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第二節、 組織復甦
組織復甦往往被定義為組織在經濟性績效表現有著顯著的衰退現象後，力 圖振作復原的行為 (Naresh, 2000)。在了解組織復甦的具體理論之前，必須先明 白組織衰退的跡象與意義，方能參透兩者間的因果關係與策略細節。
一、 組織衰退定義
組織就好比一個生命體，會成長、茁壯但也會隨著時間而出現病徵而 衰退，從古至今，我們可以看到許多組織不論大小，都曾因為世界局勢與 經濟環境的劇烈變化，而傷痕累累；都曾因為自我控管失當或其他競爭者 的強勢進逼，而搖搖欲墜，有些組織撐過來了但也有更多的葬身在時間的 洪流之中，最後都成為刻畫在歷史上的教材。2015 年 1 月底，科技百年大 廠IBM 面臨重大困難，營運不振之下宣布裁員 11 萬人，這代表全球員工 43 萬人中每四人就有一人必須離開，前所未有的斷尾求生計畫超越了 1993 年時裁員6 萬人的紀錄，只是這次傷口如此之大，癒合之期也不得而知。
其實早在1990 年代初期，當時挽救 IBM 從破產的絕望谷底翻身的執 行長Gerstner 就曾表示，世人必須認知到一家成功的大企業，其賴以為生 的優勢因素，不可能永遠如此輝煌與不可取代；相反的，這些因素很可能 在未來代表著失敗。當一家企業無法快速反應環境變化時，持續性的衰退 引發企業永續長存的重大問題，即可稱為組織衰退 (Organizational
Decline)，根據 2015 年 IBM 的財報，此次大規模裁員之前，公司已經存在 連續11 季的營收衰退，已暗示了更大失敗的即將來臨，因而迫使其作出棄 子之策止血回神。
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Naresh (2000)整理之主要的組織衰退定義有五種：
1. Schendel 等人 (1976) 從 Standard & Poor’s 所彙整的財務數據資料 庫Compustat 中找出 1952~1971 年的 1,800 家企業，發現有 666 家(37%)存在著連續四年淨利潤下滑的情形，同時，僅有 68 家
3. Hambrick and Schecter (1983) 透過 Profit Impact of Market Strategy (PIMS)資料庫，從 4000 家企業與商業單位中，抓取 770 家屬於成
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上述衰退指標或定義皆是立足於財務表現的基礎上來做判斷，不過，
組織衰退還可以透過更多面向來探討。Cameron 等人 (1988) 提出了兩個階 段之衰退，第一個階段代表的是組織掌控市場的能力下降的現象，他們解 釋當組織對個體利基 (Microniche) 或相關主要領域不在擁有主導權時即是 衰退的徵兆；第二階段代表的是資源流失與財務表現表現不佳，如收益下 降等，更詳細的說明了衰退的細部表徵。
進一步討論，筆者整理出組織衰退定義的四個面向：第一個是早期學 者提出，根據營收、淨利潤、現金流等財務指標之減少而形成的衰退；第 二個是企業競爭優勢消逝，對市場的掌控能力削弱，市占率下降；第三個 是技術，根據企業是否提出具有獲利能力之新產品與服務，來衡量其未來 續存市場可能；第四個是成本控管能力，與第三個相似，代表了競爭優勢 是否得以維持的關鍵因素之一。
我們可以發現，所有組織衰退都指向一定長度期間的失敗，說明了企 業不再可以像過往一樣掌控成本、賺取利潤、滿足市場與管理金流，這些 都不僅僅是短時間的表現不佳，而是面臨巨變措手不及而深受打擊。
二、 組織復甦定義
面臨衰退的企業大多試圖針對財務表現、產品服務、成本進行檢討並 渴望扭轉乾坤 (Hofer, 1980)，對組織急救望其復甦 (Turnaround)。Barker 與 Duhaime (1997) 將組織復甦定義為曾經面臨巨大創傷甚至出現生死存亡 時刻的組織，經過努力最後得以東山再起，續存於市場或產業中的現象。
組織復甦是承接在組織衰退之後的自救行動，不過從組織衰退之理論 定義我們可以發現，衰退的認定需要歷經一定的時間與損失；換言之，組
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織復甦這種覺醒與自主改變，常常是處於絕境與谷底時才發生，也因此往 往為時已晚，大多的企業就這樣無奈地退出市場。
組織復甦的成功得來不易、彌足珍貴，除了需要有相當的覺悟與行動 力進行全面性的變革之外，調整自我面對市場、環境甚至競爭者的態度也 是不可或缺的。其中，筆者認為了解組織復甦的策略方法與流程之相關理 論與案例，更是對於給遭逢環境劇變的本土企業提出建言的那份初衷，最 有效的支持。
根據過往研究文獻，Hofer (1980) 認為不同的組織復甦具有不同的目 的性，因而做出兩種類型的分類，分別是策略型(Strategic)與營運型 (Operating)組織復甦：
1. 策略型組織復甦是針對核心價值、市場定位、獲利模式、未來發展方向 甚至整個商業模式作出改變。
2. 營運型組織復甦是指不更動商業模式的前提下，著眼於實際營運方法，
例如提高現金流量、獲利情形等等，更進一步歸納出四個面向的作法：
提高獲利、降低成本、減少投資與創造綜效，其中減少投資是許多經濟 利潤呈現負值之企業往往優先考慮的作法。
三、 組織復甦流程
Pearce 與 Robbins (1992) 認為組織復甦是一個動態性的作為，會隨著 時間的增加，因應環境中新的刺激而可能作出改變，所以不會是一個靜態 不動的變革方法，從而提出了二階段組織復甦理論。
