委外管理

“很多公司有過不滿意的經驗，其程度由輕微的惱怒到極端的不愉快，

若確有辦理委外之必要，應採取方法專心管理委外關係，以獲得最大的產 出”。委外管理機制主要包含委外管理架構、監視與評價二部份。

1. 管理架構：無論現有作業處理或流程如何，委外必須要有不一樣的 管理方式，通常需採用新的管理技能。

2. 監視與評價：應納入一些程序以便管理階層監視與評估委外合約的 進行狀況。("The logistics behind outsourcing", 1995).

2.2.3.1 組織內部管理

多數員工不瞭解委外的意涵，只注意委外的過程他們將會失去工作 (Ransom 1996)。管理者的工作並非簽署委外契約就算完成，為確保外部流 程順利運作，必須探討裁員和公司結構問題，疏忽此問題可能導致整體委 外構想全盤遭受否定。 (Anfuso 1996) 。

公司辦理業務委外後，應處理人力資源及結構性管理問題；

1. 人力資源：如果委外的部分是新增的功能性業務，對於現有員工的 影響較小。但若委外的部份是現有的功能性業務，則可能導致員工 考慮離開公司、加入委外承包商、或繼續留在公司。

(1). 對於選擇離開公司者：應採取一些步驟使過程順利，若以資遣 方式處理，應對被資遣者提供適當的轉業服務，以期減輕對在 職者之影響層面。(Knowles, 1996)

(2). 對於選擇加入承包商者：以澳洲為例，有二種方式處理此問 題，一種是依技術能力及工作經驗替員工與承包商公司談判工 作及就業條件，另一種方式是由離職員工自行談判。(Yankee Group, 1996)

(3). 對於繼續留在公司者：應配合妥善修訂政策及程序以確保該等 員工能維持原有的生產力。

2. 工作士氣： Yankee Group (1996)表示，從員工角度看，80%的員工 於委外初期都持極負面評價，若管理階層能持續理性的溝通，告知 交易進行情形及未來可能的發展，員工接受的程度應會改善。若持 續溝通到委外辦理完成，50%的員工會接受現實，另外 30%員工到 簽署完成委外契約六個月後即會適應(Navran Assoc, 1996)。

2.2.3.2 承約商管理 1. 組織間關係管理

Cousins (2002)以二個觀點探討組織關係管理之發展；第一個觀點為「行 為及人文學派」，主張從人與人之間的人際關係去觀察組織關係，此關係建 立在信任、相互理解、及合作的基礎上；第二個觀點為「經濟學派」，主張 組織間關係是建立在組織規模大小所產生的經濟力量的交換。

組織關係管理的主要概念是共同合作及資源共享，包含實體(例如機器 設備)及無形的資產(例如知識理論、處理技術)，以及經由改造、處理使雙 方互蒙其利，增加競爭優勢的作為。為執行及管理策略關係新趨勢、增加 競爭優勢，組織應採取更具策略性的方法，不僅應顧及採購流程，更應注 重供應端的策略性管理(Harland et al, 1999)。

Cousins(2002)提出供應端組織關係的概念模型如圖 2.2；模型中採用五 項元素決定最適策略，力求五項元素間之平衡。如果只專注建立組織間的 合作關係，不顧技術與能力、績效評估，則註定會失敗。

圖2.2 供應端組織關係的概念模型 2. 履約績效評估

林聖倫(2003)彙整國內外七位學者對於「資訊委外服務提供者能力表現 評估準則」及十三位學者對於「資訊委外服務接受者之績效表現評估要素」

如下表2.3 及表 2.4 所示；

表 2.3 資訊委外服務提供者能力表現評估準則

【1】 【2】 【3】 【4】 【5】 【6】 【7】 合計

軟體技術能力 ● ● 2

硬體技術能力 ● ● 2

資訊安全技術 ● 1

客戶所屬產業知識 ● ● ● ● 4

系統整合能力 ● 1

廠商服務與支援 ● 1

系統文件與手冊 ● 1

使用的系統開發工具 ● 1

是否有測試及確保品質的程序 ● 1

價格(廠商報價) ● ● ● 3

產品性能、品質、可靠度 ● ● 2

專案管理能力 ● ● ● ● ● ● 6

專案人員數目、資歷、專長 ● ● ● ● ● 5

是否有吸收現有資訊人員之能力與意願 ● 1

財務穩定性 ● ● 2

對研發工作投入情形 ● 1

聲譽與口碑 ● ● ● ● 4

維護營業秘密情形 ● 1

企業文化 ● 1

與顧客法律訴訟問題 ● 1

公司所在地理位置 ● ● ● 3

和業主以往合作關係 ● 1

品質保證能力 ● 1

組織資源 ● 1

重大附加效益 ● 1

合約期限之彈性 ● 1

轉包商和策略伙伴 ● 1

表2.4 資訊委外服務接受者績效表現之評估要素

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合計

專注於核心競爭力 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 9

取得先進資訊科技 ● ● ● ● ● ● ● ● ● 9

提升經濟效益 ● ● ● ● ● ● ● ● 8

IS 的預算能獲得控制 ● ● ● ● ● ● ● ● 8

增加營運上的彈性 ● ● ● ● ● 5

提升IT 競爭力 ● ● ● ● ● 5

取得技術方面相關資源 ● ● ● ● 4

減少技術過時的風險 ● ● ● ● 4

適度減少員工人數 ● 1

提供員工生涯規劃之機會 ● ● 2

減少員工長期工作的職業倦怠 ● 1

改進生產設備使設備更有效的利用 ● 1

透過資產移轉，轉為現金支付 ● ● 2

減少資訊人員維護系統的負擔 ● 1

獲得管理和行政上的效益 ● ● 2

資訊業務從成本中心轉換為利潤中心 ● ● 2

促使組織縮小規模及重組 ● ● 2

得以獲得備援系統 ● 1

獲得較好和較多的技術文件和解決問題的方法 ● 1

免除資料中心的運作 ● 1

需要時由供應商獲取服務 ● 1

經由招標程序降低成本 ● 1

藉由供應商之專業經驗提供更好的服務 ● 1

減少資訊人員的薪資、訓練和退休成本 ● 1

Bertolini et al (2004)討論監控維護業務委外承約商的績效時，主張＂委 外合約賦予成功發揮功能績效更大的責任，承約商不僅享受酬勞，也應分 擔風險(Judenberg, 1994)”。採行委外策略的基本觀點與責任應明確、毫不混 淆的完全結合，當維護工作的有效性與維護活動的績效均由委外服務提供 者負責掌控時，兩者即建立聯結關係。由此觀之，訂定與品質、數量、成 本有關的系統績效指標就極端重要(Levery, 1998)。最常被作為衡量維護業 務委外承約商績效的項目是；

(1). 價格/成本

(2). 設備妥善率(例如 MTBF)

(3). 安全與環境績效(例如意外事件的平均次數) (4). 準時績效(例如 MTTR)

(5). 工作品質/重做狀況(work quality/rework) (6). 工作量