立法院會議績效管理模式之建構
362
0
0
全文
(2) 立法院會議績效管理模式之建構. II.
(3) 表次. 表次 表 1-1：「績效管理」之定義與摘要表.................................................................................... 6 表 1-2：平衡計分卡國外文獻彙整表...................................................................................... 9 表 1-3：國內關於平衡計分卡之文獻彙整表........................................................................ 12 表 1-4：相關文獻對「會議管理」之定義與摘要表............................................................ 20 表 1-5：國內討論立法院議事效率及制度之文獻彙整表.................................................... 23 表 1-6：與本研究議題相關之文獻分析彙整表.................................................................... 26 表 2-1：國內研究者對「公共管理」之定義比較表............................................................ 43 表 2-2：公共行政研究途徑歸納表........................................................................................ 47 表 2-3：新公共管理的四個面向彙整表................................................................................ 48 表 2-4：公共行政與公共管理理論比較表............................................................................ 50 表 2-5：相關研究者對政府導入「績效管理」之研究彙整表............................................ 56 表 2-6：顧客構面之五大核心衡量意義彙整表.................................................................... 64 表 2-7：創新與學習構面的特定情勢動因素彙整表............................................................ 67 表 2-8：相關研究對「會議管理」之介紹彙整表................................................................ 83 表 3-1：專家意見調查表設計前受訪對象（單位）一覽表................................................ 91 表 3-2：專家意見調查對象表（立法委員部分）................................................................ 92 表 3-3：專家意見調查對象表（立法院主管部份）............................................................ 93 表 3-4：立法院會議績效管理指標初構內容彙整表............................................................ 94 表 3-5：第一次專家意見調查受訪對象概況表.................................................................... 96 表 3-6：第二次專家意見調查受訪對象概況表.................................................................... 98 表 3-7：AHP 分析法評估尺度意義及說明表 .................................................................... 106 表 3-8：AHP 分析法隨機指標表......................................................................................... 109 表 4-1：第一次專家意見調查問卷回收結果一覽表.......................................................... 118 表 4-2：受訪者 LYA1 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 119 表 4-3：受訪者 LYA2 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 120 表 4-4：受訪者 LYA3 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 122 表 4-5：受訪者 LYA4 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 124 表 4-6：受訪者 LYA5 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 125 III.
(4) 立法院會議績效管理模式之建構. 表 4-7：受訪者 LYA6 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 126 表 4-8：受訪者 LYA7 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 128 表 4-9：受訪者 LYA8 之第一次專家意見調查問卷結果彙整表 ...................................... 130 表 4-10：第一次專家意見調查問卷結果彙整表................................................................ 131 表 4-11：第一次專家意見調查結果之立法院會議績效管理指標初構表........................ 133 表 4-12：第二次專家意見調查問卷回收結果一覽表........................................................ 135 表 4-13：受訪者 LYB1 之第二次專家意見調查問卷結果彙整表 .................................... 136 表 4-14：受訪者 LYB2 之第二次專家意見調查問卷結果彙整表 .................................... 137 表 4-15：受訪者 LYB3 之第二次專家意見調查問卷結果彙整表 .................................... 138 表 4-16：受訪者 LYB4 之第二次專家意見調查問卷結果彙整表 .................................... 140 表 4-17：受訪者 LYB5 之第二次專家意見調查問卷結果彙整表 .................................... 141 表 4-18：第二次專家意見調查問卷結果彙整表................................................................ 142 表 4-19：第二次專家意見調查結果之立法院會議績效管理指標初構表........................ 143 表 4-20：立法院會議績效管理「願景構面」指標內容表................................................ 145 表 4-21：立法院會議績效管理「顧客構面」指標內容表................................................ 146 表 4-22：立法院會議績效管理「組織內部流程構面」指標內容表................................ 147 表 4-23：立法院會議績效管理「創新與學習構面」指標內容表.................................... 148 表 4-24：立法院會議績效管理「財務構面」指標內容表................................................ 149 表 4-25：立法院會議績效管理各項主題、工作項目彙整表............................................ 151 表 5-1：參與填寫 AHP 問卷之立法委員概況表................................................................ 157 表 5-2：立法院人員參與填寫 AHP 問卷之職務概況表.................................................... 158 表 5-3：立法院在五大構面之權重比值表.......................................................................... 158 表 5-4：立法院在願景構面之策略主題權重比值表.......................................................... 159 表 5-5：立法院在創新與學習構面之策略主題權重比值表.............................................. 159 表 5-6：立法院在組織內部流程構面之策略主題權重比值表.......................................... 160 表 5-7：立法院在顧客構面之策略主題權重比值表.......................................................... 160 表 5-8：立法院在財務構面之策略主題權重比值表.......................................................... 161 表 5-9：立法院在增進人民福祉之工作項目權重比值表.................................................. 161 表 5-10：立法院在健全民主政治發展之工作項目權重比值表........................................ 162 表 5-11：立法院在提升國會形象及尊嚴之工作項目權重比值表.................................... 162 IV.
(5) 表次. 表 5-12：立法院在願景構面之九項工作項目權重比值表................................................ 163 表 5-13：立法院在支持與鼓勵立法院人員專業成長之工作項目權重比值表................ 163 表 5-14：立法院在建立專業服務團隊之工作項目權重比值表........................................ 164 表 5-15：立法院在鼓勵立法院人員卓越能力表現之工作項目權重比值表.................... 164 表 5-16：立法院在創新與學習構面之九項工作項目權重比值表.................................... 165 表 5-17：立法院在各單位具備良好績效管理機制之工作項目權重比值表.................... 165 表 5-18：立法院在立法院行政運作程序革新之工作項目權重比值表............................ 166 表 5-19：立法院在立法院會議流程管理控制之工作項目權重比值表............................ 166 表 5-20：立法院在組織內部流程構面之九項工作項目權重比值表................................ 167 表 5-21：立法院在提升民眾信任度之工作項目權重比值表............................................ 167 表 5-22：立法院在改善立法院會議效能與效率之工作項目權重比值表........................ 168 表 5-23：立法院在立法院會議資訊公開化之工作項目權重比值表................................ 168 表 5-24：立法院在加強收集及反映民意之工作項目權重比值表.................................... 169 表 5-25：立法院在顧客構面之十二項工作項目權重比值表............................................ 169 表 5-26：立法院在經費有效運用之工作項目權重比值表................................................ 170 表 5-27：立法院在立法院預算定期稽核與管理之工作項目權重比值表........................ 171 表 5-28：立法院在預算編列符合立法院需求之工作項目權重比值表............................ 171 表 5-29：立法院在財務構面之十項工作項目權重比值表................................................ 172 表 5-30：立法院在五大構面共四十九項工作項目權重比值............................................ 173 表 5-31：行政部門對立法院會議五大構面之權重比值表................................................ 176 表 5-32：行政部門對立法院願景構面之策略主題權重比值表........................................ 176 表 5-33：行政部門對立法院顧客構面之策略主題權重比值表........................................ 177 表 5-34：行政部門對立法院創新與學習構面之策略主題權重比值表............................ 177 表 5-35：行政部門對立法院組織內部流程構面之策略主題權重比值表........................ 178 表 5-36：行政部門對立法院財務構面之策略主題權重比值表........................................ 178 表 5-37：行政部門對增進人民福祉之工作項目權重比值表............................................ 179 表 5-38：行政部門對健全民主政治發展之工作項目權重比值........................................ 179 表 5-39：行政部門對提升國會形象及尊嚴之工作項目權重比值表................................ 180 表 5-40：行政部門對願景構面之九項工作項目權重比值表............................................ 180 表 5-41：行政部門對提升民眾信任度之工作項目權重比值表........................................ 181 V.
