有線電視系統數位產品創新策略之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學新聞研究所碩士論文. 政治大. 立有線電視系統數位產品創新策略之研究 ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. a. n. iv l C 指導教授：陳炳宏博士 n U. hengchi. 研究生：廖怡茜. 中華民國一○○年七月.

(2) acknowledgement Thanks to those who helped me to finish this thesis. 老師與助教 To 陳炳宏老師：哈哈，老師，這邊我可以跳 tone 而沒有邏輯吧？謝謝老師收我這個突然迸出來的學生（開心地轉圈圈中～）。謝謝老師您很仔細和嚴謹地看論文，幫我找出有問題的地方，教我怎麼寫論文，不管是論文的邏輯、寫作格式、每個章節應該是誰在說話、要包含什麼東西……等之類要注意的地方，都讓我心中 OS：「喔～原來是要這樣寫喔！」「喔～原來第四章跟第五章的不同是這樣喔！」讓我有一種學到很多東西，大躍進的感覺，哈哈！！謝謝老師跟著我一起趕最後的論文口試，實在是揪感心～若我現在可以按讚，我想給老師您按很多讚。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. al. er. io. sit. y. Nat. To 關尚仁老師：我覺得您有一種鼓舞人心的超能力，因為口試時，除了修改的建議之外，總會聽到老師您說哪裡寫得好，其實讓我很心安，讓我覺得寫得內容有那麼一點價值，被肯定的感覺。. Ch. i n U. v. To 劉駿州老師：您是口委真的讓我好開心，因為終於可以再見到老師。謝謝老師在我考研究所的時候就幫我很大的忙，口試時給予我論文修改的建議，聽到您的「是是是」，讓我覺得好親切。. engchi. To 政大的老師：謝謝劉幼琍老師、曾國峰老師、馮建三老師，我好喜歡上你們的課，上課的氣氛很輕鬆，卻可以學到很多東西，你們真的讓我很敬佩。 To 梅芳助教：謝謝辛苦的梅芳助教，每次總是很親切地幫忙處理一些行政手續，口試時還幫忙我處理事情，辛苦您了. 同學朋友 To 高中同學徐春煌：徐春煌，快看，我感謝你耶，哈哈哈！只有在你面前可以沒形象跟耍白癡，你真是我的好朋友，哈哈，謝謝你的關心唷！.

(3) To 研究所同學旭伶：你是我研究所一起寫報告跟上課的好伙伴，修的課都一樣，真是太酷了！你是筆記小天后，讓我超級佩服的，不僅寫得很快又很整齊，跟你一起寫報告、聊天、上課很開心，很慶幸有你這樣一位好伙伴。 To 中大田徑隊：飄爸、阿誥、阿妙、Jamie、阿妹、阿飄、乃華、翰翰、阿典、 Michael、台客、一之…，跟你們一起練習很開心，讓我這論文人生多了很多有趣開心的事，不會一直窩在家裡跟電腦前。. 受訪者 To 受訪的系統業者：台固林茂陽學長、中嘉曾宏儒協理與劉吉昌副理、TBC 盧廷訓協理與周譓仁經理、天外天周詳人特助、三大謝曜宇副總與葉山泰特助、大豐黃守正營運長與林俊凱先生、世新黃國彬副理。謝謝你們接受訪問，若不是你們的幫忙，這本論文就生不出來了。特別謝謝台固茂陽學長的大力幫忙，以及三大的謝副總與葉特助、中嘉的劉吉昌副理，謝謝你們熱心幫忙我詢問與聯繫其他的系統業者，讓我得以透過你們取得更多的訪談內容，也謝謝 TBC 的盧協理與周經理，你們的回答好詳細，讓我獲得好多實用的資料。. 立. ‧. ‧ 國. 學. 家人. 政治大. y. Nat. To 爸爸&媽媽：謝謝你們讓我可以無憂無慮地讀書（雖然我壓力很大，哈哈），. al. er. io. sit. 常常充當我的司機、幫我借書。♥ my appreciation is beyond description ♥. n. To 弟弟：親愛的弟弟，加油喔！讓我們一起朝夢想邁進吧！姊姊愛你♥. Ch. engchi. i n U. To 阿弟：常常被我使喚的阿弟，謝謝你常常幫我跑腿♥. v.

(4) 摘要有鑑於法規政策、科技改變與公司策略三者乃促使數位匯流的驅動力，而在政府政策與科技影響之下，國內有線電視系統正值發展數位服務的關鍵時刻，本研究將產品創新的相關理論，置放於國內有線電視系統產業的脈絡，探討有線電視系統的產品創新策略，分析影響系統業者產品創新策略之因素，藉此瞭解該產業於數位服務的經營現況與策略規劃。本研究的研究問題探討有線電視系統數位服務的發展現況、系統經營者的產品創新流程、影響有線電視系統產品創新策略的外部環境與內部組織因素、系統經營者的產品創新策略，以及該些策略對數位服務發展的可能影響。. 治政綜觀本論文的研究結果，首先，影響系統經營者創新活動的外部與內部因素，大立外部因素是企業創新環境，位處相同發展脈絡與環境，使得系統業者的外部環境 ‧ 國. 學. 影響因素相當一致，內部因素則屬於組織創新能力的問題，由企業自身條件與發展沿革而定，且不同的企業各自相異，但企業規模此項因素則主要作用於獨立系. ‧. 統業者。其次，由於策略的採納並不是非此即彼的互斥選擇，而是重要性的程度差異，系統經營者依據產品與市場的特性，分別以某個產品創新策略為主，並搭. Nat. sit. y. 配其他的策略來達成目標。例如單向廣播的數位頻道，系統經營者主要採取內容. io. er. 授權以及與同業和異業之間的策略聯盟，輔以多元的價格組合來開發與推廣；發展寬頻網路的方式則是透過內部發展與低價策略，同時可能必須搭配技術授權來. n. al. Ch. i n U. v. 達成；系統經營者藉由與異業的策略聯盟提供網路電話服務；雙向互動服務的開. engchi. 發與推行則透過策略聯盟、內部發展搭配差異化、顧客友善與低價策略來進行產品創新。總的來說，從組織回應外在環境與市場的方式來歸納國內有線電視系統的產品創新策略傾向，若將獨立系統與 MSO 相較，獨立系統傾向防禦者與反應者策略，MSO 則傾向前瞻者與分析者策略。系統業者各依照其不同的策略傾向，考量產品與市場的特性，搭配不同的產品創新策略來開發與推廣數位服務。關鍵詞：有線電視、數位服務、產品創新策略.

(5) 目. 次. 第一章緒論 ............................................................................................................. 1 第一節研究背景 ................................................................................................ 1 第二節研究動機與目的 .................................................................................... 3 第三節研究問題 ................................................................................................ 8 第四節研究流程與章節安排 ............................................................................ 8. 政治大. 第二章理論與文獻探討 ...................................................................................... 10. 立. 第一節我國有線電視系統產業的發展歷程與特性 ...................................... 10. ‧ 國. 學. 一、我國有線電視系統產業的發展歷程................................................ 10. ‧. 二、我國有線電視系統產業之特性........................................................ 11. Nat. sit. y. 第二節產品創新相關理論 .............................................................................. 15. n. al. er. io. 一、創新的意涵........................................................................................ 15. Ch. i n U. v. 二、產品創新的類型、過程與策略........................................................ 17. engchi. 三、影響產品創新策略選擇之因素........................................................ 37 第三節數位服務類型與過去影響數位服務發展之因素 .............................. 44 一、有線電視系統數位服務類型............................................................ 44 二、過去影響有線電視系統數位服務發展之因素................................ 46. 第三章研究設計 ................................................................................................... 51 第一節研究對象 .............................................................................................. 51 第二節研究問題 .............................................................................................. 51. I.

(6) 第三節研究方法與設計 .................................................................................. 52 一、研究方法............................................................................................ 52 二、業者之問卷調查與訪談.................................................................... 53 三、專家學者訪談對象與大綱................................................................ 55 第四節研究架構 .............................................................................................. 55. 第四章資料分析與研究發現 ............................................................................. 57 第一節有線電視系統產品創新發展現況 ...................................................... 57. 政治大. 第二節產品創新過程的管理與運作 .............................................................. 62. 立. 一、國內有線電視系統經營者的產品創新過程.................................... 63. ‧ 國. 學. 二、 MSO與旗下地方系統業者在產品創新過程的互動與管理 ........... 66. ‧. 第三節產品創新策略的影響因素 .................................................................. 68. sit. y. Nat. 一、產業層次之外部影響因素................................................................ 69. n. al. er. io. 二、組織層次之內部影響因素................................................................ 76. i n U. v. 第四節有線電視系統之產品創新策略 .......................................................... 84. Ch. engchi. 一、單向廣播之數位頻道服務................................................................ 85 二、寬頻網路服務.................................................................................... 86 三、網路電話............................................................................................ 89 四、雙向互動服務.................................................................................... 91 五、小結.................................................................................................... 94 第五節有線電視系統產業數位服務發展及其影響 ...................................... 95. 第五章結論與建議 .............................................................................................. 98. II.

