國內有線電視系統經營者的產品創新過程

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產品創新過程，呈現系統業者如何執行產品創新流程中的各個階段；其次，由於 國內有線電視系統可分為兩大類的經營者，包括多系統經營者與獨立系統經營者，

而多系統經營者在產品創新時，與旗下地方系統經營者之間的互動，有不同的運 作方式，因此，第二部分探討有線電視多系統經營者開發數位服務時，如何整合 旗下系統台的運作模式。

一、國內有線電視系統經營者的產品創新過程

新產品／服務的推出，由創意與概念的形成開始，直到將點子轉化為產品／

服務，並將其導入市場，為企業在開發新產品時的產品創新流程，是一個相互關 連之循環過程。在此過程中，企業必須經過數個階段，包括(1) 產品創意形成、

(2) 概念過濾、(3) 概念發展、測試與評估、(4) 產品開發、測試與評估、(5) 試 銷、(6) 上市、(7) 上市後檢討等階段，是跨部門的協作過程，牽涉到企業內部 的許多部門，且必須將創新及產品開發視為管理流程而非單一功能活動。

就國內有線電視系統而言，由於各家系統業者的組織架構不同，參與前述產 品創新過程的部門單位不盡相同，但整體來說，鑑於新產品／服務的發展需要具 備所有領域的專業，因此無論是哪家系統業者，數位服務的開發皆有職司產品發 展方向與規劃的主要部門，形成產品策略，定義出組織在未來產品發展的組合。

當企業對於新產品的整體發展已有方向之後，必須開始執行產品創新流程的各個 階段。其餘部門，例如法務、工程、財務等部門則在產品創新過程中，各司其職，

參與新產品的開發。

1. 產品創意形成

產品創新流程的第一階段為產品創意與點子的發想，國內有線電視系統經營 者在此階段的內部運作上，通常有專門創造產品點子的部門，譬如產品部、企劃 部、數位服務部…等等，部門名稱不一，但產品創意通常由該部門統籌與提出，

為的是確定產品發想的焦點。然而，由於有線電視系統業者目前提供的數位服務，

大致可區分為數位節目與互動應用服務兩大部分，因此，部分系統經營者將負責 產品規劃的部門分開，數位節目與互動應用服務分別由不同的部門掌管產品的規 劃與發展。

採取將數位服務依據不同的產品線而分開規劃與管理的原因在於，數位內容 與節目的開發涉及瞭解消費者對於內容觀看的需求以及內容的洽談與購買，通常

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由節目部規劃；但互動與應用加值服務，無論是與數位內容相關或者個人專屬性 的互動服務，涉及的層面不僅僅包含內容或者技術授權，通常還牽涉較為複雜的 工程技術與研發。除此之外，因為有線電視提供的雙向互動服務對於國內消費者 而言，尚屬於相對較新的產品／服務，如何讓消費者認知此類新服務，產品的推 廣與行銷便顯得更為重要，於此，系統經營者通常需要較為審慎地瞭解消費者需 求與評估市場，才能規劃產品的發展方向，因此部分系統經營者在產品創新流程 的管理上，將產品策略與規劃依據不同的產品而由不同的部門負責主導。

負責整體產品規劃與發展方向的部門會提出產品點子，而系統經營者的產品 創意來源來自企業內外，例如顧客對既有服務的反應與回饋、國內有線電視營運 商所推出的服務、國外通訊傳播產業業者的產品發展走向、國內外的交流會議或 者商業展覽等等，皆是有線電系統經營者在數位服務發展上的產品點子來源。此 階段的具體成果是提出新產品提案，繼續產品創新流程的下一階段—產品概念過 濾。

2. 概念過濾

過濾產品概念時，必須建立專案的篩選條件，有線電視系統經營者考量的主 要篩選條件包括消費者的接受度、與競爭者產品的差異性、產品未來的發展及成 長潛力等。此外，由於經營有線電視系統必須獲得主管機關的特許，有線電視系 統產業為特許經營事業，受到政府的高度管制，因此，在考量新產品的專案是否 能夠繼續發展的過濾條件，新產品有無助於達成政府的規範亦成為系統經營者過 濾產品概念的篩選條件之一。例如，彰化的獨立系統業者—三大有線電視系統副 總經理謝曜宇（訪談記錄，2011.04.19）指出 ，該公司因為答應了主管機關 NCC，