(6) 立法院會議績效管理模式之建構. 表 5-42：行政部門對立法院會議效能與效率之工作項目權重比值表............................ 181 表 5-43：行政部門對立法院會議資訊公開化之工作項目權重比值表............................ 182 表 5-44：行政部門對加強收集及反映民意之工作項目權重比值表................................ 182 表 5-45：行政部門對顧客構面之十二項工作項目權重比值表........................................ 183 表 5-46：行政部門對支持與鼓勵立法院人員專業成長之工作項目權重比值表............ 183 表 5-47：行政部門對建立專業服務團隊之工作項目權重比值表.................................... 184 表 5-48：行政部門對鼓勵立法院人員卓越能力表現之工作項目權重比值表................ 184 表 5-49：行政部門對創新與學習構面之九項工作項目權重比值表................................ 185 表 5-50：行政部門對各單位具備良好績效管理機制之工作項目權重比值表................ 186 表 5-51：行政部門對立法院行政運作程序革新之工作項目權重比值............................ 186 表 5-52：行政部門對立法院會議流程管理控制之工作項目權重比值表........................ 187 表 5-53：行政部門對組織內部流程構面之九項工作項目權重比值表............................ 187 表 5-54：行政部門對經費有效運用之工作項目權重比值表............................................ 188 表 5-55：行政部門對立法院預算定期稽核與管理之工作項目權重比值表.................... 188 表 5-56：行政部門對預算編列符合立法院需求之工作項目權重比值表........................ 189 表 5-57：行政部門對財務構面之十項工作項目權重比值表............................................ 189 表 5-58：行政部門對立法院會議四十九項工作項目權重比值表.................................... 191 表 5-59：五大構面之權重比值表........................................................................................ 194 表 5-60：願景構面之策略主題權重比值表........................................................................ 194 表 5-61：創新與學習構面之策略主題權重比值表............................................................ 195 表 5-62：顧客構面之策略主題權重比值表........................................................................ 195 表 5-63：組織內部流程構面之策略主題權重比值表........................................................ 196 表 5-64：財務構面之策略主題權重比值表........................................................................ 196 表 5-65：增進人民福祉之工作項目權重比值表................................................................ 197 表 5-66：健全民主政治發展之工作項目權重比值表........................................................ 197 表 5-67：提升國會形象及尊嚴之工作項目權重比值表.................................................... 198 表 5-68：願景構面之九項工作項目權重比值表................................................................ 198 表 5-69：支持與鼓勵立法院人員專業成長之工作項目權重比值表................................ 199 表 5-70：建立專業服務團隊之工作項目權重比值表........................................................ 199 表 5-71：鼓勵立法院人員卓越能力表現之工作項目權重比值表.................................... 200 VI.
(7) 表次. 表 5-72：創新與學習構面之九項工作項目權重比值表.................................................... 200 表 5-73：立法院會議效能與效率之工作項目權重比值表................................................ 201 表 5-74：提升民眾信任度之工作項目權重比值表............................................................ 201 表 5-75：立法院會議資訊公開化之工作項目權重比值表................................................ 202 表 5-76：加強收集及反映民意之工作項目權重比值表.................................................... 202 表 5-77：顧客構面之十二項工作項目權重比值表............................................................ 203 表 5-78：各單位具備良好績效管理機制之工作項目權重比值表.................................... 204 表 5-79：立法院行政運作程序革新之工作項目權重比值表............................................ 204 表 5-80：立法院會議流程管理控制之工作項目權重比值表............................................ 205 表 5-81：組織內部流程構面之九項工作項目權重比值表................................................ 205 表 5-82：立法院預算定期稽核與管理之工作項目權重比值表........................................ 206 表 5-83：經費有效運用之工作項目權重比值表................................................................ 206 表 5-84：預算編列符合立法院需求之工作項目權重比值表............................................ 207 表 5-85：財務構面之十項工作項目權重比值表................................................................ 207 表 5-86：五大構面共四十九項工作項目權重比值表........................................................ 209 表 5-87：立法院會議績效管理各層次分析結果與工作計畫權重數值表........................ 212 表 7-1：立法院會議與政府行政機關、民間企業之平衡記分卡流程順序表.................. 257. VII.
(8) 立法院會議績效管理模式之建構. VIII.
(9) 圖次. 圖次 圖 1-1：研究流程圖................................................................................................................ 34 圖 1-2：本研究分析架構圖.................................................................................................... 35 圖 2-1：績效管理模式圖........................................................................................................ 53 圖 2-2：平衡計分卡將策略轉化為行動方案架構圖......................................................... 63 圖 2-3：顧客構面之五大核心衡量圖.................................................................................... 64 圖 2-4：組織內部流程構面價值鍊圖.................................................................................... 65 圖 2-5：創新與學習構面各要素關係架構圖........................................................................ 67 圖 2-6：創新與學習構面核心衡量架構圖............................................................................ 68 圖 2-7：公共部門的財務/顧客構面圖 .................................................................................. 71 圖 2-8：公共部門平衡計分卡架構圖.................................................................................... 72 圖 2-9：顧客價值通用模式圖................................................................................................ 73 圖 2-10：立法院會議績效管理之平衡計分卡關係圖.......................................................... 74 圖 2-11：平衡計分卡應用於立法院之策略架構圖.............................................................. 76 圖 3-1：本研究之研究設計圖................................................................................................ 86 圖 3-2：立法院會議績效管理指標觀念性架構圖................................................................ 89 圖 3-3：立法院會議績效管理主要工作內容圖.................................................................. 100 圖 3-4：應用層級分析法之流程圖...................................................................................... 113 圖 4-1：本研究之立法院會議績效管理指標層級架構圖.................................................. 150 圖 5-1：立法院會議績效管理策略地圖.............................................................................. 218 圖 6-1：「立法院會議績效管理模式」雛形圖.................................................................... 250. IX.
(10) 立法院會議績效管理模式之建構. X.
(11) 第一章 緒論. 第一章 緒論 本章將分成四節進行討論，第一節為研究動機與目的，將介紹研究背 景、動機與目的為何；第二節為名詞釋義與文獻分析，針對本研究之重要 關鍵字進行解釋與文獻討論；第三節為研究方法與範圍，介紹本研究所採 用之研究方法與研究事項、時程及對象等；第四節為待答問題與研究架構， 提出本研究之問題意識與設定研究流程及架構。. 第一節 研究動機與目的 壹、研究背景與動機 會議為現代政府機關、企業機構和人民團體決策中不可或缺的管理工 具（羅傳賢，2006：序） ，會議可為履行管理責任和實施管理控制之有效手 段，會議管理的價值在於改善會議的決策效率。中華民國憲法第 62 條規定， 立法院為我國最高立法機關，立法院會議主要分為院會與委員會兩種，其 所進行之會議主題絕大部份與民生議題相關，故會議決議乃涉及全體人民 最大福祉。自民國 76 年解嚴之後，立法院的重要性日增，其所受到民眾的 期望亦日趨增加。 面對社會大眾對政府機關的要求日趨嚴苛，立法院必須以提升會議績 效為首要目標，以改善社會大眾對立法院之觀感，其最終目的為提升立法 院會議績效之滿意度。有鑑於此，如何改善立法院會議績效，成為 90 年代 之後法律學家與公共行政學家所研究探討的議題。例如：陳淑芳（1999： 87-108；2002：26-41）就從法制觀點來剖析立法院議事規範與議事成效之 關係。然而，這些從法制層面對立法院會議績效所做之分析，缺少對於會 議運作狀況之實務探討，其研究結果雖有發人省思之處，卻經常無法與實 際狀況結合，以致立法院會議績效不彰之情況遲遲無法改善。 會議管理為達成會議目的之手段，並有助於提升組織的競爭力，然從 1.
