平衡計分卡理論與應用

平衡計分卡為哈佛大學商學院（Harvard Business School）Robert S.

Kaplan 教授和再生全球策略集團（Renaissance worldwide Strategy Group）

創始人兼總裁 David P. Norton 所提出。目前已普遍為企業組織所採用，而 在非營利組織中的應用也逐漸受到重視，本節將探討其理論基礎與應用，

茲分述如下（曾榮祥，2006：58-59）：

壹、平衡計分卡之意涵與內容 一、平衡計分卡之發展歷程

平衡計分卡（balanced score card, BSC）的概念，最早於 1988 年提出，

當時的 Apple 電腦公司要「再生」它的幾個主要程序，包括其績效衡量系 統，由美國哈佛大學商學院（Harvard Business School）Robert S. Kaplan 教 授和再生全球策略集團（Renaissance worldwide Strategy Group）創始人兼總 裁 David P. Norton 於 1990 年針對製造、服務、重工業及高科技產業組織績 效的改革，所提出的「未來的組織績效測量方法」--「平衡計分卡」；此研 究共計美國十二家企業參與其中，目的在找出一個超越以財務會計量度為 主的嶄新績效衡量模式；其發展概念是由「企業計分卡」（corporate score card）衍生而來。

相關理論不僅在企業組織中應用廣泛，現今不少非營利組織和公共部 門也跟進採用，獲得相當良好的成效。該理論已成為現今組織經營管理中 不容忽視的重要管理課題。

二、平衡計分卡之意涵

平衡計分卡之發展與應用主要源自於對傳統偏重財務表現方面評估的 反動。Kaplan & Norton 指出傳統的財務測量有許多問題存在，僅注重呈現 過去資料、營運落後趨勢的財務性指標，卻忽略考量顧客滿意度、組織內

部運作改善、組織創新和學習等具有預測未來發展趨勢的營運性指標。這 些屬於無形資本的組織成員忠誠度和能力、顧客滿意度等，對於組織發展 的影響，更勝於實物和有形資本。

換言之，平衡計分卡主要在強調「平衡」兼重財務和非財務性指標、

現況評估和未來契機的開創。其次，Lee et al.（2000：407-423）於文中提 到平衡計分卡主要奠基於 Y 理論（theory Y）所強調的人員參與目標制定過 程，可激發自我控制理念，其理念在於以目標適切性，做為增進表現的手 段。

平衡計分卡理論基礎在於「平衡」和「計分卡」的完美組合。平衡計 分卡可看成以「平衡」為核心精神的本質，具有客觀量化測量和評估作用 的「計分卡」為其主要形式。所以，重視「平衡」是平衡計分卡與傳統模 式不同之處，Kaplan & Norton 認為平衡計分卡的意涵有：（一）追求短期和 長期目標間的平衡；（二）重視財務和非財務測量間的平衡，即重視有形資 本和無形資本間的平衡；（三）強調落後指標（laggingindicators）和領先指 標（leading indicators）間的平衡，前者是測量過去努力成果的指標，後者 是驅動未來續效的指標；（四）主張外部和內部效能構面間的平衡，前者指 有關股東和利害關係人滿意等方面外部測量，後者是關於重大組織程序、

人員創新能力、創新與學習等內部測量；（五）注意客觀測量和主觀測量間 的平衡，前者是對具客觀性、易量化成果的測量，後者則屬於主觀性、判 斷色彩續效驅動因素的測量（Kaplan & Norton, 1996a；1998a：147-181）。

綜合以上，本研究界定平衡計分卡（balanced score card, BSC）為：平 衡計分卡係 1990 年由美國哈佛大學 Robert S. Kaplan 及實務界 David P.

Norton 共同主持的 Nolan Norton Institute 研究專案「未來的組織績效衡量方 法」所發展出來，其發展概念是由蒐集的創新績效衡量系統中的個案—類 比元件公司（analog devices）發明的「企業計分卡」（corporatescore card）

衍生而來，平衡計分卡運用在非營利組織中，係圍繞著五個獨特的構面：「願 景構面」、「顧客構面」、「創新與學習構面」、「組織內部流程構面」與「財 務構面」，構成一個新的衡量系統。其方法主要是協助組織有效轉換願景及 策略之行動方案，以推動組織目標並進行改造（Kaplan & Norton, 1996a；

1998b；1998c；2000；2004a；2004b；2005a；2005b）。

貳、平衡計分卡之功能

Kaplan & Norton 認為平衡計分卡不僅具有創新表現檢核、評估的作用 及策略管理的功能，同時具有組織溝通、回饋、學習的功能。而Niven（2002）

也指出：平衡計分卡具有引導變革，以及結合品質管理和策略分析的工具

（轉引于泳泓譯，2002：18-19）。據此，實施平衡計分卡能有多項的功能：

一、效能檢核、評估的功能

平衡計分卡可以讓組織成員有清楚的努力方向，及明確的檢核指標，

能進行客觀、明確的測量評鑑，並進一步發揮效能檢核及評估的功能（Kaplan

& Norton, 1998b；1998c；2000；2004a；2004b）。

二、回饙機制的功能

Niven（2002）認為發展平衡計分卡，能有效促進組織內部成員溝通，

並進行凝聚發展成共識。其次，檢視平衡計分卡，將有助於提供回饋給組 織成員，以掌握明確的組織發展重點，增進對組織運作的了解。所以，平 衡計分卡具有回饋機制的功能（轉引于泳泓譯，2002：35-38）。

