi. 6. Alexander Osterwalder, 2010. 將商業模式比喻為一種策略藍圖，說明其幫助策略計劃得以在整個組織結構、營運流程與管理系統中執行，以達到企業之策略目的。 7. Zott, Amit, Massa, 2011 Zott 等學者認為雖然過去已經產生了大量對於商業模式定義與意義說明的研究與討論，但遲遲未能被整理出一個定論，不過 Zott 等人依然歸納出四個重大的概念：. 30.

(38) a. 已經確立為一種新的分析方法。 b. 以系統層級去解釋企業的商業行為。 c. 企業的行為在商業模式之各式各樣的目的中非常重要。 d. 不只解釋了價值的獲取，更強調價值之創造。. 二、. 商業模式要素與架構關於商業模式要素的研究，除了在前一章節解釋定義時提到的眾家觀. 點之外，現今最為人認同的主流論點，是 Osterwalder、Pigneur 與 Tucci. 政治大. (2005)發表以價值主張、目標客群、配銷通路、關係認知、價值塑形、核. 立. 心能力、夥伴網絡、成本結構與獲利模型構成之九大區塊，說明了商業模. ‧ 國. 學. 式在各種領域中的用法以及整個邏輯歷程，如表 2-1 所示。. ‧. n. al. er. io. sit. y. Nat. 表 2-1、Nine Business Model Building Blocks. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Osterwalder et al., 2005: Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept.. 31.

(39) 到了 2010 年，Osterwalder 與 Pigneur 根據自己先前的研究為基礎進一步發展新的商業模式架構，並命名為商業模式圖 (Business Model Canvas)。此篇研究與 2005 年發表的九大構成區塊有些許不同，兩為學者將原先的「價值塑形 (Value Configuration)」改為「關鍵活動」，「核心能力 (Core Competency)」改為「關鍵資源」，同時根據企業、消費者兩個面向為基礎，將要素重新組合成商業模式的三個構面，如圖 2-4。. 圖 2-4、Osterwalder 與 Pigneur 的商業模式九宮格圖. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat al. Ch. engchi. i n U. v. 資料來源：Osterwalder, A., Pigneur, Y., 2010: Business Model Generation. 兩位學者成功地讓商業模式視覺化，搭配便利貼可以幫助腦力激盪時的想法置於其上，並且時時幫助討論能聚焦在這些重要議題，使得商業模式中各要素的關係與影響能被細細挖掘，讓創意得以孕育乃至於成熟，如此像藝術畫作般的商業創作，正應對了”Canvas”的意義。. 32.

(40) 以下針對九個要素的內涵做詳細的說明： 1. 目標客群企業必須將消費者依據需求、行為或其他特徵定義出數個不同的群體，且必須注意這樣的區隔方法是否能達到可區隔性、可接觸性、可行動性、可衡量性以及可獲利性，再鎖定特定的族群為自己的顧客，解決他們的問題以滿足他們的需求，最後讓企業獲取利潤。在市場區隔完成後，企業必須決定要針對哪些消費族群同時又要放棄哪些族群，如此一來才能在資源有限的情況下充分的發揮其功. 政治大. 能，盡可能地去了解消費者的需求，做出正確的策略規劃。. 立. 2. 價值主張. ‧ 國. 學. 價值可以是創新的一種價值或利益組合，也可以是附加在已經存在. ‧. 於市場的供給上之新的特色或貢獻，而價值主張就代表了企業透過. al. n. 3. 通路. er. io. 意成為其顧客而放棄其他選擇的一種概念。. sit. y. Nat. 套裝的產品與服務創造出價值以迎合顧客的需求，進一步消費者願. Ch. engchi. i n U. v. 通路指企業溝通與傳遞價值主張予目標客群的路徑與管道，它同時也是消費者直接面對與接觸的地方，是顧客體驗行為中重要的節點。具體來說它具有以下幾點功能：提升企業知名度與創造品牌認知、幫助消費者去理解企業之價值主張、讓顧客消費或體驗特定的產品與服務、將產品、服務與價值傳遞給消費者、支援服務等等。 4. 顧客關係企業必須釐清並與特定的消費族群建立關係，更深層地影響消費者經驗，以獲得更多顧客、增加回頭率並開發出更多顧客潛在價值。 33.