(7) 第一節研究結論 .............................................................................................. 98 一、外在環境影響因素一致性高............................................................ 98 二、內部影響因素差異性大.................................................................... 99 三、產業結構與市場地位有利於系統經營者維持現狀...................... 100 四、獨立系統採取模仿與合作創新開發數位服務.............................. 101 五、 MSO透過自主與合作創新開發數位服務 ..................................... 102 第二節對有線電視系統之建議 .................................................................... 102. 政治大. 第三節研究限制與未來研究建議 ................................................................ 104. 立. 一、研究限制.......................................................................................... 104. ‧ 國. 學. 二、後續相關研究之建議...................................................................... 105. ‧. 附錄一、 MSO市占率、旗下系統業者名單及經營區獨寡占情形 ..................... 106. sit. y. Nat. 附錄二、業者問卷.................................................................................................. 108. n. al. er. io. 附錄三、業者訪談大綱.......................................................................................... 114. i n U. v. 附錄四、專家學者訪談大綱.................................................................................. 115. Ch. engchi. 參考文獻.................................................................................................................... 116. III.

(8) 表. 目. 錄. 表 2-1：主要MSO集團發展歷程與現況................................................................... 12 表 2-2：Miles & Snow的策略類型之特徵 ................................................................ 24 表 2-3：Gilbert的創新類型之分類面向與說明 ........................................................ 25 表 2-4：Roberts & Berr最適進入策略的優缺點....................................................... 27 表 2-5：產品創新的目標 ........................................................................................... 36 表 2-6：採取不同產品創新策略之企業較常採用的目標 ....................................... 37. 治政大表 2-7：影響產品創新策略的因素 ........................................................................... 41 立 ‧ 國. 學. 表 2-8：企業規模與企業創新能力的關係 ............................................................... 42 表 3-1：受訪系統與對象 ........................................................................................... 54. ‧. 表 3-2：專家學者受訪名單 ....................................................................................... 55. y. Nat. er. io. sit. 表 4-1：各系統業者數位服務現況 ........................................................................... 58 表 4-2：產業層次外部影響因素對系統經營者的影響 ........................................... 76. al. n. v i n Ch 表 4-3：組織層次內部影響因素對系統經營者的影響 e n g c h i U ........................................... 83 表 4-4：依數位服務類型區分之有線電視系統產品創新策略 ............................... 94 表 4-5：有線電視系統的產品創新策略 ................................................................... 95. IV.

(9) 圖. 目. 錄. 圖 2-1：構成產品的五個層次 ................................................................................... 18 圖 2-2：新產品類型（產品創新類型） ................................................................... 19 圖 2-3：企業營運循環 ............................................................................................... 21 圖 2-4：Roberts & Berry最適進入策略..................................................................... 27 圖 2-5：Afuah的產品創新過程 ................................................................................. 29 圖 2-6：產品創新過程的八個階段 ........................................................................... 30. 治政大圖 2-7：階段—關卡模式 ........................................................................................... 30 立 ‧ 國. 學. 圖 2-8：新產品開發流程圖 ....................................................................................... 31 圖 2-9：Utterback之創新過程 ................................................................................... 32. ‧. 圖 2-10：產品創新的互動過程 ................................................................................. 32. y. Nat. er. io. sit. 圖 2-11：產品創新策略的要素 ................................................................................. 35 圖 2-12：影響產品創新決策的因素 ......................................................................... 40. al. n. v i n C h ......................................................................... 圖 2-14：影響產品創新之組織因素 41 engchi U 圖 3-1：研究架構 ....................................................................................................... 56 圖 4-1：MSO管理與運作產品創新過程的模式....................................................... 68. V.

(10) 第一章. 緒論. 本章耙梳本論文的研究背景，說明在此脈絡下，引起本研究動機與目的之原因，並提出本論文的研究問題。. 第一節. 研究背景. 在 90 年代後期及 21 世紀，傳播產業的面貌隨著資訊與傳播科技（Information and Communication Technologies, ICTs）不斷變革，使得有線電視向有線通信電視轉化（謝毅，2001.07）。由於技術發展的成熟，有線電視不再限於傳統的節目. 政治大. 視訊服務，亦能夠傳輸語音訊號與數據資料，以及提供互動服務，因此，傳統的電信、有線電視、電腦網路的營運界線逐步消失。對於數位匯流趨勢的體認，各. 立. 國政府紛紛鬆綁電信事業與有線電視系統事業的跨業經營限制，我國政府亦不例. ‧ 國. 學. 外，於 1999 年刪除《有線廣播電視法》關於跨業經營限制的規定。解除「跨業經營」的限制，使得過去涇渭分明的電信與有線電視產業變得更加難以區隔，電現象，走向整合網路、電視與電信媒體的數位寬頻時代。. Nat. sit. y. ‧. 信廣播化、廣播電信化已成為不可避免的趨勢，發生產業匯流（convergence）的. 有線電視系統產業的發展，從單純的電視事業轉型為多網合一服務的提供者，. io. n. al. er. 乃因科技與政策的結合而來（陳清河，1998）。法規鬆綁與科技發展讓過去獨立、. i n U. v. 分離的產業因為數位化促使彼此界線消失，經過數位化轉換後的媒體，成為整合. Ch. engchi. 通訊、傳播及資訊科技的新媒體，形成產業融合（industry convergence）。產業融合（industry convergence）就是原本被歸類於不同類別的產業，因為其中一方或是彼此的技術革新以致可以提供相互替代的財貨或是服務，或是因為法令規章限制程度的減輕，導致產業間較容易滲入對方的領域（植草益，2000；引自郭明錤， 2002）。因此，當融合成為一個產業時，會發生原本位於不同產業間的企業相互競爭的現象。例如，美國最大的有線電視多系統經營者 Comcast 必須與 AT&T 和 Verizon 等電信業者競爭，國內的有線電視系統業者也面臨來自中華電信 MOD、寬頻影音網站等可提供替代性服務及產品之業者的威脅，甚至是網際網路搜尋引擎巨擘 Google 也發展 Google TV，讓使用者可邊看電視邊上網，成為整合視訊、網路、互動與應用服務等的平台，企圖在「網路電視化、電視多元化的」的發展趨勢中，占有一席之地（李正宗，2009.12.02）。. 1.

(11) 有線電視系統事業在必須面對其他能夠提供替代服務的產業之競爭環境中，加上有線電視在 1997 年訂戶數就已達到八成，市場趨於飽和，有線電視系統業者單靠經營電視業務而想擁有高成長率已不可能，但透過科技應用與市場整合，有線電視業者的跨業經營與複合出擊卻大有可為，而成為回應亦趨具有威脅性的競爭對手之必要手段（謝毅，2001；劉幼琍、陳清河、王郁琦與王鴻智，2004）。如果有線電視業者能夠透過跨業經營與複合出擊，便能提供多種數位服務而回應競爭環境，原因在於結合數位功能的有線電視將從單純提供電視節目內容的角色，轉變為提供多合一服務的新角色與平台，透過提供新產品與新服務，有線電視業者便可以在經營區限制的規範以及市場飽和的經營環境中，以新產品做為發展構面，選擇產品開發（product development）或者綜合產品開發與市場開發的多角化（diversification）成長性策略以達到企業成長的目的（Ansoff, 1965；劉幼琍、. 政治大. 陳清河、王郁琦與王鴻智，2004）。. 立. 基於為達企業成長或維持競爭優勢的目的，傳統以類比技術傳輸的有線電視. ‧ 國. 學. 系統，現在除了必須從事網路與終端數位化的投資，以數位技術提供視訊服務之外，還需要提供新產品與新服務以帶來更多的商機，方能與固網電信業者競爭。. ‧. 有線電視系統數位化之後，市場決勝的關鍵在於推出創新的數位內容、頻道以及應用服務，利用創新服務，創造較高平均用戶貢獻度（ARPU）1的商業模式（有. sit. y. Nat. 線寬頻產業協會［CBIT］，2008）。換言之，數位有線電視欲創造高度產值必須涉及內容層與實體層（基礎建設）的部分，而影響市場競爭及產業發展（蔡志. io. n. al. er. 宏等，2010）。由此可知，有線電視系統事業的展望必然掌握於科技的發展與市場的延伸（陳清河，1998）。. Ch. engchi. i n U. v. 當有線電視傳播科技歷經 ADSL、數位壓縮（Digital Compression）、網路服務供應、整合型數位傳輸服務與互動電視（Interactive TV）的不斷發展與創新過程，加上通訊傳播相關之政策法規的開放與自由化，以及朝向水平管制的方向發展，必然會對於市場生態結構、經營管理或組織競爭力的提升及轉型造成影響（陳清河，1998；簡嘉威，2010）。政策法規與科技發展使得國內的有線電視由內部競爭轉為外部競爭、由市場開發轉為產品開發之市場機制、由技術導向轉為. 1. ARPU（Average Revenue Per User）意指平均用戶貢獻度，ARPU 注重的是一段時間內營運商從每個用戶所得到的利潤，計算方式就是把業者的當月營收除以當月底的全部用戶數，由此可看出一個用戶每個月平均繳交多少費用給營運商。很明顯，高端的用戶越多，ARPU 越高。在這個時間段，從營運商的運營情況來看，ARPU 值高說明利潤高，這段時間效益好（黃彥達， 2004.05.09）。 2.