而必須開發數位服務。而此種政府對於系統業者的規範同樣影響著 MSO 業者在 產品創新過程中的決策：

政府規範你要不要做什麼，像現在所有的有線電視來講，政府都規劃你 如果要順利換照，要在幾年內要提出全面數位化的計畫，這個是來自政 府的壓力。（曾宏儒，中嘉數位電視部協理，訪談記錄，2011.04.12）

3. 概念發展、測試與評估

過濾產品概念之後，接下來的產品創新流程會開始需要更多部門參與來推動 該產品，進一步評估經過過濾的產品構思在財務、技術、行銷等層面的可行性，

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以決定是否要繼續開發該項數位服務。在概念發展、測試與評估階段，系統業者 通常會針對財務、工程技術與顧客需求等三項進行評估，進行產品專案的細部發 展計畫，將產品概念定義明確，細部計畫的內容通常包括工程面需要何種技術平 台與能力來支援此項新產品的開發、行銷業務應該如何包裝與推廣新產品、財務 部門則必須衡量新產品開發所投入的成本與產出是否可以達到平衡，以及數位內 容的購買與授權等方面的計畫。當產品概念定義明確，產品開發的細部計畫便會 呈給公司高階主管，並再次依據已設定的過濾條件檢視產品專案是否值得繼續推 動。若產品概念測試與評估通過之後，就需要將概念轉換為可行的產品，亦即進 行產品原型開發、測試與評估。

4. 產品開發、測試與評估

產品原型開發階段必須落實到各個部門的實際執行，例如工程部門掌管技術 面的執行與解決方案，方案中可能包含技術研發、與供應商之間的技術授權，節 目部則負責規劃數位內容等等，以尋求能夠支援與實現數位服務的技術、平台與 內容，再由負責與供應商洽談的部門進行對外的相關業務。當技術發展至可支援 新產品，並開發出產品原型之後，則會進行產品的實測，包括功能性測試、內部 測試以及顧客測試等等。而多系統經營者由於擁有多家地區系統經營者，因此產 品測試時，除了在總公司進行之外，還會將產品測試移至各地方的系統台，以確 保新服務在實地情境中依舊能夠與在總公司測試時的表現一致，達到特定的品質 要求。

5. 試銷

通過產品開發、測試與評估，產品創新流程就進入到試銷（prelaunch）階段，

亦即產品正式上市前的最後準備工作—訂定產品的上市計畫。有鑑於數位服務不 僅對於許多用戶而言是新型態的產品，需要打破以往關於有線電視的認知與使用 習慣，對於 有線電視系統員工來說，同樣也需要提升有關數位服務的相關知識，

因此，產品上市計畫的內容除了涵納產品的上市時機與策略、達到新產品與績效 目標的行銷策略，例如品牌、定價、廣告…等等之外，在內部管理運作上，需要 詳細計劃組織內部如何支援新產品。鑑此，系統業者亦會訓練與教育員工，包括 技術支援、客戶服務…等等，以便在消費者對於數位服務有興趣時，有能力實際 操作數位服務的使用方式，解決客戶對於數位服務的疑問，傳達新產品的優點，

吸引用戶使用新產品。除了人員的訓練，由於數位服務的多種定價組合與收費方

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式，資訊系統是否已能支應帳務與客服，也需要在試銷階段詳細檢查，確保在產 品上市前，產品已經能夠達到特定的品質要求，各項支援系統亦已就緒。而當所 有的組織內部運作能夠與外部服務和行銷層面相互配合後，產品就能正式上市。

6. 上市與上市後檢討

當正式推出新產品／服務之後，產品創新流程並非就此結束，而是必須評估 產品上市後的情況，例如競爭者的作為、產品銷售的狀況等等，對於屬於 MSO 的地方系統業者而言，便會在此階段扮演重要的角色，致力於推廣新產品以達到 總公司所訂定的績效目標、回報顧客對於新產品的反應等等，以便立即修正新產 品的缺失，以及提供未來開發新產品的參考。