(41) 5. 收益流收益流是企業的命脈，必須了解不同的消費族群真正願意付出成本來獲得的價值究竟是什麼？不同的收益流往往有不同的定價方式，而商業模式中常見的兩種收益留分別是：一次性產品或服務交易下的收益，另一種是交易流程中的價值傳遞與交易後的支援服務所創造出的收益。 6. 關鍵資源關鍵資源顧名思義就是讓整個商業模式得以運行的所有重要資產，. 政治大. 不同的商業模式其關鍵資源也大相徑庭，其可以是實質資產、財務. 立. 資金、智慧財產也可以是人力資源，最重要的是，企業要了解資源. ‧ 國. 學. 的取得不限於組織內部，也可以透過外部環境來取得。. ‧. 7. 關鍵活動. sit. y. Nat. 關鍵活動是指若要商業模式順利營運，則企業必須進行的所有活動. n. al. er. io. 與作為，也就是支持價值主張、通路運行、顧客關係維護、創造收益的一切行為。 8. 關鍵合作夥伴. Ch. engchi. i n U. v. 同樣是幫助商業模式運轉的支持單位，不過關鍵合作夥伴是來自組織外部的供應商與其他合作性組織，透過各自商業模式結合而成的網路，彼此齊心協力來使各自獲得更多資源並降低風險，常見的夥伴關係有四種：非競爭者間的策略聯盟、競爭者間的策略競合關係、共同投資、產業鏈上下游廠商間的供需關係。. 34.

(42) 9. 成本結構商業模式中涉及的一切成本所組成的結構，不同經營理念下會有不同的結果產生。大致被區分為「成本導向」與「價值導向」兩類，前者重視成本的降低而後者則重視價值的提升，因出發點不同而造成成本結構與大小的差異，但最終都是為了增加企業獲利。. 第四節、文獻探討總結. 一、. 組織轉型. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本研究認為組織轉型涉及的層面之廣與影響的範圍之深，會帶動組織中所有成員的行為產生改變，必須倚靠在上位者與領導者透過審慎的計畫. ‧. 安排與執行魄力，方能打破既有框架幫助組織再創巔峰。透過 James. y. Nat. io. sit. (2012) 的主被動劃分，可以釐清組織轉型的原因究竟是偏向為了突破成長. er. 瓶頸而主動轉型的組織流程再造，還是偏向為了拯救衰敗的組織而被動轉. al. n. iv n C 型的組織復甦，進而初步判斷出企業轉型的執行難易度與成功機率。接著 hengchi U 以 Barbara B.與 Philippe S. (1994) 提出的三大轉型目的為思考基礎，分析組織轉型可能的策略面向，便能針對目前組織所意識到的問題梳理出相對應的方案組合。此外，組織轉型是個重大變革，從開始到結束勢必橫跨及長的時間，在上位者或領導者若能依照營運改造、策略轉型與自我更新延伸出來各式計畫，並且皆以整合規劃，將能打造出更符合長遠發展的全面性轉型，幫助企業獲得更好的成果。因此，本研究以 Davidson (1999) 之三階段轉型，研究個案公司從零開始逐步由局部營運改善慢慢到策略性的全面改善行為，並融合 Davis 等人 35.

(43) (2010) 之關係模型，探討企業轉型步驟與內外部互動關係，了解不同時期轉型計畫的策略意涵以及執行重點。. 二、. 組織復甦本研究引用 Naresh (2000) 整理出的組織復甦與衰退定義，認為不論是. 財務指摽：營收、淨利潤或現金流的顯著減少；或是市場力量的衰退：競爭優勢消失、市佔率下跌；還是技術資源產生落差，而無法產出具有獲利能力的新產品或服務，都可以是為組織衰退的徵兆，而在此情況下組織力. 政治大. 圖振作的轉型行為，及為組織復甦。雖然 Pearce 與 Robbins (1992) 提出的. 立. 二階段復甦模型使得組織復甦的階段性行為有具體參考依據，且成本緊縮. ‧ 國. 學. 的止血行為確實大部分面臨衰退的組織會採取的首要行動，但本研究認為. ‧. 這並不是必然的第一步驟，也就是說組織仍可能會有其他轉型行為與成本. sit. y. Nat. 緊縮並進，甚至比成本緊縮更早開始進行，若只以 Pearce 與 Robbins. n. al. er. io. (1992) 的兩階段復甦為基礎去探究轉型復甦將會失準。. i n U. v. 本研究將 Pearce 與 Robbins (1992) 的理論融入 Chowdhury (2002) 的. Ch. engchi. 四階段復甦觀點，並重兩方學者提出的回應手段來思考，再依照時間軸定義出個案公司從意識出衰退、採取回應、過渡、成果展現的各種行為與目的，以完整分析出博報堂 DY 的組織轉型與復甦之內涵。. 三、. 商業模式 Osterwalder, A.與 Pigneur, Y. (2010) 提出的商業模式理論是現今最多人. 的分析依據，本研究將透過九大要素的逐一拆解，探討個案公司商業模式創新的價值所在，並釐清各要素之間的關係與創新可能形式。 36.