(12) 立法院會議績效管理模式之建構. 會議管理的角度來看，立法院的會議過程、會議效率以及會議管理之績效， 實有許多尚待改善之處。其中，本研究依據歸納、訪談及文獻探討結果初 步發現，現行立法院會議管理中主要的缺失有二點： 一、核心策略的不明確。即使立法院內有提升會議績效的方法，因執行工 作繁雜，使得資源分散，無法得到提升績效之成果。 二、執行過程不易量化，導致無法客觀地衡量績效。這亦是目前政府機關 實施績效管理的一大挑戰。 為能有效達成會議績效，本研究擬採用平衡計分卡（balanced score card, BSC）之理論基礎，透過確定立法院會議之使命與願景，進而在其願景構面、 顧客構面、組織內部流程構面、創新與學習構面及財務構面等五大構面中， 研訂提升會議績效之策略性議題，提出可行的策略性行動計劃方案，導出 立法院會議績效管理策略地圖，最後建構立法院會議績效管理模式。 貳、研究目的 會議管理的目的是為了提升會議績效，平衡計分卡是目前使用較為廣 泛的發展策略工具之一，策略地圖則是較平衡計分卡更為進階之策略管理 工具，用以連結每一層策略主題及工作項目。透過會議管理的精神，探討 當前立法院會議績效的問題所在，並比較現況以作為往後研究者對相關議 題之研究參考。 本研究目的為提升立法院會議績效管理，並建立適當之流程，其主要 的研究目的有： 一、探究現行立法院會議績效不彰之原因為何？ 瞭解目前立法院會議績效不彰之原因，並將文獻分析資料與深度訪談 結果加以整理，進一步探討立法院會議現況與轉變，藉由對立法院會議與 各黨團、委員間之互動，討論第七屆立法院政治生態改變後之會議績效概 況。並提出適當之修改方向，作為提升立法院會議績效之最佳執行策略。. 2.
(13) 第一章 緒論. 二、瞭解績效管理相關理論導入立法院會議之適用情形與可行性分析。 透過企業對會議績效管理之理論與方法，瞭解立法院會議適用這些理 論之情形與可行性評估。綜合績效管理、會議管理、平衡計分卡理論及策 略地圖等概念來評估立法院會議移植這些理論之情形，並了解立法院會議 在移植這些理論後的改善情況如何？ 三、建構立法院會議績效管理之關鍵績效指標與策略地圖。 藉由理論之探討與深度訪談結果，建構立法院會議績效管理關鍵績效 指標，並應用 AHP 分析法，算出各工作項目之權重，提供立法院會議建立 合適之執行策略，並經由本研究提出之架構，將策略主題與策略地圖相結 合，找出最佳策略執行流程，達到提升立法院會議績效之使命與願景。 四、透過應用 AHP 與公民參與之概念，建構立法院會議績效管理模式。 由專家意見調查初構立法院會議績效管理指標，藉由 AHP 分析法確立 立法院會議績效管理指標，讓立法院在提升會議績效管理上具有初步之雛 形，目前政府機關（在此所指的是政府行政部門）普遍逐漸實施該制度情 形下，立法機關是否應該跟進加以實施，或是將其做適度之修正，亦是本 研究想要加以瞭解的。. 第二節 名詞釋義與文獻分析 本研究所討論的重要名詞，依序有立法院會議、績效管理、平衡計分 卡、策略地圖、層級分析法及會議管理，分別定義如下： 壹、立法院會議 本研究主要是探討立法院會議績效管理，而立法院之會議何其多，院 會、委員會、內部工作會報等等，首先要界定本研究所稱之立法院會議所 指為何？那些會議才是本研究之研究範圍？既然是要探討立法院會議績效 之問題，會議將限縮在立法委員所參加之會議為主，而立法院之主要會議. 3.
(14) 立法院會議績效管理模式之建構. 有院會及委員會，因此，本研究所稱之「會議」乃指立法院院會及各常設 委員會。以下將對立法院之「會期」 、「會議」作一簡單之介紹： 一、立法院「會期」 根據規定，立法院會期每年兩次，自行集會。每年 2 月至 5 月底及 9 月至 12 月底，是法定集會期間必要時得依法延長會期。立法委員於每年 2 月 1 日及 9 月 1 日起報到，由各黨團協商決定開議日期。若經總統解散後 改選者，於選舉結果公告後第 3 日起報到，第 10 日開議。立法院於停開院 會期間遇有重大事項發生，經立法委員四分之一以上之請求，可以恢復開 會。此外，經總統之咨請或立法委員四分之一以上之請求，得開臨時會。 依憲法增修條文規定，立法院解散後，應於 60 日內舉行立法委員選舉， 並於選舉結果確認後 10 日內自行集會；休會期間遇有行政院移請覆議案 時，應於 7 日內自行集會。立法院經總統解散後，在新選出之立法委員就 職前，視同休會。惟若遇總統發布緊急命令之情況，則應於 3 日內自行集 會。 二、立法院「會議」 立法院會議簡稱院會，於每週二、五舉行，必要時經院會決議，可以 增減會次，或由黨團協商合併若干日為一次會議。每次院會 9 時至 10 時為 國是論壇時間。每次院會須有委員總額三分之一之出席始得開會。 立法院內設有 8 個委員會，分別為內政、外交及國防、經濟、財政、 教育及文化、交通、司法及法制、衛生環境及勞工等委員會與 4 個特種委 員會，分別為紀律、程序、修憲與經費稽核等，目的在處理院內特定事項。 委員會會議於院會日期外，由召集委員召集，或經委員會三分之一以上之 委員，以書面記明討論之議案及理由，提請召開，召集委員應於收到書面 後 15 日內定期召集會議。院會及委員會會議公開舉行，必要時，可依法召 開秘密會議。. 4.
(15) 第一章 緒論. 常設委員會審查院會交付審查之議案及人民請願書，並得於每會期開 始，邀請相關部會作業務報告並備質詢。各委員會之員額至少 13 位委員， 最多不得超過 15 位。委員會置召集委員 2 人，由各委員會委員互選之。 全院委員會是由全體委員所組成，並行使司法院院長、副院長、大法 官，考試院院長、副院長、考試委員，監察院院長、副院長、監察委員及 審計長任命同意權，審查總統發布之緊急命令，審查罷免或彈劾總統及副 總統案，審查對行政院院長提出之不信任案，或遇有行政院移請覆議案時 舉行之。委員會會議須有三分之一委員出席，始得開會；出席委員不足 3 人時不得議決。 因此，本研究所定義之會議為院會及委員會為主，其中委員會又以審 查預算及法案之 8 個常設委員會為主要。 貳、績效管理 為建構立法院會議績效管理指標，藉由績效管理（performance management）與會議管理之理論基礎與文獻探討，找出符合立法院會議績 效管理之指標，作為本研究所要探討之部份。 「績效管理」在企業之中非常受重視，它是用來衡量組織效率的方式 之一。關於績效的概念，可以綜合代表效率、財務指標、市場占有率、內 部激勵結構與企業文化等各種指標，並可透過一定有效途徑整合為可以衡 量或評估企業行為的指標體系。 根據文獻顯示，績效管理的主要活動可分為以下三種不同的功能性（丘 昌泰，2000：318）： 一、績效評估（performance evaluation）：一個組織試圖達成某種目標、如 何達成與是否達成目標的系統化過程；績效評估的對象並不是個人的 績效，而是以組織績效為主。 二、績效衡量（performance measurement）：為進行績效評估，我們必須設. 5.
(16) 立法院會議績效管理模式之建構. 計一套足以衡量組織目標實現程度之指標系統，才能進行不同機關與 不同時期的比較；用來衡量公共組織計畫成果的指標，通常包括量化 與質化指標兩大類。績效指標的建立及管理也成為整套績效管理運作 化的重心。 三、績效追蹤（performance monitoring）：係指對公共計畫的目標與過程所 進行的持續性考核與紀錄，通常著重於低層次目標的考核。 許世雨（2006：6-20）認為績效管理的實施過程應包括：（一）界定組 織的目標與策略； （二）設定員工工作目標； （三）建立員工績效計畫； （四） 共同訂定績效指標； （五）持續溝通； （六）了解並解決員工績效問題； （七） 激勵績效管理；（八）資料蒐集、建檔及運用。 綜上二位所述，績效管理是一個連續的過程，透過組織目標的確立， 進而發展組織願景，依據願景來訂定具體的策略執行方案，並落實執行以 及定期評估成效，加以持續進行與記錄，藉以做績效訂定與策略上的調整 改進，達到組織最終之目標。本研究將上述二位對於績效管理的主要活動 及定義整理如下表 1-1： 表 1-1： 「績效管理」之定義與摘要表 題目. 作者. 公共管理：理論 丘昌泰. 年代 2000. 類別. 摘要. 專門著作. 將績效管理分為三種不同的功能性： 1、績效評估；2、績效衡量；3、績效. 與實務手冊. 監測。 績效管理全像. 許世雨. 2006. 圖與應用過程. 人事月刊. 績效管理實施過程包括：1、界定組織. 第 43 卷第 的目標與策略；2、設定員工工作目 3期. 標；3、建立員工績效計畫；4、共同 訂定績效指標；5、持續溝通；6、了 解並解決員工績效問題；7、激勵績效 管理；8、資料蒐集、建檔及運用。. 資料來源：本研究建構與彙整。 6.