(12) 管理導向之管理層級，並且成為發展整體通訊傳播產業，所無法忽視的要角（陳清河，1998）。因此，為了推動電信匯流服務、加速電視數位化進程、建構新興視訊服務、促進通訊傳播產業升級，行政院在 2010 年 7 月 8 日通過《數位匯流發展方案》，希望能在 2014 年完成數位匯流架構整合或分立的規範並通過立法，目標設定為 2015 年 80%的家戶可接取 100Mbps有線寬頻網路，光纖用戶達 600 萬戶，無線寬頻用戶達 200 萬戶，數位有線電視普及率為 50%。我國通訊傳播產業的主管機關國家通訊傳播委員會（National Communications Commission, NCC）為鼓勵系統經營者提供創新匯流服務，於《有線電視廣播電視法修正草案》 2中指出，系統業者得使用可行之技術及設備提供服務，並得利用其有線廣播電視系統提供電. 政治大. 信服務及其他加值服務，並明定新進業者須以數位化技術提供有線廣播電視服務，既有系統經營者擴增經營區時，亦同。另外，NCC擬於 2013 年達到數位有線電. 立. 視全面普及化的目標，致使有線電視系統業者除了提供傳統的類比節目播送服務. ‧. ‧ 國. 2010.01.13）；. 學. 外，也必須開始提供數位服務，發展多合一服務（游玉琦，2010.09.10；林宗勳，. 有鑑於因科技與法律交相影響而產生的變動發展態勢，現今的競爭情勢已有. y. Nat. 所不同，所以不得不予變化；更由於變中求新，才能鞏固穩定地成長。因此，國. sit. 內有線電視系統業者必須「世異則事異，事異則備變」，需要各依其既有的優勢，. al. er. io. 評估本身的資源、衡量外界環境與確立組織目標後，必須有所作為，有線電視系. v. n. 統經營者必須憑藉各自的策略，推動與發展多樣化的數位服務。. 第二節. Ch. engchi. 研究動機與目的. i n U. 當有線電視系統業者欲在類比有線電視市場擁有高成長率已不可能時，且在我國已修訂有線廣播電視法與電信法，解除跨業經營的限制，法規的變革讓有線電視產業必須面對各種視訊服務的新興平台之激烈競爭，加上科技進步所導致的數位匯流，讓過往一直被視為截然不同的科技彼此整合在一起，Drucker（1985 ／蕭富蜂、李田樹譯，2005）認為，此時將會導致產業環境的改變。當環境改變時，唯有「改變既有資源產生財富潛力」以及「改變資源所給予消費者的價值與. 2. 本論文所參考的《有線廣播電視法修正草案》，係國家通訊傳播委員會於 2010 年 8 月 2 日刊登於該委員會網站，附件名稱為《有線廣播電視法修正草案總說明及條文對照表》之版本，網址為 http://www.ncc.gov.tw/chinese/show_file.aspx?table_name=news&file_sn=21007 3.

(13) 滿足」的「創新行為」以推出新產品與新服務，創造或加值產品為顧客提供更新更高的價值，才能達到產業與市場的成長（Drucker，1985／蕭富蜂、李田樹譯， 2005）。創新何以能夠成為達到產業與市場成長的關鍵，Drucker（1985／蕭富蜂、李田樹譯，2005）指出，原因在於創新是一種能夠對外界環境造成重大衝擊和影響所產生的變革有所回應的行為，能使任何社會、經濟、產業、公共服務事業或私人企業保持彈性與自我革新。因此，從 Freeman（1982: 169）在 The economics of industrial innovation 書中對於創新的強調：「不創新即走向滅亡」（not to innovate is to die (p169)）即可窺知，創新已經成為影響企業能否繼續生存與形成競爭優勢的關鍵。. 政治大. 雖然企業可從卓越的效率、品質、創新以及顧客回應等來建構競爭優勢，但. 立. 在諸多用以建構競爭優勢的方式中，Hill & Jones（2004／黃營杉、楊景傅譯）認. ‧ 國. 學. 為，創新能產生更好的產品以符合顧客的需求，並改善現有產品的品質或屬性，或降低生產的成本，因此創新是競爭優勢最好的來源。本於此種對於創新重要性的體認，Cooper（2005: 4）便以「這是戰爭：唯有創新方能求存」（It’s war: Innovate. ‧. or die (p4)）強調創新的重要，突顯創新成為企業能否生存與經營成敗的關鍵。. y. Nat. sit. 有鑑於創新成為影響企業成敗的關鍵，過去有許多研究便探究創新對於企業. er. io. 的重要性。Leonard & Sensiper（1998）指出，無論創新是以產品、流程或組織型. al. n. v i n Ch Skarzynski（2001）認為，若公司不能持續追求創新，很快就會被環境淘汰。此 engchi U. 態的方式呈現，創新對大部分公司而言，是一項維持競爭優勢的來源。Hamel & 外，研究顯示，對於整體經濟，創新活動是成長的重要驅力，對於個別公司而言亦是如此，創新與企業的表現息息相關，代表著企業未來的成長機會（Hill & Snell， 1988；Ayadi, Dufrene & Obi, 1996；Trott, 2005）。據此，任何企業都需要創新，而時值從類比轉換至數位、法規朝向水平管制與處於數位科技匯流時代的有線電視系統，必須面對來自各方原本受到政府分立管制與互不相關之產業的競爭，當然亦無例外。由於當法規與科技的交相影響造成產業環境變遷時，競爭壓力的增加、技術的進步、管制與開放、不斷改變的顧客需求等等，這些都是驅動創新的環境因素，成為創新機會的來源，同時也影響產業的競爭態勢（Porter, 1985；Afuah, 1998 ／徐作聖、邱奕嘉譯，2000；Cooper, 2005）。因此，處於從類比轉換至數位，. 4.

(14) 以及邁向多網合一的國內有線電視系統，在數位科技與法規管制放寬的情形下，漸增的競爭壓力與消費者對於多元數位服務的需求，一再彰顯有線電視系統業者在此變動的環境中，必須積極進行創新活動，推出更新及更符合市場需求的產品以及服務，透過策略目標的達成來維持或提升企業之生存利基或競爭優勢。例如，美國最大的有線電視多系統經營者 Comcast 為了與 AT&T 和 Verizon 等電信業者競爭，因而推出高速網路服務、發展付費影視內容相關應用服務，以開拓網路創新價值（王郁茹，2009.03.26；電子工程專輯，2010.03.18）；日本最大的有線電視業者 Jupiter Telecommunications（J: COM）在 2010 年 4 月推出新服務，訂戶只要自備 3D 電視機以及配戴特殊眼鏡，便能隨選收看體育或旅遊等節目，目的亦是希望透過以 3D 呈現節目與電影的新服務能夠吸引更多客戶（J:. 政治大. COM，2010.04.28）。由此可知，創新是影響企業營收、獲利、成長以及維持競爭優勢的關鍵，也是產業發展的主要因素（Hill & Jones, 2004／黃營杉、楊景傅. 立. 譯，2004）。. ‧ 國. 學. 即便創新是影響企業競爭力的重要活動之一，但是由於創新是一種投資時間較長和高度不確定性的行為，創新活動的投資與現金收益會有時間落差，且相較. ‧. 於其他的企業策略風險更大，因為如果新的產品與服務有缺失，或是組織無法將. y. Nat. 產品商業化，或者市場接受程度不如預期，公司就很有可能無法達成預期收益，. sit. 因此其成果難以衡量，也突顯策略的選擇運用於產品創新的重要性（Pessemier &. n. al. er. io. Root, 1973；Calantone & Cooper, 1981；Andrew & Sirkin, 2006／李鎮昌譯，2007）。. v. Afuah（1998／徐作聖、邱奕嘉譯，2000）就指出，企業的創新策略可以降低阻. Ch. 礙創新之市場及技術的不確定性。. engchi. i n U. 基於創新已成為影響企業競爭力的關鍵，且有線電視系統面臨轉型為多網合一服務提供者之角色，本研究的出發點起於瞭解有線電視系統業者在面臨多方競爭的環境中，其用以維持生存與打造競爭優勢的創新策略。然而，創新做為一種企業行為，其具體的表現形式是多種多樣的。首先於 1912 年提出「創新」概念的 Schumpeter（1934／何畏、易家詳等譯， 2001）認為，創新是「將原來的生產要素重新組合，改變其產業功能，來滿足市場需求從而創造利潤」，這種新組合可以是採用一種新產品或產品的新特性、提出新生產方法、開闢新市場、取得原料或半製成品的新供應來源以及形成新產業組織。創新的概念隨著時代演進，以及後人的補強，創新的定義與內涵已有多種. 5.