(44) 第參章、. 個案背景. 第一節、博報堂 DY 集團之源起. 一、. 集團成立前的各公司背景與沿革. 1. 廣告公司—博報堂明治時代後期，廣告代理公司逐漸形成一個產業聚落，在這股西式傳播文化引領的趨勢之下，瀨木博尚先生於 1895 年 10 月成立了專營教育雜. 政治大. 誌之廣告版面分銷的代理公司—博報堂，是為現今株式會社博報堂的前. 立. 身，同時也是日本第一家廣告公司。爾後逐漸擴大合作之媒體範圍，從. ‧ 國. 學. 新聞、雜誌等書面媒體延伸到更多元的管道，並於 1924 年改組為株式. ‧. 會社，由瀨木博尚先生擔任初任總經理，資本額為 50 萬日圓。. sit. y. Nat. 有鑒於廣告行銷的成功仰賴對市場的充分了解，博報堂著手於資料庫的. io. al. er. 建立與撰寫，先後與東京大學合作成立「明治新聞雜誌文庫」、發行了. v. n. 廣告業界第一線工作人員執筆的「博報堂廣告研究資料」，可以看出該. Ch. engchi. i n U. 公司對於廣告產業知識推廣與專注在消費者身上的決心。此外，廣告與媒體密不可分的關係與歷史淵源，是日本一條龍式廣告公司出現的根本因素，博報堂亦於 1948 年 7 月創立「博報堂月報」，致力於廣告產業知識的推廣普及，也是該公司第一個獨自創立的自身媒體組織。從 1960 年設立國際局之後，博報堂開展了其國際事業，在亞洲、歐美各國設立分公司，並在 1981 年成立「博報堂生活研究所」，將集團的經營方針定為市場行銷的原生動力。. 37.

(45) 此時的博報堂核心理念「生活者發想」與「夥伴主義」已出現雛形，爾後發展出兩大方向： a. 重新定義消費者與企業定位博報堂重視消費者導向，堅持行銷資訊收集和研究的信念，以「生活者」為基礎進行市場溝通戰略提案；以「夥伴主義」為出發點，從日常的市場活動到經營領域都提供全面性的行銷、廣告和媒體訂購服務。靠著生活綜合研究所重塑消費者的定義，認為消費者應會理性的考慮生活中的一切因素，所以更精確的名稱應為生活者. 政治大. （Sei-katsu-sha）。 b. 行銷動力創造. 立. ‧ 國. 學. 博報堂所有運作的起點是研究和開發（R&D），是廣告、市場行銷. ‧. 以及媒體解決方案的基礎，其所建立的消費者洞察理念領先業界。. sit. y. Nat. 其創意在諸多廣告獎上得到過好評，並在嘎納國際廣告節上獲兩次. n. al. er. io. 以上大獎的廣告公司全世界只有七家，在亞洲只有博報堂，可以說. i n U. v. 是其長期致力於廣告研究與開發的良好成果。. Ch. engchi. 綜合上述資料，筆者認為博報堂最引以為傲的優勢與資源，即是站在生活者角度，去觀察研究而建立起來的珍貴資料庫「生活綜合研究所」，該創立至今度過 34 個年頭的研究組織，是博報堂為落實「生活者發想」理念而設立的機構。生活綜合研究所透過時間序列為主軸的調查追蹤，徹底了解生活在這個社會上的人們之價值觀的變遷，並採用實驗性手法進一步探索未來的趨勢。不斷的深入思考，使得博報堂能跨越市場和產業的框架，以多元且 38.