(17) 第一章 緒論. 雖然許多人皆對績效管理做過相關定義與摘要，但本研究對上述二位 績效管理之研究較為透徹，也與本研究之主題較為相關，因此，本研究茲 將二位之重要觀念加以整理，至於其他人對於績效管理之定義，並不多做 描述。 參、平衡計分卡（balanced score card, BSC） 平衡計分卡係 1990 年由美國哈佛大學 Robert S. Kaplan 及實務界 David P. Norton 共同主持的 Nolan Norton Institute 研究專案「未來的組織績效衡量 方法」所發展出來，其目的在找出一個超越以財務會計量度為主的嶄新績 效衡量模式；而其發展概念，則是由蒐集的創新績效衡量系統中的個案-類比元件公司（analog devices）發明的「企業計分卡」 （corporate score card） 衍生而來（曾榮祥，2005：61） ，在非營利組織運用中，以五項構面為主： 「願景構面」 、「顧客構面」 、「創新與學習構面」 、「組織內部流程構面」與 「財務構面」 ，構成一個新的衡量系統。其主要是在協助組織有效轉換願景 及策略之行動方案，以推動組織進行改造（Kaplan & Norton, 1996 a; 1998b ; 。本研究以其理論與管理策略， 1998c ; 2000；2004a ; 2004b : 2005a ; 2005b） 作為建構立法院會議績效管理提升之依據。 近年來討論平衡計分卡之相關國內、外文獻很多，本研究蒐集之相關 重要文獻如下表 1-2 及表 1-3： 一、國外文獻 Kaplan & Norton（1992：71-79）以零售業為例，說明平衡計分卡在實 務界應用的情形，並利用個案研究法將個案公司分為五個方向，並轉化為 公司的策略核心，依據平衡計分卡的概念使得公司員工能夠藉此轉化過 程，並可以達到使員工皆清楚公司的策略目標，更可作為金融業推動經營 管理的參考。 Chow et al.（1997：21-27）將平衡計分卡應用到中小企業進行實證研 7.
(18) 立法院會議績效管理模式之建構. 究，並探索在不同產業中平衡計分卡內容的變化。研究對象包含電子公司、 食物材料公司、商業銀行與生物科技公司等四間南加州的中小型企業，利 用訪談與問卷調查的方式，得到不同產業中平衡計分卡四大構面的各項主 要目標。 Sim & Koh（2001：18-26）驗證了平衡計分卡的策略性指標是否與企 業的成功有關聯，以美國當地的電子產業為研究對象，並特別強調平衡計 分卡中學習與創新構面和財務績效間的關聯性，其研究結果顯示，平衡計 分卡不僅可以成為監督長期價值創造過程的工具，也確認了學習與成長構 面和財務績效間呈現正比的影響。 Kaplan & Norton（2004c：40-45）在針對民營機構西北保險互助公司所 做的研究中，利用建立平衡計分卡機制，創造出公司的策略地圖，並且以 可以分發股東盈餘為主要目標。並利用互助方式和價值系統完全謀合，在 達到公司的財務目標時可以同時滿足顧客的需求。 Sandy & Danette 在《策略地圖：Strategy Maps》一書中，對美國商業 司經濟發展局研究指出，該機構將建立合理的組織管理制度、發展成果取 向的績效衡量及提升重要利益關係人之間的溝通品質為主要的轉型目的， 並透過平衡計分卡與策略地圖的規劃達到重要目標，利用人才和資訊強化 機構內部工作流程，因此能為顧客提供更好的服務，達成財務目標，滿足 利益關係人的要求，甚至達到自己所要求的目標，成為美國聯邦政府經濟 發展領域裡的領導機構（轉引自陳正平譯，2004：500-505）。 Fletcher & Smith（2004：1-17）對食品公司進行個案研究，將公司的經 濟附加價值和平衡計分卡透過層級分析法此兩種制度結合後發現，平衡計 分卡不但使管理者可以更清楚所有管理的因果關係，更可以導出相對高的 經濟附加價值，克服了經理人員對於非績效衡量的困難點。. 8.
(19) 第一章 緒論. 表 1-2：平衡計分卡國外文獻彙整表 作者 Kaplan &. 年代 1992. Norton. 研究主題. 研究方法. 主要結論. 說明平衡計分卡. 敘述性的研. 指出個案公司將略組合轉化為. 在實務界應用的. 究方式. 公司核心，並依據平衡計分卡. 情形。. 的概念歸類，使員工更清楚公 司的策略目標。. Chow et al.. Sim & Koh. 1997. 2001. 將平衡計分卡應 訪談與問卷. 指出在不同產業的各案公司. 運於中小企業的 調查. 中，對平衡計分卡中各構面的. 實證研究。. 主要目標，皆有不同之處。. 驗證平衡記方卡 問卷調查. 平衡計分卡四大購面的關聯性. 的策略性指標與. 相當大，且學習與成長購面會. 企業的成功是否. 影響財務構面。. 有相關。 Kaplan &. 2004c. Norton. 利用建立平衡計. 建立平衡計分卡機制，創造出. 分卡機制，創造. 公司的策略地圖，並利用互助. 出公司的策略地. 方式和價值系統完全謀合，在. 圖，並且以可以. 達到公司的財務目標時可以同. 分發股東盈餘為. 時滿足顧客的需求。. 主要目標。 Sandy &. 2004. 建立合理的組織. 建立組織管理制度、發展成果. Danette；. 管理制度、發展. 取向式績效衡量及提升溝通品. 陳正平譯. 成果取向式的績. 質為主要的轉型目的，能為顧. 效衡量及提升重. 客提供更好的服務，達成財務. 要利益關係人之. 目標，甚至達到自己所要求的. 間的溝通品質。. 目標。. 將公司的經濟附 層級分析法. 將平衡計分卡與經濟附加價值. 加價值與平衡計. 結合後，可以提升非績效性的. 分卡相結合。. 衡量指標，並可提高經濟附加. Fletcher & Smith. 2004. 價值。 資料來源：本研究建構與彙整。 9.
(20) 立法院會議績效管理模式之建構. 本研究之國外文獻資料整理，以 1992 年 Kaplan & Norton 提出平衡計 分卡概念，到 2004 年等相關研究者對於該理論之應用與研究結果為主，並 將相關理論套用於本研究當中。雖然至今平衡計分卡仍受到許多人之青 睞，不過近來之發展皆以技術性為主，此部分之研究將以 1992 至 2004 之 文獻為主要依據。 二、國內文獻 關於平衡計分卡理論之應用，國內相關文獻資料很多，例如：有研究 者認為平衡計分卡具有更完整的管理功能，不僅考慮所能獲得財務的績效 外，更必須考慮其他構面之影響；能將高階策略轉化及擴展至組織內各階 層與部門，且所發展出的績效指標，能讓組織員工充分了解企業的整體策 略。 而平衡計分卡應用之領域很廣，本研究大致整理一些較為重要之文 獻，並將其所應用之領域及概念分述如下： 周齊武、Kamal Haddad、吳安妮（2000a：137-141；2000b：107-113； 2000c：72-77）在〈企業推行平衡計分卡之可行結構－台灣經理人之觀點〉 一文中，指出在不同產業中，平衡計分卡所規劃出策略的差異性，縱使在 不同的產業中，各產業間有相同的目標，最後也會有不同的指標，所以平 衡計分卡可根據產業需求之不同加以調整，讓平衡計分卡可以運用在各種 不同的產業別中。 林進宗（2002：22-27）在〈以平衡計分卡落實策略管理〉中指出，平 衡計分卡如何連結策略規劃與績效評估，其方法有六： （一）策略主題產生； （二）發展策略地圖； （三）發展策略目標； （四）設計平衡計分卡；（五） 發展績效衡量指標；（六）策略校準。其中策略地圖又稱策略因果關係圖， 用來描述企業的策略如何相互作用，以達成企業的財務或顧客績效目標。 首先描繪期待之財務目標，然後思考在顧客構面應改善那些策略目標，以 10.