(15) 可能解釋，也擴展整體創新研究的範疇，涵納制度創新、組織創新、管理創新、技術創新與政策創新等（王飛龍、陳坤成，2008）。在不同的創新層面上，傅家驥（1998）認為，技術創新是為企業創新的核心。他指出，在技術創新研究的理論體系內，「技術」並非單指工程和製造業的技術，而是指人們力求改變和控制其環境的各種手段或者技能。因此，傅家驥表示，技術創新是始於研究開發，而終於市場實現的一種經濟行為，是把發明或其他科技成果引入生產體系，而製造出市場需要的商品，意味著企業抓住市場的潛在獲利機會，以獲取商業利益為目標，重新組合生產條件和要素，並以前述 Schumpeter （1934／何畏、易家詳等譯，2001）所認為的五種組合型態呈現。而此種說法也呼應 Freeman（1982）對於技術創新的詮釋，亦即技術創新是指新產品、新過程、. 政治大. 新系統和新服務的商業性轉化。若將技術創新的概念套用於有線電視系統產業，或可視為是將類比系統轉換為數位系統，並運用數位科技帶來的通傳產業匯流，. 立. 製造與提供有別於類比有線電視的服務與產品，獲取商業利益以及與能夠提供具. ‧ 國. 學. 替代性服務之競爭對手抗衡。. 就技術創新來說，包含了產品創新、流程創新以及技術擴散，是以有應用價. ‧. 值的新產品為頂點標誌的創新性活動過程，換言之，創造出新產品並商業化是技. y. Nat. 術創新的最高層次（傅家驥，1998；朱春陽，2005）。由此可見，產品創新屬於. sit. 創新研究中，技術創新研究的領域，居於技術創新研究的核心地位，且通常企業. er. io. 的創新始於產品，爾後才伴隨因應產品創新需要而改變的組織創新、流程創新或. al. v i n Ch （Abernathy & Utterback, 1978；劉常勇，2003；朱春陽，2005）。 engchi U n. 是管理創新等，因而對產品創新的研究可觸及傳媒產業創新研究的基礎. 由於從整體產品概念出發，產品創新係包含無形服務與有形產品的創新（Kotler & Keller，2006／樓永監、方世榮譯），因此，喻國明（2008.06）提出，在媒體匯流的新發展階段，一直以來被媒體產業奉為圭臬的「內容為王」，應該被更能體現今日媒體市場競爭特點和要求的法則「產品為王」取而代之。循著此種思考，本論文將從分析企業的產品創新策略著手，研究目的在於探討有線電視系統發展數位服務時，如何管理與執行產品創新，瞭解系統經營者採取的產品創新策略。本論文所稱之數位服務，是指以數位化技術提供有線廣播電視服務，換言之，即是以數位化技術設置有線廣播電視系統，播送影像、聲音或數據，供公眾收視、聽或接取之服務（國家通訊傳播委員會，2010.08.02）；所探討的產品創新策略， 6.

(16) 是指一家企業基於其對生存環境及公司相對競爭優勢的考量，所決定的產品創新事業重點選擇，可用以指導功能性政策的取向，是一種對企業資源及行動的長期承諾，屬於企業事業單位的一項重要元素，能夠解答產品創新該如何與企業總體策略連結（林靈宏，1993；Cooper,1998／巫宗融譯，2000）。由於產品創新策略緊密連結整體事業策略與產品發展的成果，但創新需要投入大量資源，長期的資源配置與人事規劃屬於策略性議題，因此在產品創新的過程中，產品創新策略能夠引導與聚焦組織活動於新產品的發展上，也成為探究企業管理行為的切入點（Cooper, 2005；劉常勇，〈技術創新策略〉教學投影片，n.d.）。在有線電視系統整合網路、電視與電信媒體的數位寬頻時代，系統業者已無法如產業界線涇渭分明時，僅經營電視節目業務就能夠擁有穩定的收益或者成長，. 政治大. 而是必須面對同樣因為科技發展而能提供消費者替代服務之業者的競爭。在此種情形下，系統業者如何透過產品創新策略，考量其生存環境及公司相對競爭優勢，. 立. 選擇產品創新事業的重點，探索有助確立競爭優勢的行動計畫，指出企業在競爭. ‧ 國. 學. 環璄中所應遵循的方向，以及如何調配有限的資源，進而達成所要追求的目標，便成為系統業者思考整體事業策略時，所無法忽視的。畢竟，誠如 Cooper（1998：. ‧. 274）所言：「經營企業而無策略，就如操舟而無舵。」企業若缺乏新產品努力目標及清晰定義的策略市場，將注定落後於其他企業（Cooper, 1998／巫宗融，. sit. y. Nat. 2000）。. er. io. 由於產品創新策略是企業根據其環境條件和可取得資源的情況，為求得生存. al. v i n Ch 家企業為其自身量身打造的，因此，企業選擇策略時必然受到內部與外部環境的 engchi U 影響（Chandler, 1990: 14；Freeman, 1982: 170；Gilbert, 1994；包曉華、徐向陽， n. 和長期發展，對產品創新的目標、實現目標的途徑和方法的總體規劃，必須是一. 2007）。有鑑於法規政策、科技改變與公司策略三者乃促使數位匯流的驅動力，而在政府政策與科技影響之下，國內有線電視系統正值發展數位服務的關鍵時刻，因此，本研究企圖將產品創新的相關理論，置放於國內有線電視系統產業的脈絡，除了探討有線電視系統的產品創新策略之外，同時也企圖分析影響系統業者產品創新策略之因素，藉此瞭解該產業於數位服務的經營現況與策略規劃（Bauer, Weijnen, Turk & Herder, 2002）。綜上所述，本研究的目的在於探討身處創新已經成為影響企業競爭力關鍵的時代，面對技術變化與跨業競爭對手，有線電視系統在數位匯流趨勢中，業者用以連結產品創新過程與企業目標，引導組織資源規劃而追求企業發展利基與成長. 7.

(17) 的產品創新策略，並瞭解就有線電視系統產業而言，影響其產品創新策略之因素。. 第三節. 研究問題. 基於前述的研究背景、動機與目的，本研究試圖藉由回答下列問題，以瞭解與分析系統業者的產品創新策略及其影響因素，從而達到研究目的。本論文的研究問題如下：（一）有線電視系統發展數位服務的現況為何？. 政治大. （二）有線電視系統的產品創新流程為何？. 立. （三）從組織內部的層次而言，有線電視系統發展數位服務時，影響其產品創. ‧ 國. 學. 新策略的因素為何？該些因素如何對其造成影響？. （四）就整體產業的層次而言，有線電視系統發展數位服務時，影響其產品創. Nat. y. ‧. 新策略的因素為何？該些因素如何對其造成影響？. er. io. 何？. sit. （五）有線電視系統的產品創新策略，以及採取該些產品創新策略的原因為. al. n. v i n Ch 有線電視系統的產品創新策略對數位服務發展的可能影響為何？ engchi U. （六）. 第四節. 研究流程與章節安排. 本論文的研究流程與各章節的安排如下：第一章為緒論，分為研究背景、研究動機與目的、研究問題以及研究流程與章節安排等四個小節。研究背景耙梳有線電視系統發展至今，值得注意的趨勢，釐清本研究的問題意識，說明引起本論文的研究動機與目的，並據此提出研究問題，交代研究流程與章節安排。第二章為理論與文獻探討，主要分為兩部分，包括有線電視系統產業的發展. 8.