二階段組織復甦認為止血是組織復甦的首要任務，接下來才是試圖再 次茁壯的過程，也就是先有第一階段的緊縮策略(Retrenchment Strategy)，
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才有第二階段的復甦策略 (Recovery Strategy)。緊縮策略的主要目的是透過 刪減產品線、縮編部門、撤資等行為減少支出來穩定財務狀況，幫助組織 擁有存續經營的力量；復甦策略的意義是讓苟延殘喘的組織能提升獲利、
改善企業成長狀況，追求未來更長遠的強化。筆者認為可以將二階段組織 流程，視為融合時間軸元素與目的性分類觀點的理論，釐清不同時間點的 目的為何與先後順序，正是該類理論意義之所在。
不過，此理論的時間點劃分法，存在某些策略目的必要性之瑕疵，
Barker 與 Mone (1994) 指出緊縮策略並不是所有進行組織復甦的企業，在 試圖改善效率與擴展事業前必須做的步驟。更進一步的解釋，止血行為雖 然必要，但並不是只有靠緊縮策略來改善財務表現才能視為力挽狂瀾的作 法，許多企業在認定組織存在衰退時的指標可能是市佔率與獲利率持續下 降，但尚未出現現金短缺等財務困難，此時轉換市場或重新定位可能才是 當務之急。
組織復甦這種動態性的變革行為，其實是由各種目的之行為組成，所 以建立在目的性分類基礎上加入時間軸的二階段理論，會存在謬誤。不 過，組織復甦與時間仍然密不可分，因此有學者針對連續時間下，階段性 之認知與行為構成的流程，提出更適合的理論：Chowdhury (2002) 提出的 四階段流程模型，分別是衰退(Decline)、採取回應(Response initiation)、過 渡(Transition)以及成果展現(Outcome)，請見圖 2-3。
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圖2-3、Chowdhury 的組織復甦四階段流程模型
資料來源：Chowdhury, S. D. (2002). Turnarounds: A stage theory perspective.
以下分別針對各個階段做進一步的詳細解釋：
1. 衰退(Decline)
此階段其實可以視為組織復甦的前提，除了先前提到的組織衰退指 標與定義，Chowdhury 在後來更依據衰退的原因與來源區分為 K-extinction 和 R-K-extinction 兩種：前者代表的外在環境衝擊所造成的 績效衰弱；後者代表內部管理問題造成的績效表現不佳。
他更提到，組織越早定義自己處於衰退狀態，往往更能進行復甦轉 型，成功機會有比較大。
2. 採取回應(Response initiation)
在意識到衰退後，組織會進行修復行為，Chowdhury 延續 Hofer (1980) 的理論，依照目的性分為策略型(Strategic)復甦行為與營運
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型(Operating)復甦行為，迥異於 Pearce & Robbins (1992)，此時兩 種類型的行為皆位於同一個階段，不再強制區分先後執行順序，更 符合實際情形。
不過Chowdhury 依然提出了自己的一些歸納，其認為策略型復甦 行為，如開創新市場、垂直整合、商業模式更改等等，往往歷時較 長也較可能在回應階段的晚期出現；而營運型復甦行為則因為是在 現有商業模式之下作出改變，因此歷時較短，其執行時機也更靈 活，不同的營運型復甦行為將視企業當下遭遇之問題而定。
3. 過渡(Transition)
此階段代表企業在上一階段各類復甦行為執行後，等待彼此間化學 效應發生完成的期間，換句話說，也就是執行後直到組織認定那些 促進某項策略目的之行為，其效果已盡數發揮，因而判定執行完成 並得以結束這些行為的時間。
Schendel 等 (1976) 表示這段過渡期間平均長度為 7.7 年，若過渡 期太短，很可能會因為時機尚未成熟而未顯現出效果，影響後續決 策的判斷；太長則可能錯失及時調整方向的良機而失敗。
4. 成果展現(Outcome)
過渡期之後，組織會評斷最終的效果究竟如何，其標準是最早的策 略目標，兩者相互比較來呈現復甦的成果。
筆者透過整理組織復甦各家學者之理論，將組織復甦定義為組織在面臨衰 退之下，經過一段時間意識到各種衰退指標所代表的危機性意義後，進而改變 行為來挽救。而其實財務性指標、市場掌握度、產品技術更新、成本控管等面
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向的表現不佳皆可以視為企業衰退的徵兆，通常連續3~4 年的徵兆出現方被視 為組織衰退認定，不過表現不佳的定義會依據企業規模、產業與總體環境而有 不同的標準。
此外，衰退來源並不能再區分成外在環境與內部管理兩方面的因子，因為 現今存在許多新興產業，其定義與商業模式尚未明確，內外部因子互相影響的 情況出現，執意於分類將會無法掌握衰退的真正原因。
最後，組織復甦行為沒有一定的順序，依照時間軸先後發生的只有整體流 程：衰退、復甦、過度與成果展現而已，企業進行復甦行為時應該依據當下的 需求與資源分配來思考，並且給予適當的過渡時間，已掌握最佳復甦的時機與
最後，組織復甦行為沒有一定的順序，依照時間軸先後發生的只有整體流 程：衰退、復甦、過度與成果展現而已，企業進行復甦行為時應該依據當下的 需求與資源分配來思考，並且給予適當的過渡時間，已掌握最佳復甦的時機與