(21) 第一章 緒論. 達成財務策略目標，再思考企業內部流程應改善那些策略目標，以達成顧 客構面策略，最後則思考如何提升員工技能、組織氣候和資訊的組織學習 與成長策略目標，以促進企業內部流程策略目標。企業策略地圖如同引導 三軍作戰之戰略地圖，策略地圖是一種描述策略的步驟與方法，用以協助 企業將所欲創造之策略成果，及促成該成果之績效驅動因素，以一連串的 具有邏輯的因果關係，連結四個構面之策略目標。 鄭國琪等（2004：21-31）簡述了平衡計分卡之功能與內涵，平衡計分 卡係一全方位架構的組織管理方式，運用將策略轉化為執行的語言，以策 略為核心，整合組織資源，並將策略落實為每位員工的日常工作，讓策略 成為持續的循環流程，及由高階領導帶動變革等基本法則。用以協助管理 階層將組織願景與策略串成一套前後連貫，且具因果關係並可追蹤檢討的 架構，同時將組織使命與策略轉換成具體的目標及衡量指標的管理制度。 施光訓等人（2005：39-58）在〈構築「一流生技公司」之策略地圖以台鹽公司之聚焦策略為例〉中，提到策略地圖與平衡計分卡的關係密不 可分，完善的策略地圖，可以使平衡計分卡從績效評估工具轉換成策略執 行工具。透過問卷調查了解公司各項目標並讓各部門參與訂定應達成的目 標與項目，有利於關鍵績效指標之確立，及有效目標達程度的衡量依據制 定，使目標與策略執行更加完善。並透過各部門之檢討，修正為最完善的 策略地圖架構。 李慶忠（2006：131-146）將〈平衡計分卡導入軍工廠策略管理之個案 研究〉中，利用員工滿意度分析，以職務、學歷、年資、年齡等因素為影 響績效表現之變數，經由敘述統計、信度分析及無母數分析等方式，建構 出符合國軍印製廠的績效衡量指標及策略地圖，其結果有助於精進軍工廠 策略管理作為。 林俊彥等（2006：39-55）在將〈機構導入平衡計分卡策略地圖之探討. 11.
(22) 立法院會議績效管理模式之建構. -以證期會測驗中心為個案〉中，著重在部門間關鍵績效指標與整理策略之 連動性，並經由策略地圖的指引，將平衡計分卡衡量項目設定出來，成為 組織策略最有力的工具。 表 1-3：國內關於平衡計分卡之文獻彙整表 作者. 年代. 研究主題. 研究方法. 主要結論. 周齊武、. 2000a、 在不同產業中，平 訪談法與問 不同的產業中，即使有相同的. Kamal. 2000b、 衡計分卡所規劃出 卷調查法. Haddad、 2000c. 目標，也會有不同的指標。. 策略的差異. 吳安妮 林進宗. 2002. 落實平衡計分卡策 敘述性研究 平衡計分卡應結合策略主題產 略管理相關研究. 生、發展策略地圖、發展策略 目標、設計平衡計分卡、發展 績效衡量指標、策略校準，來 達到策略目標與績效評估. 鄭國琪、. 2004. 黃鴻基、. 利用平衡計分卡建 敘述性研究 平衡計分卡應將策略轉化為執 構醫院的策略規劃. 行的語言，並以策略為核心，. 簡朝源. 整合組織資源，且將策略落實 為每一位員工的日常工作。. 施光訓、. 2005. 構築「一流生技公 問卷調查. 透過問卷調查了解公司各項目. 林靜雯、. 司」之策略地圖-以. 標及有效目標達程度的衡量依. 翁群楷、. 台鹽公司之聚焦策. 據制定，使其目標與策略執行. 張惠婷. 略為例. 更完善。並透過各部門檢討， 修正為最完善的策略地圖架 構。. 李慶忠. 2006. 平衡計分卡導入軍 問卷調查法 結合平衡計分卡的策略衡量與 工廠之相關研究. 其架構，可以完善的建構出國 均印製場的績效衡量指標，並 可精進軍工廠的策略管理績 效。 12.
(23) 第一章 緒論. 林俊彥、. 2006. 將平衡計分卡策略 敘述性研究 部門間關鍵績效指標與整理策. 郭宗賢、. 地圖導入證期會測. 略之連動性，並經由策略地圖. 林楊沅、. 驗中心. 的指引，將平衡計分卡衡量項. 郭彥谷. 目設定出來. 資料來源：本研究建構與彙整。. 本研究綜整出 2000 年至 2006 年國內對於平衡計分卡理論之相關文獻 資料，並依據產業別之不同，提出平衡計分卡在各領域應用之情形，雖然 平衡計分卡之應用可依照產業不同來加以調整，但其精髓依據吳安妮 （2002：26-32）所提到，平衡計分卡的基本功能有：澄清及轉化公司之願 景及策略、加強策略在部門間溝通及將獎勵與績效衡量緊密結合、加強目 標的設立、並增進個人目標及公司目標之相連結，促使組織成員之行動一 致化，而且將公司之策略與資源分配相互連結；促進策略之回饋，覆核與 學習之效果。 肆、策略地圖（strategy maps） Kaplan & Norton（2004a）一文中提出策略地圖就是將平衡計分卡的四 個基本架構，在顧客構面、財務構面、內部流程構面、學習與成長構面中 所歸納出目標項目之策略性議題中，描述項目之間明確因果關係，並分別 思考該項策略主題如何藉由四個構面的連結，以進行一連串的執行策略活 動，並加以落實執行，進而促成策略之有效達成（轉引曾榮祥，2006：65）。 根據文獻顯示，策略地圖之繪製有幾項重要原則： 一、策略要在彼此對立力量中求得均衡：投資於無形資本以求取長期營收 的成長，通常與削減成本，及美化短期財務績效相衝突。 二、策略係基於具有差異性的價值主張：讓顧客滿意一直是企業價值創造 的來源，組織的策略一方面要定義清楚的目標顧客群，一方面還要提 出讓他們滿意的價值主張。 13.
(24) 立法院會議績效管理模式之建構. 三、價值係經由組織內部運作所創造：在策略地圖與平衡計分卡的財務與 顧客構面，主要在描述組織所希望達成的結果。包括經由營收成長和 生產力的改善來增加股東價值；或經由顧客的招納、滿意、維繫、忠 誠以及成長，來增加顧客消費支出的占有率。組織內部運作、創新與 學習構面主要在推動策略，它們所描述的是組織如何將策略付諸實 施，並有效整合組織內部運作程序，讓價值可以被創造出來，企業能 永續發展。 四、策略係相輔相成的主題所組成：各群組的內部運作程序，會在不同時 間點上發揮功效，例如：運作程序革新，通常都是經由成本的節省、 品質的提升，而得以產生短期的成效；經由顧客管理程序之改善而營 造出的較佳顧客關係，其效益的發揮通常需要 6 至 12 個月的時間；至 於創新程序，則通常需要彼此更長的時間才能在營收與利潤的提升上 看到成效。 五、策略整合決定無形資本的價值：創新與學習構面中，主要描述組織的 資本及其在策略中所扮演的角色。無形資本可大分為三類：人力資本、 資訊資本及組織資本。 總而言之，針對組織特定策略而製作的策略地圖，能夠將無形資本如 何推動組織內部運作之強化，進一步發揮最大力量，將價值帶給顧客、股 東以及社群的狀況描述清楚。運用策略地圖有助於整合無形資本與策略主 題。 綜合上述幾項原則，研究者歸納出策略地圖有三大特色，第一能清楚 剖析策略之類型1，並將之模組化；第二為清楚地界定內部流程之管理方向 及內容2；第三為提出平衡計分卡與智慧資本3結合之方向。 1. 一般企業的策略類型有：成本領導、產品領導、全方位的顧客服務及問題解決者及系統鎖定。 基本上策略地圖將內部流程的管理方向分為四部份：分別為營運管理流程、顧客管理流程、創新流程、 法規及社會流程。 3 所謂的智慧資本包括：顧客資本、流程資本、創新資本、人力資本、資訊資本及組織資本。 2. 14.
