成長需求之留任因素

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中有著過去不良記錄，是以班導師無法視其為一張白紙，仍須隨時警戒，防止其破壞 紀律。

無可否認，專業知識的傳遞，仍有必要建立在紀律的維持之上；試想哄哄鬧鬧的 課堂上，又如何有效的授業與學習。然而，維持受刑人的紀律管理方式，刻正被一一 檢視；如以過往的高壓式或軍事化管理，恐難以符合現代的矯正思潮，也履遭外界質 疑：如臺灣臺東地方法院108 年 2 月 21 日 106 年度簡字第 18 號行政訴訟判決，即認 為監獄命受刑人唱軍歌、答數、向後跳、向左右轉之管理措施違法，其中判決直指出：

「關於受刑人之基本禮儀、培養遵守紀律之觀念，固為正當之管理措施目的，然而，

要求受刑人如軍人般唱軍歌、答數、向後跳、向左右轉等措施，卻與監所教化功能無 關聯性。」申言之，誠如基本軍訓課程等看似基本且傳統的方式，未來可能都遭顛覆。

尤以，近年大法官紛紛強調「解構矯正機關中的特別權力關係」，監所的各項管理措 施經常被放大檢視；現職的戒護主管首當其衝，正因為處於矯正思潮轉換時期，管理 方式的調整也在「摸著石頭過河」。

另，有趣的是，在訪談SO、JO 及 CE 的過程中，均認為對於拿捏與收容人的相 處關係並無困擾，筆者認為原因應係戒護人員係以恪守本分為前提，並運用合適的方 法管理不同性質的收容人時，便不會在與收容人的人際關係中，心生壓力或有非份之 想；另，雖矯正氛圍正在轉變，惟在過去經驗與上級指示及政策之間，戒護人員通常 仍以後者為優先，雖情緒上可能一時難以接受，但尚不致於影響與收容人關係的拿 捏。

第五節 成長需求之留任因素

本部分係訪談主題的第三部分，係以成長需求評估準則：「陞遷機會」及「價值 認同」設計問題，其中，陞遷機會包含在桃園監獄內獲得考績甲等或其他獎勵的機會；

而價值認同則是包含個人對於工作的理念、價值觀，能否在桃園監獄中充分展現。

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壹、陞遷機會

「僧多粥少。主任開缺比較多的情形不是常態，對還沒陞任的同仁，會覺得比較 漫長，我自己擔任主任已經二年，可能需要再四年左右才能陞科員。」（SO）

「你考績沒拿到，你年資到也未必會陞遷。機關評鑑的評分標準也要改一下，因 為我覺得桃監這麼操勞的單位，為什麼評鑑分數都是最後一名？」（筆者問：所 以你覺得有一些比如說超額收容、職員的戒護比例應該要納入整個機關評鑑分數 裡面考量？）「對。考績畢竟是僧多粥少。可以提升七、八成的人滿意；抱怨的 人少了之後，那機關相處就會比較融洽。」（JO）

「應該都是日勤的、資深的優先拿到非常好的考績，而無關乎你的表現。」（CE）

筆者分析：基層管理員陞遷確實不易，若未參加三等監獄官考試，常需十餘年才 能從四等管理員陞任三等監獄官。以受訪者SO 的經歷而言，需服務至少 6 年才能陞 任主任管理員¹⁹，其自我評估需再服務6 年才能再陞任科員。

陞遷的前提即是考績制度，如未獲得甲等，則陞遷速度勢必比同仁慢。然而，考 績甲等比例僧多粥少，同仁自然會覺得有不公平的情形，亦是各機關常見的狀況。受 訪者認為考績不公平的情況有二：一是桃園監獄在全部矯正機關的評比中，因表現不 佳而影響考績比例的分配，然而桃園監獄係超額收容比例最高的機關，戒護人力比亦 最沉重，法務部矯正署似未將此納入考量；先天條件不良的情況下，共同評比有失公 允。另一不公平的情況，係發生在桃園監獄內部，夜勤人員常認為考績甲等通常優先 給予日勤及資深者，而未就工作表現實際衡量。

貳、價值認同

透過訪談之過程，筆者將受訪者的價值認同可歸納出「使受刑人能復歸社會」、「提 升矯正機關形象，扭轉外界觀感」及「戒護職員個人價值的影響力」三大部分。

19 為留住資深戒護人才，法務部矯正署自 2015 年起分年分期改善主任管理員與管理員人數比例，第 一階段以提高至 1 比 5 為目標，其中於 2018 年即陞任近 300 名主任管理員。惟此陞任並非常態，換 言之，2018 年以後要晉陞主任管理員者，所需年資恐將更長。