(18) 概況與產品創新之相關理論。在有線電視系統產業發展概況的部分，透過文獻與相關資料，整理目前國內有線電視系統的發展脈絡與現況，做為問卷調查與訪談對象選取的依據，並瞭解有線電視系統的數位服務類型與過去影響系統業者發展數位服務的因素。在產品創新相關理論的部分，耙梳產品創新策略的概念和內涵的相關理論，瞭解有關產品創新與新產品的定義、策略與開發流程、影響產品創新策略選擇的因素以及相關的實證研究，建立關於產品創新管理的理論基礎，以發展本論文的分析架構。第三章為研究設計，包括研究對象、研究問題、研究方法與設計，以及研究架構等四小節，包含問卷調查與訪談對象的選擇、問卷以及訪談大綱的設計等，說明本論文如何執行研究。. 治政第四章是資料分析與研究發現，探討有線電視系統的產品創新策略，以及瞭大立解系統經營者在發展數位有線電視上，影響其產品創新策略的因素。此章將透過 ‧ 國. 學. 理論所建構的研究架構，分析系統業者的產品創新策略，將問卷調查與深度訪談的內容與文獻探討互相佐證，呈現有線電視系統業者的產品創新過程與策略運用. ‧. 情形。. sit. y. Nat. 第五章為研究結論與建議，此章將歸納第四章的研究發現，討論本論文的研. io. 議。. n. al. er. 究發現並予以結論與建議，以及針對本研究之研究限制與後續研究方向提出建. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(19) 第二章. 理論與文獻探討. 第二章分為三小節，首先檢視國內有線電視系統產業的發展歷程與特性，其次探討有關產品創新的相關理論，最後則瞭解有線電視系統的數位服務類型與過去影響系統經營者發展數位服務之因素。. 第一節. 我國有線電視系統產業的發展歷程與特性. 本小節回顧國內有線電視系統產業的發展過程，瞭解有線電視系統的產業特性，以對於國內有線電視系統產業的歷史與現況有概略性的認識。. 政治大. 一、我國有線電視系統產業的發展歷程. 立. 國內有線電視的發展起源於「社區共同天線」，原本是為了解決偏遠地區無. ‧ 國. 學. 線電視收訊的問題，以連接線纜到家戶的方式提供民眾收視無線電視台的節目。由此可知，早期有線電視得以建立的主因在於無線電波傳輸的科技限制，使得收. ‧. 視戶需藉由有線電纜以改善收訊不良的問題（鍾明非，1998）。後來逐漸發現運. y. Nat. 用線纜科技能提供除了傳輸無線電視訊號之外的服務，例如播送錄影帶節目、轉. sit. 播衛星電視，甚至接收股票資訊等等，系統業者藉由有線電視的線纜科技特性，. n. al. er. io. 結合多種服務，因此，有線電視從鄉村走向都市，擺脫單純身為無線電視附屬媒. v. 體的角色，而成為三家無線電視台之外「第四台」，卻也因此衍生諸多問題（劉. Ch. 幼琍，1997；鍾明非，1998）。. engchi. i n U. 出現在都市地區的第四台，問題層出不窮，諸如侵犯著作權、播放限制級影片等，有鑑於此，我國政府乃展開將系統業者納入管理的法制化過程。1993 年 8 月 11 日，政府公佈《有線電視法》，同年11 月制定《有線電視節目播送系統暫行管理辦法》，開放第四台經營者辦理授予有線電視籌設許可證之登記。1994 年時，政府將有線電視經營區劃分為 51 區，並公佈《有線電視系統申請須知》，經過六梯次的審議後，1995 年時發出第一批有線電視系統籌設許可證，解決非法第四台的問題，使有線電視系統合法經營（鍾明非，1998；吳祥寬，2000；Chen, P. H., 2002）。爾後，隨著數位化與寬頻化之技術革新，加上政府解除有線電視與電信事業跨業經營的限制，使得原本互不相關的產業得以整合成一個水平相關的層級式產 10.

(20) 業，有線電視亦可提供網際網路、電話、互動服務……等多樣化的服務，有線電視遂成為多元服務的提供者與重要的寬頻網路，成為通訊傳播產業中，不可忽視的要角（劉幼琍、陳清河、王郁琦、王鴻智，2004）。. 二、我國有線電視系統產業之特性綜覽國內有線電視從原本改善社區收視而設置，經歷政府將其納入管理的立法過程，乃至目前呈現高度普及率且扮演國內通傳產業要角的情形，其發展歷程呈現出集團化與分區獨占或雙占的特徵，形成高度集中化的情形，有線廣播電視市場幾乎處於無競爭之狀態（柯舜智、莊春發，2008；國家通訊傳播委員會， 2010.08.02）。. 治政造成集團化之成因，在於有線電視系統是資本密集的產業，無論在建構或維大立持設備上，它需要投入龐大的固定與變動成本，包括頭端設備、纜線鋪設的施工、 ‧ 國. 學. 人力成本、每個月支付給頻道商的節目授權費及公益社會服務基金等（鍾明非， 1998；陳炳宏，1999）。基於此種對於系統業者經濟特性的體認，政府將有線電. ‧. 視系統納入管理體制時，便規定有線電視系統經營者的資本額至少需為兩億元 3，使得有線電視系統業者原本享有的低成本營運條件在合法化後已不復見，形成非. Nat. er. io. sit. y. 大型資本難以承受的「進入障礙」。. 在此種龐大的資金壓力下，部分業者由於無法或不願負擔，決定獲利了結並. n. al. i n U. v. 退出市場；部分業者為求生存，則必須四處尋求資金援助。當小系統業者決定退. Ch. engchi. 出市場或尋求資金援助時，大型企業集團考量有線電視系統仍有「線纜通路」的特性，可做為未來寬頻產業的建設基礎，乃趁勢憑藉其優厚的政經資源與資本，積極投入有線電視產業的上中下游，並且以併購與整合其他業者的方式進入系統市場，台灣的有線電視在合法經營不久後，即由和信與東森（力霸）兩大集團所掌握，形成有線電視系統集團化的情形（鍾明非，1998；陳炳宏，2001）。後來《有線廣播電視法》歷經 1993、1999 與 2001 三次的立法與修正，有關外資所有權的條文逐步走向開放，放寬本地集團間及其與外資結盟的限制。隨著法規放寬，太平洋集團與外商所擁有的太平洋聯網（台灣霸菱集團）以及台灣寬頻（凱雷集團）陸續介入，加上台灣中部部分獨立有線電視系統經營者為與大型. 3. 《有線廣播電視法施行細則》第 18 條：系統經營者最低實收資本額為新台幣二億元。 11.

(21) 有線電視集團相抗衡，進而結合成立「台灣基礎網路」集團，使得本地的有線電視集團化程度加深（陳炳宏，2002；管中祥，2003）。而就分區獨占或雙占的發展而言，政府將國內劃分為 51 個經營區，當時的主管機關新聞局發放執照給系統經營者時，曾嘗試在每個經營區發放超過一張以上的執照，以避免壟斷。然而，每個特許經營區域太小以致於無法讓系統業者達至最小的規模經濟，因此，系統業者便不斷併購，導致最後在該經營區只剩下少數，甚至僅剩一家業者，以達到規模經濟的效益（Li, S. C., 2004；曾國峰，2009；國家通訊傳播委員會，2010.08.02）。在前述的有線電視發展脈絡之下，國內 59 家有線電視系統經營者 4，24 家為獨立系統業者，其餘 35 家地方系統業者分屬凱擘、中嘉、台灣寬頻通訊、台. 政治大各集團的發展歷程整理如表 2-1。從經營區來看，在 51 個經營區中，有 39 個經立. 固媒體與台灣數位光訊科技等五大MSO集團，分別由外資與本土企業集團經營，營區為分區獨占，12 個分區雙占，而在分區雙占在經營區中，亦不乏均屬相同. ‧ 國. 學. 經營者的實質獨占。換言之，若以系統經營者經營管理的實質控制權之實際情形來觀察，國內有線電視 51 個經營區中，49 個區域屬於獨占，實質上不屬於獨占. ‧. 的區域僅有 2 區，獨占與雙占的比例分別為 96%與 4%（莊春發、柯舜智，2010.12）。. 表 2-1：主要 MSO 集團發展歷程與現況. io. 集團名稱. 發展簡史. al. er. sit. y. Nat. 各有線電視系統訂戶數及其隸屬集團與經營區獨寡占情形見附錄一。. n. v i n C h 年時更名為「東森媒體科技股份有限公司」於 1995 年，1999 。2006 engchi U. 凱擘股份有限公司（kbro co., LTD.），原隸屬於東森媒體集團，成立. 凱擘. 年 7 月時，私募基金凱雷（Carlyle）集團（前譯為卡萊爾集團）購買東森媒體集團，取得經營權，成為東森媒體的主要經營者。2007 年 11 月 9 日東森媒體科技更名為「凱擘股份有限公司」，母集團凱雷正式掌控整個組織營運權 5。. 4. 根據我國《有線廣播電視法》，有線廣播電視是「指以設置纜線方式傳播影像、聲音供公眾直接視、聽」，而有線廣播電視系統經營者是「依法核准經營有線廣播電視者」。換言之，有線廣播電視系統經營者係指依法申請，並經過核准後經營有線電視的業者，其可分為大型系統經營者、中型系統經營者、小型或獨立系統經營者（劉幼琍，1994）。基於此針對有線電視系統經營者之定義，本論文所意指的有線電視系統經營者共計 59 家，而三家有線電視播送系統則不列入本研究所指稱的系統經營者。 5 2009 年 9 月時，台灣大哥大宣布收購凱雷投資集團在台有線電視系統業務，然而，由於台北市政府持有富邦金控近 15%股權，而富邦金為台灣大哥大股東，就股權結構而言，此併購案已違反黨政軍不得直接或間接投資媒體的條款。由於受限於黨政軍持股限制問題無法解決，台灣大 12.