(25) 第一章 緒論. 策略地圖與平衡計分卡之理論息息相關，關於策略地圖之相關文獻， 本研究根據吳安妮（2005：7）所提出之非營利組織策略地圖之類型來加以 討論，大致可分為四大類： 一、當組織營運的主要目的在於財務，其學習與成長構面在策略地圖的最 底部，支持內部流程構面，而內部流程構面支持顧客構面，顧客構面 支持財務構面，財務構面再支持學習與成長構面。 二、當財務只是營運的基本保健因子，其財務構面在策略地圖的最底層， 支持學習與成長構面，而學習與成長構面支持內部流程構面，內部流 程構面支持顧顧客構面，顧客構面進而支持財務構面，至於本研究大 致以此分類為主。 三、當財務與顧客的需求同等重要時，其學習與成長構面會在策略地圖的 最底部，支持內部流程構面，而內部流程構面支持財務構面及顧客構 面，財務構面及顧客構面會再支持學習與成長構面。 四、當財務的需求主要的目的在達成服務顧客時，其學習與成長構面在策 略地圖的最底部，支持內部流程構面，而內部流程構面支持財務構， 財務構面再又持顧客構面，顧客構面再支持學習與成長構面。 平衡計分卡在企業組織中係將「財務」提昇作為組織發展之目標，而 在非營利組織中則以朝向組織的「願景」發展視為重點，同時強調顧客、 組織內部流程、組織成員創新與學習構面之衡量相結合，如此才易促進策 略及願景的達成。 立法院主要經費來源為社會大眾之納稅，故願景構面是為滿足社會大 眾之需求，在滿足社會大眾之需求後，其財務構面才會穩固，故本研究將 採吳安妮所分類的第二種策略地圖架構，其策略地圖從最底層開始，依序 為財務構面、創新與學習構面、組織內部流程構面、顧客構面加上立法院 最重要的願景構面。. 15.
(26) 立法院會議績效管理模式之建構. 伍、層級分析法（analytic hierarchy process, AHP） 此部份將介紹層級分析法之基礎理論與相關文獻，至於層級分析法之 完整介紹，本研究將於第三章作更詳細的描述。 層級分析法（analytic hierarchy process, AHP），乃為解決在面臨複雜且 影響重大的決策問題，由美國匹玆堡大學教授 Saaty 於 1971 年在從事應變 規劃問題的研究中所發展出的決策方法，其主要應用於不確定（uncertainty） 情況下及具有多個評估準則的決策問題上（鄧振源，2005，215），也能夠 在進行決策評估時，用一個邏輯性和階層性的結構來組織資料、想法和直 覺上的判斷。AHP 是一個功能強大且富有彈性的決策工具，因理論簡單且 具實用性，同時考慮了數量性（quantitative）和非數量性（qualitative）條 件的複雜多規範問題。AHP 幫助決策者將所要解決問題中的重要考慮因素 架設成類似樹狀的一個階層性結構（hierarchical structure）；將複雜的決策 評估簡化成一連串簡單的比較和排序，並綜合所有的分析結果而得到最後 的答案。 因此，AHP 不僅可協助決策者作出最好的決定，並為其所做的選擇提 供合理的解釋，AHP 綜合應用了演繹法與歸納法，先用歸納法將複雜系統 問題劃分層級，再利用演繹法分析各部份的性質，最後用邏輯的方式將各 部份串連起來。在過程當中，有演繹法的各種公式計算，而且也用歸納法 來衡量其不明確的感覺判斷的一致性。 關於層級分析法之相關文獻有： Wedley（1990：57-64）在〈結合定性與定量要素的分析法－層級程序 分析法〉一文中，提及層級分析法對於擬定複雜問題的決策時，首先將問 題化為簡明的要素層級，再結合本身定性與定量的特質，來計算衡量要素 的權重，以擬定決策。文中並提及，層級分析法運用得非常廣泛，諸如投 資風險的評估、都市交通需求、土地利用的評估、各種工程投標方案的擬. 16.
(27) 第一章 緒論. 定、鄉村經濟發展的策略、高速公路路線經過的安排、政治軍事上的人事 資源安排等，都有良好的效果。 Lanoue & Revetta（1993：195-209）利用層級分析法為職棒球員的攻擊 表現擬定一個統計評估的方法。首先利用問卷的方式詢問 200 多位球評， 請其評估一個好的球員應在哪些方面必須有好的表現，結果可歸納為打擊 率、速度、力量、出賽場次及防守等五個指標，這些指標又細分為幾個小 項目而構成「評估攻擊表現的層級架構」，再經由 200 多位球評根據這架 構評估出來的結果，可得到每個指標與球員攻擊表現相關性的權重。 Saaty（1996：327-331）以層級分析法來衡量美國 329 個主要城鎮中， 那個是最適合居住的城市，即利用氣候、住屋的供給情形、醫療機構的數 目、犯罪率、交通情形、教育機構的數目、文化氣息、休閒設施及經濟狀 況等九個指標來評估。結果發現：匹茲堡為美國最適合居住的城市，並推 導出層級分析法，可令決策者節省許多時間及沈悶的思慮，因其對不可衡 量的事物有一正確標準的衡量方法，並透過數學的模式表達出來。 薛義誠、黃振廷（2003：87-98）利用 AHP 歸納出影響台灣中草藥製造 業發展的關鍵成功因素有，智財權的保護、專利申請、研發成果歸屬、技 術的取得與移轉、消費者需求趨勢、研發人員的素質、財務融通與規劃能 力以及優秀生技人才的延攬等八項。 陳文杰（2003） 《應用 AHP 建立系統安全工程能力成熟度模式之研究》 中，隨著資訊科技的蓬勃發展，各種交易活動，如商務、行政、金融、投 資等，都逐漸進行數位化交易，然而這些數位化資產的創造、產生、傳輸、 儲存、等生命週期中，都是暴露在不可信任的環境中運作流通，對這些數 位資產進行的認證、稽核、保全、存證、檢驗、仲裁等工作就成為一個可 信任資訊基礎建設的必要任務需求，然後將這些任務需求轉換成一個國家 級資訊基礎建設之同步安全體系（concurrent security architecture）的必要功. 17.