三、策略管理的功能

策略管理系統為平衡計分卡所有功能中一項相當重要的功能，Kaplan

& Norton （1998b；1998c；2000；2004a；2004b；2005a；2005b）指出平 衡計分卡可視為一套策略管理系統，該系統不僅要澄青、傳達策略，也要 規劃策略目標，並建立策略施行的回饋制度，換句話說整個平衡計分卡的 運作核心在於策略管理。而Kaplan & Norton 在平衡計分卡中關於管理策略

之論述頗多，例如：策略地圖、以策略為核心的組織，均可以顯示出平衡 計分卡具有策略管理系統的功能。

四、導引組織變革的功能

Kaplan & Norton（1996a；2000）認為組織實施平衡計分卡，必須詮釋 願景、溝通和聯結、事務規畫、回饋和學習等四階段，所形成的不斷循環、

成螺旋狀變革的歷程與循環，由局部、高層領導、理念等層次，逐漸擴大 為整體、中基層人員、實際施行的層次。在此轉變過程中，經由不斷地制 定、調整、擴大和聯結，使平衡計分卡的實施，不僅推動了制度的改變，

也促進了組織文化革新，及組織成員的專業成長（轉引于泳泓譯，2002：

66-76）。

五、品質管控與分析的功能

平衡計分卡可與 SWOT 分析⁸，品質機能展開⁹（quality function

development, QFD）等結合，以增益策略規畫和決策的品質（Lee, LD,Leung

& Ko, 2000：407-423）。換言之，平衡計分卡可以連結一些品質管理工具，

以發揮品質管控與分析的功能。

綜上所述，平衡計分卡在組織中，若能有效地加以應用，應可發揮多 項功能，如增進組織品質管理、檢核組織效能、提供回饙機制、策略管理，

乃至於導引組織進行革新的功能等。

參、平衡計分卡之五項主要構面

平衡計分卡在企業組織中將「財務」構面作為組織發展之目標，在非營 利組織中則以朝向組織的「願景」發展為重點，同時強調顧客、組織內部 運作、組織成員創新與學習構面之衡量相結合，如此才能促進策略及願景 的達成。

8 所謂 SWOT 分析：即為一種強弱機會綜合分析法、企業競爭態勢分析方法，及市場營銷的基礎分析方 法，在通過評價企業的優勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、競爭市場上的機會(Opportunities)和威脅(Threats) 後，用在制定企業的發展戰略，對企業進行全面性的深入分析及定位其市場上之競爭優勢。

9 所謂品質機能展開(quality function deployment，QFD)：是將顧客需求轉換成產品設計規格的工具。此方

組織為有效落實與實施平衡計分卡，必須將組織發展為「以策略為核心 的組織」（the strategy-focused organization），並有效運用策略地圖（strategy maps）、發展核心領導團隊。總而言之，即為本研究所論述之「平衡計分卡 管理策略」，就五項構面內涵而言，亦與平衡計分卡管理策略密不可分，以 下便將平衡計分卡五項主要構面之內涵，加以說明與分析。

一、「願景構面」之主要內涵

所謂的「願景」是指組織真實可信且具有吸引力的未來，它代表組織 所有目標努力的方向，能使組織更美好和成功。Bennis & Nanus（1985）認 為願景隨著環境的改變，必須經常評估。因此，願景的主要內容有下列幾 點：（一）願景本身必須是清晰、可信的；（二）隨著環境改變，願景必須 經常進行評估；（三）就組織未來發展而言，提供了長期發展的計劃與願象；

（四）就現況而言，凝聚了成員的願望與理想，作為共同努力的方向。

Kaplan & Norton（1996a；1998b）設計了平衡計分卡，並提出願景（vision）

與策略（strategy）為組織策略轉化為行動之核心要素，在其他四個衡量構 面上如何實踐策略的管理系統，如下圖 2-2 所示：

圖2-2：平衡計分卡將策略轉化為行動方案架構圖 資料來源：Kaplan & Norton, 1996a：52。

綜上所述，本研究願景構面之主要意涵為：組織能塑造成員間共同的 未來，並提供組織成員努力的目標，使組織能更加美好。

二、「顧客構面」之主要內涵

平衡計分卡強調以顧客為中心的理念，並要求組織為顧客提供最高服 務價值的願景，轉化為具體的評估指標，以反映顧客的真正需求。所以，

組織應明確以顧客關心的重點為經營目標，並將這些目標轉化成特定可測 量的指標。再以顧客評估的角度，來定義部分的績效評估指標，忠實反映 顧客對組織經營的期望。關於這點，Kaplan & Norton（1996a：68）認為可 由價格、品質、時間等方面去思考，也是對顧客的價值主張、滿意度、延

願景 與 策略

為了財務成功，我們對股東應 如何表現？

【財務構面】

◎目的 ◎標的

◎衡量 ◎動機

為了滿足顧客和股東，哪些 流程必須表現卓越？

【組織內部流程構面】

◎目的 ◎標的

◎衡量 ◎動機 為了創造遠景，我們對顧客

應如何表現？

【顧客構面】

◎目的 ◎標的

◎衡量 ◎動機

為了達到願景，我們該如何維 持既有能力，持續改變和革 新？

【創新與學習構面】

◎目的 ◎標的

◎衡量 ◎動機

續率、市場的佔有率、區隔情形等進行瞭解。

Kaplan & Norton（1996a：68）認為顧客構面的五大核心為：市場佔有 率、現有顧客的維繫、新顧客的取得、顧客的滿意度、顧客的獲利力，重 點在顧客對組織獲利能力之影響程度。關於顧客構面之五大核心衡量意義

Kaplan & Norton（1996a：68）認為顧客構面的五大核心為：市場佔有 率、現有顧客的維繫、新顧客的取得、顧客的滿意度、顧客的獲利力，重 點在顧客對組織獲利能力之影響程度。關於顧客構面之五大核心衡量意義