多國籍企業子公司策略角色之類型

Bartlett（1979）； Prahalad & Doz （1981）認為子公司策略的概念是與 全球策略同時興起的。但是在 1980 年代以前，大部分的學術研究並未將子公司 所擔任的不同策略角色作清楚的定義與分類，其原因之一在於各國之間存在許多 的貿易與投資障礙，使得 MNC 在各國據點發展與創新的活動受限，因此在整體 公司的經營模式中，子公司淪為母公司在策略上的執行者，或為行銷上的附庸，

在策略的重要性上無法與母公司相比擬。例如在 Vernon（1966）所提出產品生 命週期的概念中，多國籍企業的海外子公司便是母公司在比較利益的考量下，有 計畫地將產品轉移到具生產成本優勢的地區生產時所設立的。

而在早期研究 MNC 的學術領域上，除了從比較利益的觀點來看之外，另一 個重要的研究焦點在於探討母公司和子公司間的關係。然而探討母子間的關係同 時亦涉及其外在變數，例如母公司的所有權與當地環境的不確定性。但是由於未 體認子公司所擔任之不同的策略角色，因此在探討母公司與子公司之間的關係 時，早期學者所作出的研究成果，即存在模糊而未釐清同一企業中不同子公司與 母公司關係之缺憾。而在本文獻探討中有關子公司策略角色之探討整理如下。

一、當地環境策略重要性與資源豐富性觀點

由母公司角度之觀點，定義子公司所擔任的角色類型的研究而言，Bartlett and Ghoshal（1989）在『各國組織的一般性角色』之文中認為，母公司根據當 地環境的策略重要性與地方資源和能力的多寡兩構面為架構，將子公司的一般性 角色劃分為：策略領袖、貢獻者、執行者與黑洞。如『圖 2-2 各國組織的一般 性角色』所示。

（一）策略領袖

其特色在於擁有卓越的內部能力，而且處於策略地位重要的市場區位，因此 其功能除了偵測市場變化所產生的早期警訊，並且須全力參與分析變革所產生的 機會與威脅，發揮其卓越的能力追求有利的市場機會或對威脅加以因應。

（二）貢獻者

其特色在於子公司擁有強大的技術能力或豐富的地方性資源，但是由於所處 的市場重要性不高，因此總公司將設法獲取當地子公司良好的能力或設備所產出 的利益，並將此利益運用到更廣的世界據點，一方面使得子公司所擁有的能力能 極致發揮槓桿效益，另一方面則是透過給予其全球性的任務而留住人才。

（三）執行者

此種子公司角色之特點在於子公司所處的市場重要性與所擁有的資源能力 相對較低，其任務在於維持公司的商業活力，透過他們所創造的資金來支持公司 的策略和創新程序。因此，執行者是否能掌握規模經濟以提升效率，將和貢獻者、

策略領袖的創意表現是同樣的重要。

（四）黑洞

其特色在於子公司所處的市場地位非常重要，而原本被母公司期盼與賦予策 略領袖的角色任務，但是由於其本身能力與資源的不足，而無法對公司整體的策 略優勢有所助益，並且當公司體察到當地市場的重要性而決定加碼當地投資金額 時，由於當地市場的重要性已呈現，因此在競爭情況激烈且競爭者擁有先佔優勢 的情況下，往往使得公司加碼的動作未能改善當地子公司的窘境。

『圖 2-2 各國組織的一般性角色』

黑洞 策略領袖

執行者 貢獻者

低 高

地方性資源和能力的多寡

高

低

當地環境的策略重要性

資料來源：Bartlett & Ghoshal 『Managing Across Borders』(1989)

二、全球策略的觀點

除了 Bartlett & Ghoshal 所作的分類之外，在研究國際企業策略的文獻 中，學者分別提出不同的分析架構，例如 Porter（1986）依據『不同國家環境 之關聯性』，將產業劃分為各國關聯性高的全球性（global）產業、各國關聯性 低的多國籍『multi-domestic』產業，而企業依據其所屬之產業類型，在構型與 協調兩構面的架構中制定其策略，可分成全球性策略、國家中心策略、出口導向 策略、與高度海外投資而子公司協調性強之策略。