(28) 立法院會議績效管理模式之建構. 能需求，進而建構一個資訊基礎建設之同步安全體系的運作模式（operations model），以確保國家與企業的數位資產及其品質。因此，為有效保護各類 資訊基礎建設中交易之數位資產，就必須在國家安全策略層級建立一個國 家級資訊基礎建設的同步安全體系運作模式。 李儀隆（2005）在《以 BSC 結合 AHP 建立穩健營運策略以 LCD 個案 公司為例》中，以協商與推論外部顧問與組織內部經理人意見之一致性， 提供營運上彈性化的策略主題組合，簡化 KPI 的數量，並已提出的建議的 策略主題與關鍵績效衡量指標為依據，為個案公司設計穩健策略地圖。 何冠章（2005）在《省道建設引發國家賠償問題之研究》中，為改善 省道建設引發國家賠償各種狀況，特別透過案例分析，採用 AHP 來評選諸 多改善措施達到改善目的之可能性及優先順序。評估層級有技術面、政策 面、經濟面三大類十一項評估準則，其主要的貢獻在於樹立了改善省道建 設引發國家賠償改善方案的評估方式，並實證研究出各種改善方案的優先 順序提供給相關單位負責人作為決策參考。 林立國（2006）在《中山科學研究院永續經營關鍵因素之評估》中， 藉由 AHP 找出影響中科院永續經營關鍵之因素，作為中科院優先實施之事 項，以改善中科院的經營困境，使其能夠永續經營。藉由整合多方觀點， 建立一套客觀、周延及整體性的中科院永續經營關鍵因素評估準則層級架 構，共計四大構面及二十六項評估準則，再以此架構作為問卷設計之主要 內容，並針對中科院內部員工（區分策略研究者、中階主管與高階主官三 個群體）進行問卷調查，經由分析發現：1、中科院永續經營關鍵因素之評 估，調查結果分析發現主要考慮層面為組織變革，次要考慮層面則為改善 營運流程、建案開創與人力資源運用等三項。2、「組織定位」、「確立本 院目標」、「爭取科研計畫案」、「爭取三軍委託案」、「績效評估與管 理」、「組織型態」與「建立核心能力」等七項是中科院永續經營關鍵因. 18.
(29) 第一章 緒論. 素的優先重要考慮執行要項。3、「落實品質管理」、「爭取民間技服案」 與「爭取各部會重大工程案」等三項，在整體權重分別排名倒數三名；權 重排名較後，表示其在中科院永續經營關鍵因素的評估準則分析中比較不 受重視。 由以上研究可知，AHP 能因應環境的變化，以符合現實環境的需求， 並利用系統的方法處理複雜的問題，對於不同尺度及難以量化的因素，例 如人的感覺、偏好等，也都能加以整合處理分析進而找出關鍵因素，以利 決策之執行。現已有多種計算的電腦軟體，不僅使 AHP 在運用上頗為方 便，且資料分析上也更為嚴謹。換言之，AHP 主要應用在不確定情況下及 具有多個評估準則決策問題，將複雜的問題化成簡單明確的層級架構，透 過專家的評比，找出各個層級要素的重要程度優先順序或貢獻大小，以供 決策者使用。 陸、會議管理 一個會議有效的進行，可以達成會議之目的，降低運作成本，達成人 力資源效率化，根據英國 Judith Leigh（2002：44）認為有五種不同的理由： 發表主題報告（presenting） ；蒐集資料（getting information） ；參與討論 ；提出建議（proposing）與表示不同意見（disagreeing）時， （discussing） 人們才會聚集商議。 羅傳賢（2006：23）提出會議管理是各種組織或團體希望運用會議的 執行與順利完成其事務的具體技術、方法與程序，有效的會議必定有其規 則及流程，透過會議管理能夠有效管理會議及達到最佳的會議效果，並且 提出會議管理有以下四要點： 一、追求會議的效率化：即為會議的收益應當大於成本。會議的決定可能 帶來的效益就是會議的收益。 二、追求會議的活性化：即為積極參與會議，而積極活潑之會議的評價指. 19.
(30) 立法院會議績效管理模式之建構. 標有： （一）預定出席會議人數的參加率； （二）參加者的發言率； （三） 所提議見解的實現率。 三、追求會議的創造化：會議上能提出創意思考的新思維，讓與會者能跳 脫既有的思考模式，共同激發創意，最後融合出最佳的對策。 四、避免不當和瑕疵的會議：會議難免出現瑕疵，如加以適當的管理，則 可將瑕疵降至最低。 一個成功、有效率的會議必定有其應循之規律，透過有效的管理可降 低會議成本、提高會議效率、得到良好的會議決議，進而達到最佳會議效 果。本研究將相關文獻對於「會議管理」的主要活動及定義整理如下表 1-4： 表 1-4：相關文獻對「會議管理」之定義與摘要表 題目. 作者. Organizing and. Judith. Participating in. Leigh. 年代 2002. Meetings 會議管理與法制. 羅傳賢. 2006. 類別. 摘要. Oxford. 1.發表主題報告；2.蒐集資料；3.. University. 參與討論；4.提出建議；5.表示不. Press. 同意見。. 專書著作. 會議管理是各種組織，希望運用會 議的執行與順利完成其事務的具 體技術、方法與程序有效的會議必 定有其規則及流程，透過會議管理 能有效管理會議及達到最佳的會 議效果。. 資料來源：本研究建構與彙整。. 由於會議管理並無相關理論，而專論會議管理之書籍亦不多，目前對 於會議管理之論述幾乎皆處於技術之階段，並無相關理論與研究之發展， 因此，本研究只能將介紹會議管理之文獻加以整理，並提出重點摘要之介 紹。 柒、文獻分析 20.
(31) 第一章 緒論. 關於立法院議事效率之文獻從 1990 年開始便有許多人做相關討論，而 本研究主要是運用平衡計分卡之理論基礎，來確立立法院會議績效管理指 標，並由指標之建立導出立法院會議績效管理策略地圖，進而建構立法院 會議績效管理模式，所以本研究之文獻分析，將從兩方面來著手，一、關 於討論議事效率之部分。二、關於政府績效評、平衡計分卡理論之應用與 實務方面。首先我們將探討關於立法院議事效率之相關文獻，見表 1-5 及表 1-6： 吳威志（1990）討論《立法院議事自律制度之研究》一文中，是以組 織本身議事運作的自律為研究重點；他認為立法委員來自多元的社會，如 「不從外在的制度上加以規範，而要求政治人物從內心的心靈上自我改 造，以致使政治終究要變成道德的辦法，是一種極為不易或幾乎不可能， 實現的空想。加上中國社會尊崇紳貴，常認為本身足以自律，而少律法約 束，但當其無法自我要求與控制時，社會亦無外加的紀律，往往會造成負 面的影響。因而，立法者必須學習如何： 「不僅要為自己參與的立法判斷負 責，也要為立法機構的整體功能負責」 。便試圖瞭解下列幾項問題：一、釐 清立法院自律的觀念與權益。二、凸顯議事制度與團體法制規範。三、確 立立法院自主功能，防止不當干涉。四、重振立法院議事秩序及院內紀律。 五、彰顯立法院之政治責任，維護民主社會。其主要從許多專家學者之觀 念作分類，並瞭解外國實施之經驗來著手，最後試圖建立立法院之議事制 度。其結論中肯定議事自律之重要性，並建議將議事自律制度作一檢討。 但文中對於如何著手來進行卻無討論，加上撰文之時間較為久遠，對於現 今之立法院之會議狀況多有不同，也是本研究想深入討論之重要原因。 周永林（1993）討論《國會議事規則之分析—國會議事規則合理性的 探討》一文中，國會是由來自不同背景的國會議員所組成的最高立法機關， 議員人數眾多，數百人於一堂共同議事已屬不易。如果又缺乏一定的規範. 21.