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一、使受刑人能復歸社會

「如果我們這邊能夠教化一個成功，相信犯罪會慢慢的減少。」（SO）

「對啊，上班很快樂，如果這次出去十個，雖然有人回來了，但如果是五、六個，

我覺得最起碼有幾個人好像有改過。」（JO）

「當然就是我希望可以穩定囚情，直到每一個收容人都順順利利的假釋出去。他 要準備出獄了，我會覺得對他的戒護工作告一段落，他終於可以重新另外一段人 生，這個對戒護和矯正機關而言，應該是一個蠻大的喜悅。」（CE）

筆者分析：經詢問三位受訪者「您覺得矯正工作對國家、社會是否有貢獻？」

時，「使受刑人能改過向善，能順利復歸社會」是不約而同的答案；現職人員尚 抱持希望收容人能順利復歸社會、避免再犯，而非消極的將其監禁於社會之外。

收容人不再度返回監獄，便是戒護工作最好的回饋。

二、提升矯正機關形象，扭轉外界觀感

「畢竟這裡面仍然還是有一個上下隸屬的關係存在，還是需要有一個比較高（強 度）的管理制度，需要賦予管教人一定的威嚴。矯正趨勢不應該把重心全部放在 收容人處遇或人權的提升，應該先建立矯正機關的形象；破除外界對於矯正不好 的迷思，像有開放家屬來懇親或者是來參訪、辦理作業產品的銷售，民眾都可以 從中比較對矯正機關有所瞭解。」（SO）

「我的理念就是嚴守本分、品德操守，一個執法者那一條線跨過去，你們就皮鞋

（管理人員）變拖鞋（受刑人）。顧好品德操守很重要，整個機關專業形象就會 起來。因為外界的人都覺得矯正機關還留在雷洛的那個時代，就是專門收錢，然 後會打收容人。」（JO）

「我是很希望說可以讓一般民眾知道說，其實在裡面辛苦的不是只有受刑人，還 包括在裡面的管理員，我們其實就像是我們也被關在裡面一樣的概念，因為我們 的執勤環境也非常的惡劣、悶熱、擁擠。」（CE）

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筆者分析：矯正機關不同於一般公務部門，在封閉的圍牆內及神秘的面紗下，

一般民眾與矯正機關接觸不多，再加上影視作品多以誇大不實的渲染手法，而形 成「戒護管理人員欺壓受刑人」的刻版印象。戒護人員一部分的價值，亦期望撕 去社會對其貼上的「負面標籤」，盼以恪守本際，並透過與外界的參訪、交流等 方式，塑造矯正機關及職員的新形象。

基層矯正職員同樣在「監獄的環境」，然而近年資源及法規政策的改變，卻 多挹注在改善「受刑人」的處遇條件，尤以逐漸重視受刑人的權利，或多或少也 讓管理人員在施行管理措施時礙手礙腳，自然也產生「大家都觀注受刑人的權益 保障，有誰在意基層管理人員？」的情緒衝突。雖然法理上，對於基本人權的保 障，應不致損於另一族群的權利；但在情感面，職員會覺得「我是奉公守法的人 民，你不照顧我，卻提升犯罪人的權益？」而處在「相對剝奪」的氛圍中。

三、戒護職員個人價值的影響力

「我會關懷他們，希望他們也能夠培養出關懷他人的同理心以減少暴力。」（SO）

「一個七十幾歲的老先生來看他兒子，他小孩子在會客窗口跟他講說：欸幫我抄 一下，要買什麼東西或者要寄多少錢……當開始要真正聊家裡面的（事情）時候，

時間已經到了。等家屬離開，我才跟收容人講：「你看，你老爸七十幾歲，千里 迢迢過來也要三個多鐘頭，來這裡你跟他講不到幾分鐘，你完全沒有關心到你家 裡面的人，只要你家裡面的人幫你買東西，這樣子對嗎？」同一個時間旁邊還有 其他提帶接見的收容人，大家都會看在眼裡，記在心裡。再譬如說上課，大部分 的收容人就是以前求學階段就不是很順暢，但最起碼要求他們會守禮節、會尊師 重道。」（JO）

「比如說他們快要出去的時候給他一些工作上或者是人生上的一些建議跟方向，

有助於他們在回歸社會前可以仔細思考他們所要走的路」（CE）

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筆者分析：戒護人員與收容人長期在監獄相處，戒護人員自然而然會傳遞收 容人關於「善」的價值觀念。如上開訪談的過程中，有以身作則傳遞「關懷他人」

的價值觀，或以合適的時間點教導「孝」、「禮節」及「尊師重道」的精神，又或 者描述外界現況，使收容人可以具象化對於「更生」的期許等，均有助於收容人 復歸社會或正念思考；戒護人員被法所賦予管理收容人權力的同時，無形中也建 立戒護人員成為「助人者」的形象，而具有傳遞個人價值的影響力。