而當 MNC 的全球策略考量，反應在子公司之策略角色上時，Roth and Morrison （1992）曾歸納整理執行全球策略下的兩種子公司角色類型，一是以 合 於 全 球 經 濟 原 則 來 考 量 的 子 公 司 角 色 （ Global subsidiary rationalization），係為指派各子公司專門負責價值鏈中的某一段活動，或是其 活動的績效與其他子公司相關（ Korbin , 1991）；二是全球委託自主權的子公

司（Global subsidiary mandate），係指子公司與總公司一起發展與執行策略，

子公司被賦予特定產品或產品線的全球職責，包括研發、製造與行銷等相關管理 活動。

三、整合與回應的觀點

在考量 MNC 當地子公司之當地本土化以及整體公司整合程度文獻研究上，

Jarillo & Martinez（1990） 以『價值活動在當地進行的程度』與『子公司間 整合程度』兩構面來劃分自主型、接受型與積極型三種子公司角色（如『圖 2-3 Strategy Map』所示）。其中自主型子公司的特徵在於其經營活動多在地主國進 行，而且與其他子公司以及總部較無互動與整合；接受型子公司特徵是只有少數 價值活動在當地進行，而與其他子公司以及總部充分整合；積極型子公司的特徵 是扮演 MNC 網路中的一個積極的節點。

而在此觀點下，子公司的策略角色與母國總公司的策略具有高度一致性，其 中自主型子公司與多國公司（multi-domestic）以及多當地國產業相關；接受型 與全球公司( global )、全球策略相關；至於積極型則與跨國策略相關。但必須 注意的是，並不是任何一種形式的產業或公司僅有單一一種子公司策略之角色。

『圖 2-3 Strategy Map』

接受型 積極型

自主型

低 高 活動本土化程度

高

低

活動整合程度

資料來源：Jarillo & Martinez 『Different roles for subsidiaries：The case of multinational corporations in Spain ,1990 , SMJ』

四、全球委託自主權之觀點

Birkinshaw（1995）在對進行子公司的分類時發現，全球委託自主權這一類 型 是 與 其 它 學 者 研 究 中 的 類 型 等 相 關 ， 如 策 略 領 袖 （ Bartlett &

Ghoshal ,1989）、主動型（Jarillo & Martinez , 1990）、整合扮演者（Gupta &

Govindarajan , 1991）。因此他進一步根據『策略相關性』與『特殊附加價值』

兩構面，劃分委託自主權（mandate）的四種型式，分別為必需品型、整合型、

利基型、及孤獨型，如『圖 2-4 委託自主權類型之架構』中所示。

『圖 2-4 委託自主權類型之架構』

必需型 Commodity Mandate

整合型 Large Integrated

利基型 Niche Mandate

孤獨型 Isolated Mandate

高

資料來源：『 Birkinshaw, “ How multinational subsidiary mandates are gained and lost＂,1996, JIBS 』

而在本研究整理子公司策略性角色之相關文獻的過程之後，在有關 MNC 子公

而本研究在劃分多國籍企業在台子公司策略角色時，所採用的分類架構即以 Bartlett and Ghoshal﹝1989﹞所提出的『各國組織的一般性角色』中『當地 環境之策略重要性』與『地方性資源及能力多寡』兩構面作為衡量 MNC 在台子公 司之策略性角色的理論基礎。但是由於 MNC 在台灣設立子公司的考量為從執行本 身的全球價值活動分工出發，並著重在台灣子公司之生產製造能力上，而非全然 著眼於台灣的市場潛力及規模。因此為了符合本研究的研究方向，本研究在此將 構面中『當地市場之策略重要性』修正為『台灣子公司所處產業環境之對母公司 策略重要性』。以及將『地方性資源及能力多寡』之構面修正為『台灣子公司在 母公司全球營運策略的重要性』