(22) 中嘉網路（Chinese Network Service，CNS）於 2001 年 5 月由中信（40%）、和信（40％）及香港星空傳媒（20%）共同投資成立。2007 年 7 月時，亞洲私募基金安博凱（MBK Partners）以「國外四層、國. 中嘉. 內四層」的多層次轉投資架構控股中嘉，以新台幣 467 億元收購中嘉集團所屬 11 家系統經營者，每戶收購價約 4.7 萬元 6。該公司承繼了和信有線電視時期的百萬用戶基礎，成為台灣主要的MSO之一。凱雷集團於 1999 年 7 月時併購國內五家區域有線電視業者，包括南桃園、信和、吉元、北視與群健，同年 8 月成立台灣寬頻通訊（Taiwan Broadband Communications，TBC）。2006 年時，澳洲的麥格理集團. 台灣寬頻通訊. （Macquarie Group）以總計新台幣近 293 億元，從凱雷集團手中取得台灣寬頻 100%股權，其中 60%由麥格理出資，其餘 40%則依法尋找台灣有線電視系統業者接收（目前台資股東是日月光集團旗下公司）。. 政治大有線電視網，以及台灣大哥大資源的全新品牌，其中，掌管有線電立視及寬頻多媒體相關業務的為台固媒體。台固媒體（Taiwan Fixed. 台灣大寬頻（TWM Broadband）為整合台灣固網、台固媒體與旗下. ‧ 國. 學. 台固媒體. Network Media，TFN Media）最早的擁有者是太平洋建設集團，2005. 年時，富邦集團旗下的台灣固網宣布收購太平洋聯網，而當時獲得. ‧. 12.12%股權的富洋投資成為了太平洋聯網的主要股東，同時更名為. 台灣數位光訊科技（Taiwan Optical Platform，TOP）的前身為台灣基. sit. 台灣數位光訊科技. Nat. 固媒體，成為台灣大哥大旗下的子公司。. y. 富洋媒體科技。2007 年 12 月底，台灣大哥大併購富洋，並更名為台. er. io. 礎國際網路（tinp，簡稱台基網），在 2001 年 3 月時成立，為結合中. al. n. v i n C h 2010 年 6 月底到期作廢，因此哥大與凱雷集團就該項併購案的合約已於 2010 年 7 月底時，經濟 U i e h n gc 部投資審議委員會於 2010 年 7 月 26 日證實，台灣大哥大副董事長蔡明忠與董事長蔡明興兄弟以私人投資的公司「大富媒體」名義申請併購凱擘，此公司係於 2010 年 7 月 19 日申報經濟部核准設立。凱雷擬轉讓有線電視業者凱擘的股權申請案在 7 月 23 日遞件申請，投審會於 26 日下午完成初步審查，已正式受理，並將申請案送交 NCC 與中央銀行等相關單位進行審查並表示意見，須通過投審會、公平會及國家通訊傳播委員會（NCC）三關，才能順利完成交易（曹逸雯， 2010.07.26；黃晶琳，2010.08.16）。 2010 年 9 月底時，針對此項併購案，NCC 原預定於 2010 年 10 月 6 日有條件通過，但引起業界與學界的質疑，為此，NCC 發言人陳正倉指出，為了更審慎，此案除要徵詢專家學者意見，也會再上網公告徵詢各界看法（葉小慧、黃晶琳、林安妮，2010.09.30；陳俍任，2010.10.04；唐孝民，2010.10.06）。2010 年 11 月 17 日，NCC 於第 386 次委員會審議，荷蘭商 PX CAPITAL PARTNERS B.V.申請轉讓投資事業盛庭股份有限公司股份 80%股權予大富媒體股份有限公司乙案，經該委員會充分討論，並於大富媒體提出 15 項承諾後，NCC 許可該案之股權轉讓（NCC, 2010.11.17）。換言之，NCC 通過富邦蔡家以大富媒體名義申請併購凱擘一案。 6 安博凱併購中嘉案，安博凱基金以境外控股公司「馬來西亞商 Evergreen Jade Sdn. Bhd」，摩根士丹利基金境外控股公司「馬來西亞商 Goodwill Tower Sdn. Bhd」，經由國內投資事業透過多層次轉投資，收購中嘉集團所屬吉隆等 11 家系統經營者股份取得經營權（余麗姿，2007.03.16）。 13.

(23) 部地區有線系統業者而合資成立。2007 年 7 月，台基網分割成立台灣數位光訊科技，由該新分割成立的公司掌控有線電視與電信服務，台基網則負責休閒、電視購物原事業版圖。資料來源：本研究整理。. 根據前述國內有線電視系統產業的發展歷程，及該發展歷程伴隨而來之集團化與分區雙占或獨占的現況，可以從有線電視系統的成本結構與收入結構歸納國內有線電視系統產業之若干經濟特性（陳清河、許志義、江耀國、曹玲玲，2006）。就系統業者之成本結構而言，有線電視線纜鋪設完成時，系統經營者即已確定其固定成本，且每年給付頻道業者之頻道版權費用幾乎固定，可視為固定成本，而整體變動成本佔總成本之比例極小。因此，除了財務成本外，系統業者的成本. 政治大在收入結構方面，由於經營區域的劃分以及幾近飽和之普及率，各個有線電立. 結構相對呈現穩定下降的現象（陳清河等，2006）。. ‧ 國. 學. 視系統經營區的訂戶數量穩定，加上每月收視費用上限受到地方主管機關之審核，難以突破，變動比例極小。因此，就系統經營者之收入結構來說，相對呈現穩定上升的現象，（陳清河等，2006）。. ‧. 綜上所論，由於有線電視系統產業的發展基礎與經營乃建立於線纜設備，鋪. y. Nat. sit. 設該些基礎設施的巨額固定資本形成進入障礙，就其傳輸系統特性、纜線附掛、. al. er. io. 網路鋪設及道路挖掘等成本之支出，實具有「自然獨占」產業之特性，因此被政. n. 府列為特許經營之事業（張美娟，2003；張莞倫，2006）。由於系統業者的成本. Ch. i n U. v. 結構特性，各經營區之系統經營者為了達到規模經濟，紛紛相互聯盟，形成多系. engchi. 統經營模式，以增加自己的談判與生存實力；或者以併購的方式減少市場競爭者，以擴增市場規模從而達到規模經濟，因而使得國內有線電視市場逐步走向集團化經營，以及分區雙占或獨占的情形（張美娟，2003）。據此，從有線電視系統之成本與收入結構而形成的經濟特性，可知對系統經營者來說，有線電視收視戶所繳交的每月收視費用是其相當穩定的現金流入，此筆現金流入扣除償付頻道費用，以及其他的財務成本後，剩下的部分皆為獲利（李國豪，2010.11.06）。於此，訂戶數量的多寡對系統經營者而言至關重要，而依據訂戶數量所形成的企業規模大小，以及系統經營者是否屬於 MSO 集團或者維持獨立便成為業者能否達到規模經濟的重要因素，進而影響著各業者可資運用的資源與能力。. 14.