(32) 立法院會議績效管理模式之建構. 以為議事過程所遵循，則縱使議員們個個都是國家一時之選的人才，開起 會勢必就像烏合之眾一般發言盈庭、擾嚷終日，欲求有條理、有效率地處 理問題、解決問題而不可得。自 1980 年以來立法院的氣氛固然引來國人的 側目、肢體的衝突、冗長的辯論、低落的效率和時常無法和諧運作的秩序。 在此之前的立法院同樣也存在許多議事上的問題。這許許多多的事例固然 有著立法院成員結構問題的牽連，而彷彿可以把議事規則暫放一旁。事實 上這部分是由於議事規則未曾建立維持議會秩序的權威和因應環境的變遷 調整，部份是由於違犯者無心及有心的逾越，而造成有理與無理難辦，秩 序與效率難得的情況。 王幼萍（2002）討論《國會倫理對立法院議事運作之分析》一文中， 認為議案通過的數量並不意味著國會之議事運作順暢，以及立法效率與品 質等量齊觀。近年來議事運行確有部分情形已獲得改善，但距民主國家之 政治運作與人民之期許仍有一大段距離。立法院之議事運作失調，雖有其 歷史結構性因素的制約，然內在自律能力不足、公權力失衡以及缺乏社會 之監督機制，是導致立法委員不易受到規範與制裁之主要原因，並歸納出 下列主要原因：一、內在自律能力不足。二、公權力失衡。三、缺乏社會 之監督機制。因此，對立法院議事運作失調之原因擬提出改進之道及可行 性之建議，作為未來建構國會倫理機制之參考。 謝聖斌（2004）討論《議事效率與立法院相關立法之分析》一文中發 現，雖然立法院受內、外在環境影響而進行的兩波大規模國會改革立法， 對議事效率有某種程度上的提升，但議事效率受限於立法院組織架構、職 權行使、立法技術與程序，以及立法院倫理等多重環節，因此為提升議事 效而進行的國會改革立法，必須持續不斷的進行。 李莅蒂（2004）討論《立法院議事資訊公開化之研究—以黨團協商機 制法制化實施前後為例》一文中發現，即民意最希望的是立法效率與資訊. 22.
(33) 第一章 緒論. 公開的透明課責機制，然而議會雖然是以合議為主，協商中在立法流程中 佔有非常重要的份量，委員們於私下所做的妥協輿交換，必須在公開的場 域中進行爭取、捍衛與辯論，因此提升立法效率與議事資訊公開化是非常 重要的。 表 1-5：國內討論立法院議事效率及制度之文獻彙整表 作者 吳威志. 年代 1990. 研究主題. 研究方法. 研究結論. 立法院議事自律. 歷史研究法. 肯定議事自律之重要性，並將. 制度之研究. 文獻分析法. 議事自律制度作一檢討。. 比較法 歸納法 詮釋學方法 周永林. 1993. 國會議事規則之. 歷史研究法. 議事規則內容需明確，減少爭. 分析—國會議事. 文獻分析法. 議及規則之貫徹。. 國會倫理對立法. 文獻分析法. 議事效率運作失調之主因為利. 院議事運作之分. 參與觀察法. 益衝突之糾葛。. 析. 深度訪談法. 議事料率與立法. 文獻分析法. 立法院議事效率與內部結構息. 院相關立法之分. 比較研究法. 息相關，政治意識型態直接影. 析. 統計研究法. 響議事效率。. 立法院議事資訊. 內容分析法. 1、立法院議事資訊不夠透明. 規則合理性之探 討 王幼萍. 謝聖斌. 李莅蒂. 2002. 2004. 2004. 公開化之研究—. 化。2、未能充分討論之立法效. 以黨團協商機制. 率。3、黨團協商會議成為議案. 法制化實施前後. 審議的主要場合。. 為例 資料來源：本研究建構與彙整。. 國內自 1990 年開始，便投入對立法院議事效率之研究，因為自 90 年 23.
(34) 立法院會議績效管理模式之建構. 代開始立法院之地位逐漸重要，在精省與國民大會虛級化後，立法院更成 為唯一的民意代表機關，其重要性可想而知。但立法院的議事效率卻一直 為人所詬病，許多人便開始要求立法院改善議事效率、提升立法品質，近 幾年來對於立法院之要求亦越來越高，根據上述的文獻分析，許多人從制 度面檢討立法院議事效率不彰之原因，卻一直提不出有效的改善方式；本 研究試圖移植企業界對於會議績效的管理與方法，將相關理論套用於立法 院會議中，並藉由理論之套用招出立法院會議績效不彰之原因，並找出相 關最佳決策，達到提升立法院會議績效管理之最終目的。 關於討論公共部門績效評估、平衡計分卡理論運用與策略地圖之相關 文獻，將介紹如後： 姚蕙君（2001）討論《政府績效管理之理論與實務—英美實務探究與 我國現況分析》一文中，從公共理論、績效管理等研究途徑，想瞭解政府 部門運用哪些績效管理方法？政府應用績效管理之實際情形如何？最後研 究發現我國早有管理政府效率的考核計畫，但整合上較雜亂無章。在績效 目標設定方面，應避免目標過於遠大、不切實際、口號式的目標，依據組 織存在的「價值」訂定目標，然後再依據此一目標做出方向明確的政策方 案。研究中將企業界績效管理中之目標管理、策略管理等加以套用，但該 論文並未利用平衡計分卡之理論基礎。 陳嘉祥（2002）討論《公務機關實施績效管理之研究》一文中，同樣 利用績效管理之相關理論來考核政府部門之績效情形，文中試圖想要有效 實施績效管理制度，並提出有實施績效管理流程之條件與步驟，但文中之 個案是以公管中心為研究對象，討論上只著重績效管理之部分，對於其他 公共管理或評估之方式撰述較少。 葉永豐（2004）討論《我國政府部門導入平衡計分卡之研究—以中央 健康保險局分局為例》一文中，其結論為發展出策略地圖、平衡計分卡架. 24.
(35) 第一章 緒論. 構，並對其實施平衡計分卡提出關於發揮綜效、整合問題、員工訓練、預 算、資訊系統、授權及所屬組織品質衡量等七項建議。該論文以討論健保 局分局實施平衡計分卡之相關議題，對於制度面改善並未介紹。 曾榮祥（2006）討論《學校經營效能指標建構與應用之研究：以平衡 計分卡管理策略為依據》時，初次將平衡計分卡理論於學校組織應用，可 協助學校發展成以策略為核心之組織、提升學校經營效能、有效建構學校 經營效能指標。因沒有相類似之文章及平衡計分卡之指標可供對照，固有 賴後續研究者進一步去檢視。 柯嵐祥（2006）研究《結合策略地圖、平衡計分卡與限制理論進行流 程改善—以某政府機關為例》時，其目的為讓企業決策者在思考流程時， 能有全面性之範疇，並依企業之特性規劃最佳之改善行為。並從三項理論 基礎之優缺點，來提供企業績效改善之方向。 胡龍騰（2007：79-128）探討〈公民引領之政府績效管理：初探性模式 建構〉時，將公民納入政府績效管理之程序中，從公民意見之討論來提升 政府績效管理，其研究發現在推動參與式政府績效評量時，必須面對的挑 戰有三：一、民眾教育績效評量的政策角色，使民眾瞭解績效指標與評量。 二、如何維持公民對於政府績效評量的興趣與熱忱。三、行政官僚對於公 民涉入的抵抗與排斥。其模式之建構雖屬初探性質，但仍經過許多專家與 實務運作者之訪談來強化模式之建構，讓研究者對本研究之會議績效管理 模式建構有了初步的概念。 陳欣怡（2007）分析《建構醫院策略地圖與平衡計分卡—以某區域教 學醫院為例》中，其目的為發展醫院之策略地圖供其他醫院參考使用，但 其忽略各家醫院之專長、背景與經營目的之不同，因此其所發展出之策略 地圖之實用性如何有待商榷，但也提供研究者如何將平衡計分卡應用於立 法部門之基礎。. 25.
相關文件
本章將對 WDPA 演算法進行實驗與結果分析，藉由改變實驗的支持度或資料 量來驗證我們所提出演算法的效率。實驗資料是以 IBM synthetic data generator
由於本計畫之主要目的在於依據 ITeS 傳遞模式建構 IPTV 之服務品質評估量表，並藉由決
Keywords ： Project Time Management, Project Schedule Performance Index, Resource Leveling...
譚志忠 (1999)利用 DEA 模式研究投資組合效率指數－應用
二、 工作行為與活動：以工作過程、活動、行為來衡量績效，這
依學理而言，「大學招生的主要任務，一方面在於為大學選擇
過去有許多學者使用過幾種方法來評估組織績效，以下舉出常用的八種 方法：（1）比例分析法（Ratio Approach）。（2）平衡計分卡（Balanced Scorecard）
這個計算方法稱為計畫評核術 (PERT, Progra m Evaluation and Review Technique) ，是 1958 年美國海軍為了控制北極星導彈專案，所研 發出來的專案管理工具。.