(46) 獨特的觀點去展開研究活動，再提出創新且有力的觀點與方案。除了帶給公司與集團解決客戶問題的優勢，生活綜合研究所也不斷致力於廣告與行銷科普的傳播。例如：每年舉辦未來預測的發表會與研討會，實踐讓整個社會價值創造提升的初衷；透過實體與虛擬載具發行相關報告與知識分享，持續不間斷地將 22 年來的研究心得透過英日雙語言來傳達給世界。隨著國際化與全球化的拓展趨勢，博報堂始於西元 2003 年正式與大廣、讀賣合作成立了博報堂 DY 集團。生活綜合研究所身為公司核心的. 政治大. 智囊機構更是扮演者舉足輕重的角色，不斷地向海外擴張研究據點，以. 立. 了解不同國度與文化下的生活者們所思所想，同時也幫助進軍國際市場. ‧ 國. 學. 的本國或其他各地客戶，提供最強而有力的支持。. ‧ sit. y. Nat. 2. 廣告公司—大廣. n. al. er. io. 1944 年 2 月 28 日大廣的前身近畿廣告公司由京華社（創立於 1895. i n U. v. 年）、金水堂（創立於 1893 年）與其他 14 家廣告公司整併而成，到了. Ch. engchi. 1960 年正式更名為株式會社大廣並沿用至今。. 1979 年開始與海外廣告公司—新加坡廣告展開合作，並於 1985 年設立第一家海外分公司，期望拓展亞洲市場；2000 年，面對更加競爭的國際市場壓力下，大廣與世界廣告四巨頭之一的 Interpublic Group of Companies 成立商業聯盟，藉由對方的資源開始競逐全球市場，展現出擴張版圖的決心，同時也幫助自身客戶能受惠於全球市場，得到更好的服務；到了 2003 年，大廣與博報堂、讀賣正式成立博報堂 DY 集團，整合各自資源但依然保持彼此間在廣告上的競爭關係，期望自己能帶來 39.

(47) 更多卓越的服務以及成長的突破。大廣目前採用東京總部與大阪總部的雙總部制，全國有 4 家事務所，國內外共有 17 家聯合公司，提供以電視、廣播、報紙、雜誌的 4 類主流媒體為主運用在戶外、交通、數位傳播領域上的服務。大廣業務範圍廣大，所有與媒體有關的廣告策劃、執行，創作、銷售推廣、市場行銷、公關、商業領域開發都有涉略；國內外的各種活動企劃與運作，直銷領域內的諮詢顧問業務亦是其專業服務領域。大廣的公司標誌與經營哲學在 2002 年有了新的詮釋與定義，將 “Ideas. 政治大. win”奉為圭臬，並設定公司為客戶的行銷解決方案夥伴，不但透過廣告. 立. 與行銷幫助客戶與市場溝通，甚至更直接對於海快擴張、顧客管理等所. ‧ 國. 學. 有與公司形象、業務中能透過自身專業給予幫助的領域提供顧問甚至管. ‧. 理執行的服務，可以說是一間全方位的行銷夥伴公司。. sit. y. Nat. 大廣在廣告產業知識創造與傳承上有著獨到的做法，同時對於行銷解決. n. al. er. io. 方案亦有自己專擅的領域，例如直銷與顧客關係管理等等。過去大廣致. i n U. v. 力於理解消費者，增加了許多經驗與洞察，但面對快速變遷的社會依然. Ch. engchi. 顯得不足，尤其是在日本社會逐漸高齡化、出生率急劇下降的現今，針對下一個世代提出的行銷解決方案勢在必行，因此大廣進一步提出 “Activation Design” 的概念，作為公司新的核心行動方針，期望透過滿足下一個世代的需求之解決方案，為客戶建立大量的忠誠消費者，同時讓這些粉絲成為客戶最強而有力的盟友。. 40.

(48) 圖 3-1、Activation Design 流程圖. 政治大. 資料來源：株式會社大廣官方網站. 立. ‧ 國. 學. 大廣堅信忠誠消費者同時也會是公司重要的資產，企業除了追逐新的顧. ‧. 客之外，更應該把顧客關係建立起來刺激重複甚至持續消費，最後讓顧. sit. y. Nat. 客成為無數的代言人，透過口碑與介紹創造出忠實而強大的社群。. io. al. er. Activation Design 的目標就是要藉由大廣對顧客關係管理的專業知識以. v. n. 及數十年在直銷領域累積的經驗，打造符合客戶品牌價值與需求的完整. Ch. engchi. i n U. 流程解決方案，一步步讓消費者轉變成粉絲。. 如圖 3-3 所示，大廣透過 Activation Center 作為核心指揮中心，以資訊科技的運用搭配對消費者資料的分析，建立起「尋找à刺激à培育à盟友創造à擴散」的循環流程，不斷培養出更多的忠誠客戶。以下針對五個步驟做進一步說明： a. Find 尋找：透過消費者找尋計畫(Customer Discovery Program)，以消費者關係網絡挖掘潛在的消費者。 b. Stimulate 刺激：透過 Activation Design 促使潛在消費者成為顧客。 41.