(24) 第二節. 產品創新相關理論. 第二節探討有關產品創新的理論，首先探究創新的意涵，其次瞭解何謂產品創新，包括產品與產品創新的定義及類型、產品創新策略的定義與重要性、產品創新過程以及產品創新策略的內涵。. 一、創新的意涵創新的概念首先由 Schumpeter（1934）提出，他對於創新的詮釋是：把原來的生產要素重新組合，改變其產業功能，以滿足市場需求，從而創造利潤。 Schumpeter 認為，創新是利用資源以改變生產來滿足市場的需要，而原來均衡的. 政治大長的動力。自 Schumpeter 論述創新對於經濟景氣循環的重要性之後，許多學者立. 經濟狀況會因創新而變遷，產生脫離均衡的移動，整個經濟日趨興盛，是經濟成便針對創新的意涵進行探討。例如，Levitt（1966）從兩個觀察角度來定義創新：. ‧ 國. 學. (1) 全新的、過去未曾有人做過的事；(2) 過去可能有其他產業曾做過，但對某產業來說是新的，是之前未曾做過的，而現在該產業中的某家廠商正在進行。而. ‧. 當該特定產業的其他競爭者仿效（copy）創新者時，則稱為模仿（imitation）。與. y. Nat. Levitt 相較，Gilbert（1994）對於創新的定義更為廣泛，因為即便在該產業中，. er. io. sit. 已有其他公司採納或正在進行，但只要對某公司來說是新的，便可稱為創新。 Gilbert（1994）從企業的觀點來詮釋並指出，發明是其他公司尚未引進的產. n. al. Ch. i n U. v. 品、服務或者管理程式（administrative procedures）；模仿是某公司採用一項產品、. engchi. 服務或管理程式，這些被採用的產品、服務或管理程式雖然不是發明，但對該公司來說是新的，那麼這些發明與模仿皆可視為創新。同樣以企業的觀點來詮釋創新，Tushman & Nadler（1986）認為，創新是事業單位從事新的產品、服務或製程的製造。不同於 Levitt、Gilbert 與 Tushman & Nadler 強調「新的」（new）做為創新的定義，Drucker（1985／蕭富蜂、李田樹譯，2005）則從改變資源產出及該改變所產生的價值來解讀創新。他指出，「創新」是一個經濟性或社會性用語，而非科技性用語，因為創新並不一定涉及技術問題，且甚至不需要是一個實體的「東西」，而是只要能使既有資源產生財富的潛力有所改變，都足以構成創新。因此，他認為創新是改變資源的產出，而從需求面來說，創新是改變資源所給予消費者的價值與滿足。 15.

(25) Luecke（2003／楊幼蘭譯，2004）則將「新的」與「有價值」結合來看，並認為創新是「將知識體現、結合或綜合，以造就原創、相關、有價值的新產品、新流程或新服務」。 Myers & Marquis（1969）與前述對於創新的詮釋角度較為不同，他們從「過程」的概念來解讀創新，指出創新並非單一行動，而是相互關連的次過程（sub processes）所組成的完整過程。它並非只是新概念的構思，亦非新裝置的發明，也不是新市場的發展，而是以整合的方式貫穿整個過程。與 Myers & Marquis 有類似的觀點，Trott（2005）亦從「過程」（process）來解讀創新。 Trott（2005）認為，創新是一個從新發現或新做事方式的發明到產品輸出的過程，始於新發現，直到最後產品的產出；創新關切構想與發明的商業與實際應. 政治大構想（theoretical conception）＋技術發明（technical invention）＋商業利用立. 用（commercial and practical application），他以簡單的等式來表示：「創新＝理論（commercial exploitation）。」於此，新概念的構想是創新的起始點，將想法具. ‧ 國. 學. 體化為新產品或流程則為發明，將其轉換為可促進公司績效的產品則稱為利用，而這個完整的過程稱為創新。綜合言之，創新貫穿概念生產、技術發展、新（改. Nat. y. ‧. 進）產品製造與行銷過程之所有活動的管理。. sit. 與 Trott 同樣強調創新的商業化，Grant（2007／劉恆逸譯，2010）定義「創. er. io. 新」是經由生產與行銷新產品或服務，或經由運用新生產方式，而使發明首次商. al. 業化。他認為，發明是透過新知識的發展或是既有知識的重新組合而開創新產品. n. v i n 或新流程，而創新可能是單一發明的結果，也可能結合數種發明。就 Grant 的觀 Ch U i e h n gc 點來說，發明與創新的重要區隔在於創新是有商業應用的，必須將發明商業化。 Afuah（1998／徐作聖、邱奕嘉譯，2000）以「使用新的技術及市場知識，提供顧客新的產品及服務」做為創新的定義。他論稱，新產品指的是使用低成本、改善舊的產品屬性，具備前所未有的產品屬性，市場上從未出現的產品，而新產品本身即是一種創新。許明德（2006.06）認為，創新就是因改變而更好，從而創造利潤，它包含幾個要素：是為了追求更好而改變，而不是為改變而改變；改變的結果必須是更好，沒有更好就不是創新；最終的效益是創造利潤，也就是說創新的原始動力是利潤，它是市場導向的。不同的學者從相異的角度來定義創新或者詮釋創新的內涵，其範圍可狹可廣。 16.

(26) 綜合上述多位學者的討論，本研究認為，創新是一種企業執行活動的過程，而該過程可以從兩個角度來詮釋：從供給面而言，是企業因應外在環境變化，利用資源來改變生產的過程，不管該過程最後是以新產品或產品的新特性、新生產方法、新市場、新供應來源以及新產業組織等方式來呈現，皆是創新；從需求面來看，創新必須改變資源所給予消費者的價值與滿足。因此，創新與商業利用及市場價值密不可分，最終的效益是創造利潤。. 二、產品創新的類型、過程與策略探討產品創新前，必須先界定何謂產品，才能劃定所探討的產品創新範圍。因此，此部分首先定義產品，其次瞭解產品創新的內涵，並綜合此兩項討論界定出本研究指的產品創新意涵。. 立. 政治大. （一）產品與產品創新的定義及類型. ‧ 國. 學. 要定義產品創新，首先必須先理解產品的概念。傳統對於「產品」的觀念侷限於產品的實體形式，例如一台電視機、一輛汽車等，而現代行銷理論提出了產. ‧. 品的整體概念。Kotler & Keller（2006／樓永監、方世榮譯，2006：400）認為，被提供到市場的任何可以滿足慾望或需要的東西，即可稱為產品，包括實體商品、. y. Nat. sit. 服務、經驗、事物、人物、地點、所有物、組織、資訊與理念等等。因此，廣義. al. er. io. 的產品概念可以引申出整體產品概念，此種概念將產品視為由五個層次所構成，. v. n. 如圖 2-1（Kotler & Keller, 2006: 372／樓永監、方世榮譯，2006；王飛龍、陳坤成，2008）：. Ch. engchi. i n U. 1. 核心利益（core benefit）：消費者購買產品的基本效用或利益，即依產品提供給顧客之最主要利益。 2. 基本產品（basic product）：又稱為形式產品，是核心產品的子系統／子集合，係指核心產品可藉由特殊形式而呈現出來，而特殊的形式即為企業所提供的實體或服務外觀，亦即產品在市場上可為顧客識別的面貌。 3. 期望產品（expect product）：指消費者在購買產品時，對產品會有一定的期望，亦即顧客購買基本產品時希望達到的標準。 4. 延伸產品（augmented product）：產品可提供之額外服務，顧客購買時，所能獲得的附加服務和利益，例如售後服務。 17.

(27) 5 潛在產品（potential product）：指現有產品經過設計、改良後，該產品可能創新的形式轉變，包含在未來可能會暢銷的所有延伸產品與轉換形式。核心利益基本產品期望產品延伸產品潛在產品. 政治大. 立. ‧ 國. 學. 圖 2-1：構成產品的五個層次資料來源：Marketing management (12th ed) (p372). by P. Kotler & K. L. Keller, 2006, New Jersey: Prentice Hall.. ‧. 從 Kotler & Keller 對於產品的定義出發，甘華鳴等（1997）指出，現代企業產品創新是建立在產品整體概念基礎上，並以市場為導向的系統工程。他們認為，. y. Nat. sit. 從單一產品來看，可以表現為產品之質和量的突破與提高，包括新產品開發和舊. n. al. er. io. 產品改進；若從整體考察，產品創新是貫穿產品構思、設計、試製、行銷的過程。. i n U. v. 與 Kotler & Keller 同樣以行銷學的角度切入，許士軍（1986）認為，對於顧. Ch. engchi. 客需要或消費系統，能提供不同滿足能力，也代表一種更有效率的手段，以解決顧客的問題，便是產品創新。賴士葆（1990）從一種相對的角度來詮釋產品創新，他認為，只要相對於該企業是新的產品，無論其為世界性的新產品，或僅為現有產品的改良，皆可謂之新產品，或稱產品創新。Rogers & Shoemaker（1971）亦指出，若從時序來定義一個產品是否為新的是很困難的，因此只要某產品被感知為新的，它即是新的，即可視為產品創新。從 Rogers & Shoemaker（1971）的見解可知，從客觀與絕對的方式來定義產品創新是很困難的。呼應此種對於產品創新的相對觀點，Rochford（1991）從消費者、企業與市場三種角度來解釋產品創新，將產品創新的定義分為三種不同的. 18.

(28) 觀點來探討：(1) 企業觀點：產品創新可將公司帶入新市場、新科技或者新生產方式；(2) 市場觀點：產品創新具備既存產品所沒有的功能，要能開創新市場； (3) 消費者觀點：產品創新對消費者來說，提供更好的效益。 Booz, Allen & Hamilton（1982）則由企業觀點與市場觀點此兩個面向來詮釋產品創新，依據對於企業以及市場的新穎度（newness）將產品創新呈現為下列數種類目，如圖 2-2 所示（Booz, Allen & Hamilton, 1982；Trott, 2005；Cooper, 2005）：高新產品線. 學. 成本降低. 重新定位. ‧. 低. ‧ 國. 立. 治政現有產品線大的延伸. 高. Nat. 低. er. io. al. sit. 對市場的新穎度. y. 對公司的新穎度. 現有產品的增進與改良. 新問世產品. n. 圖 2-2：新產品類型（產品創新類型）資料來源：Product leadership: Pathway to profitable innovation (p26). by R. G. Cooper, 2005, New York: Basic Books.. Ch. engchi. i n U. v. 1. 新問世產品（New-to the-world products）：此類產品是市場上全新，尚未出現過的產品。 2. 新產品線（New-product line）：雖然對於市場來說，此類產品並不是新的，但對於特定的公司而言是新的，提供公司首次進入現有市場的機會。 3. 現有產品線的延伸（Additions to existing lines）：補充公司現有產品線的產品。 4. 現有產品的增進與改良（Improvement and revisions to existing products）：此類的新產品取代某公司的現存產品，且能提供改良的性能或較大的認知價值。 5. 成本降低（Cost reductions）：提供性能或功效相同，但成本較低的產品。此類. 19.

(29) 別的新產品與前項之現有產品的增進改良不同之處在於，成本的降低並不一定會導致產品的增進或改良。 6. 重新定位（Repositioning）：產品並未有任何改變，而是將現有的產品導入至新市場或新市場區隔。依循前述對於產品概念、新產品以及產品創新定義的討論，本研究探討的有線電視系統之產品創新，以構成整體產品的五個層次來界定產品範圍，並以多面向的產品概念定義與分類新產品。由於就有線電視系統產業的產品概念來說，凡是能滿足消費者某種需要的服務也是產品，而非具有物質實體的才是產品。基於此種思考，本研究認為若從前. 治政諸如傳輸與提供高畫質節目內容、高速寬頻網路服務，甚至是方便用戶架設網站、大立便利民眾繳費或者申辦各式服務的系統、提供用戶使用手機遠端遙控家用電器設述構成整體產品的概念來界定產品，較能符合本論文所欲探討的產品範圍，因此. ‧ 國. 學. 備等無形的服務，以及有形的實體產品，例如機上盒或者寬頻數據機等的創新皆涵納在本研究探討的範圍內。. ‧. 從整體產品概念出發，本論文從企業觀點與消費者觀點綜合考察，只要相對. y. Nat. 於該企業是新的產品，在產品相關市場、技術及製造方式上具新穎性（newness），. sit. 便可視為產品創新。因此，除了技術突破的產品創新外，將既存的產品導入新市. er. io. 場或新的市場區隔，或改善既存產品而產生的產品等，若以多面向產品概念的觀. al. n. v i n Ch 企業觀點來檢視之外，產品創新同時也需對於顧客需要或消費系統，提供不同的 engchi U 點來思考，亦皆屬產品創新，只是分屬不同創新程度與類型的產品創新。除了從滿足，以解決顧客的問題，提供消費者更好的效益。. 無論從何角度來詮釋產品創新，產品創新對一家公司而言，必有其目的，亦即從事產品創新並非無的放矢，而是必須有給定的策略性目標與角色，且符合公司整體的目標與願景。由此可知，一家公司需要將產品創新建立為公司整體策略中的重要環節，必須有產品創新策略來引導產品創新的進行，顯見產品創新策略的重要性。因此，接下來將探討何謂產品創新策略及其重要性。. （二）產品創新策略的定義與重要性依據 Porter（1985／蕭富蜂、李田樹譯，2005）對於策略的詮釋：首先，策略是在創造企業獨特且有價值的定位；其次，策略是選擇什麼不做；第三，策略. 20.

(30) 是結合外部機會與內部能力的獨特流程與活動。因此，策略是一種選擇，也是一種配適。例如，產業有些機會不見得適合所有企業，也就是說，外部雖有某種機會，如果企業內部沒有成功所需的能力，公司就不應該選擇這樣的策略；即使公司具備成功需要的能力，外部也提供了機會，但若公司沒有將兩者做理想的配適，一樣不是好的策略。據此，選擇跟配適，亦即策略，突顯企業的管理決策（朱博湧，2007）。吳思華認為（2000），在企業的營運循環過程中（如圖 2-3 所示），策略界定生存利基、建立競爭優勢、達成企業目標與形成內部資源分配的指導原則，是企業面對未來發展所勾勒出的整體藍圖，以協助組織在環境或市場中找到容身之處（Mintzberg, 1978；Ansoff, 1990；Hax & Majluf, 1991；吳思華，2000）。於此，. 政治大. 策略可以視為企業與其外在環境之間形成的一個連結，界定如何與其他企業競爭的方式（Grant，2007／劉恆逸譯，2010）。任何一個企業衡量內外部各個影響從. 立. 事創新活動的因素之後，企業必須有完整的策略，做為評估並界定企業的生存利. ‧ 國. 學. 基、建構並維持競爭優勢、達成企業目標的系列重大活動以及形成內部資源分配的指導原則（吳思華，2000）。. Ch. 策略界定. n. al. 指導. engchi. y. sit 建立. er. io. 吸引. 強化. 推動. Nat 資源投入. ‧. 經營活動. 執行. i n U. 生存利基. v. 競爭優勢. 形成. 圖 2-3：企業營運循環資料來源：《策略九說》（頁 36），吳思華，2000，台北：臉譜。. 就企業的經營策略來說，Hofer & Schendel（1978: 27）將策略分為三個層級，分別是企業總體策略（corporate strategy）、事業策略（business strategy）與功能性策略（functional strategy）。企業總體策略必須說明企業要進入何種產業，以及如何取得及分配企業重要資源到各事業單位；事業策略則界定事業單位的經營範疇，亦即特定的產品或市場區隔，用以連結企業的總體策略，並涉及各種企業功能活動的整合，因此，此策略層級強調的是滿足顧客的方式、生存空間的選擇、. 21.

(31) 事業競爭優勢的建立等；功能性策略則是企業依照各種功能性來區分為研發、生產、行銷、財務和人事，重點是極大化資源的生產力以支援事業策略。從 Hofer & Schendel（1978）對於策略的三個層次分類來檢視產品創新策略，林靈宏（1993）指出，產品創新策略屬於事業策略的一環，用以整合各個功能性策略，因此，他認為產品創新策略是企業基於生存環境及公司相對競爭優勢的考量，所決定的產品創新事業重點選擇，可用以指導功能性政策的取向，是一種對企業的資源及行動的長期承諾。與林靈宏的觀點類似，Cooper（1998／巫宗融譯， 2000）表示，產品創新策略是企業事業單位（business unit）的一項重要元素，能夠解答產品創新該如何與企業總體策略連結，因此他強調企業必須發展產品創新策略的重要性。. 政治大品創新的努力有所目的，並能與企業整體目標相結合，讓企業得以決定進攻順序，立 Cooper（1998／巫宗融譯，2000）指出，明確的產品創新策略使得企業在產. 賦予企業在產品創新的努力方向與焦點，並得以決定資源的配置，因而能夠引導. ‧ 國. 學. 企業於新產品戰役中求勝。. ‧. 由此可見，任何一個企業基於對其生存環境及公司相對競爭優勢的考量，必須決定產品創新策略，而產品創新策略是事業單位預期在目標市場達成產品創新. Nat. io. er. 及相關資源配置等決策（鍾志明，1999）。. sit. y. 目標之廣泛指導原則，包括新產品類型的選擇、產品創新的發展、管理與運用，. al. n. v i n Ch 性、企業資源與組織規模等等因素的交相影響下，企業可依其設定的組織目標、 engchi U 由於產品創新策略依企業所處的生存環境而異，因此在不同的產業環境、特. 經營範疇、資源多寡等，考量某類產品創新策略的風險大小、成本高低等而採取不同的產品創新策略。換言之，企業採取的產品創新策略會根據市場變化和企業的主客觀因素而定，並影響整體產業的形貌與消費者的利益（Miles & Snow, 1978, 2003；Thomas, 1993／鄭三俠譯，1995；Gilbert, 1994）。簡言之，隨著處於不同的內外部環境，企業會依其所具備的資源與能力，選擇不同的產品創新策略。因此，接下來將探討可供企業做為產品創新活動指導原則的產品創新策略。. （三）產品創新策略的類型一項新產品的開發，必有其策略性目標，或為維持既有的市占率，或為達到企業成長及增加市占率，因此隨著企業的資源、發展歷史、管理態度等的不同，企業會依此而採取不同的策略（Freeman, 1982）。產品創新策略是企業進行產品 22.