第四章 弊端揭發影響因素之相互關係
第三節 揭弊前與揭弊後因素之關係
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易會因為企業缺乏企業倫理所應有的組織承諾下，被舉報弊端可能產生的風險 所抵銷，不論如何，在判斷風險與效益時，都會以所屬企業是否重視企業倫理 為基礎，若是重視企業倫理，效益對於企業倫理的影響才能夠展現，相反的，
若是不重視企業倫理，效益將毫無用處，只會增強風險所帶來的負面影響，進 而抑制組織成員舉發弊端的意願。
參、 小結
在本節討論公務倫理與企業倫理對於揭弊後的風險與效益的各項影響，從 中得知，效益對於揭弊者在產生揭弊決定時，會具有「正增強」的效果，也即 是會讓揭弊者更堅定的揭發弊端；但相反的，風險所產生的效果，將是會抑制 揭弊者舉發弊端的意願，從前一節的討論中我們了解到公務倫理與企業倫理會 使組織成員興起揭發弊端的想法，而在這樣的想法下，再經由對於公務倫理或 企業倫理與風險、效益、保護機制等揭弊後影響因素交互作用之後，原來已經 產生揭弊意念的揭弊者，將會因為接踵而至的風險則會降低揭弊者揭弊意願，
而效益將增強其原有的揭弊決定，在決定揭弊後，接下來就會判斷揭弊前與揭 弊後的影響狀況決定揭弊手段與管道。
第三節 揭弊前與揭弊後因素之關係
揭弊者在判斷是否要展開揭發弊端行為時，揭弊前的因素將與揭弊後因素 綜合判斷，因為兩者息息相關，因此，本節將就 Miceli & Near 所提出的情境因 素、個人特質、權力關係以及組織特性四項因素做為揭弊前的影響因素，探討 其與揭弊後可能造成的風險或效益及保護機制來判斷，從訪談中分析究竟兩者 相互間的關係為何，以下就揭弊結果可能發生的風險、效益、保護機制分別探 究與揭弊前因素的關係。
壹、 權力關係
探討揭弊前的各項因素如何影響風險與效益，從前一節的分析中可以看出，
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風險與效益的判斷對於揭弊者而言，是決定揭發弊端與否的首要考量因素，而 權力關係的運作，往往也影響組織整體，因此，揭弊者在考慮時，同樣也是不 可忽視權力因素，權力因素並不單指領導者本身，更有可能包括親近領導者的 部屬或是同樣的派系成員，如果領導者自己就牽涉弊端，揭弊者在揭弊時，要 考量的關係就會十分複雜，因此就連政風人員都有可能退縮，交通部政風處科 員就曾經聽說有案子如此：
也有許多之前的案件是因為牽涉到地方首長或是高層官員，政風人員洩漏 給其所屬上級，造成案件調查困難，而且就算沒有人洩漏，在平時的公文 往返，要完全避開上級或是業務單位的察覺，其實非常困難，…。(交通部 政風處科員，A1a)
就算領導者並非弊端的參與者，但是他平時的作為，就對弊端的資訊非常 排斥，甚至即使有弊端存在組織中，也會運用權力使其不要曝光，該科員也說：
不論首長是否牽涉弊案或不法，其實都不希望其所領導的組織有弊案曝光。
例如，某任市長選上不同市的市長時，其任命的政風處長，就是考量該處 長在過去擔任其過去市長任內，較不積極偵查弊端，使組織發展不願揭弊 的公務倫理，讓該市長在其任內鮮少有弊案傳出。(交通部政風處科員，A1a)
我們可以從上述的例子中了解，領導者不需明示或是做出實質的宣告，來 告訴下屬減少舉發弊端的作為，而可以利用人事任命的權力，使揭弊者在發現 弊端時，即使舉發也可能難以成功，讓揭發弊端的風險大增，阻礙揭弊者揭發 弊端的決定，在雙重隸屬監督機制下，政風人員同時隸屬於法務部廉政署與地
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方政府，假使在地方的重大弊案，當首長或高層官員牽涉其中時，政風人員很 可能出現權威上的衝突，而選擇不舉發甚至提醒該涉案人員防範，而造成公共 利益的危害，使權力關係在此具有極大的影響力。
權力關係的運用並不僅止於公務機關，企業組織的人治色彩更為濃厚，制 度的影響力不及於在公部門組織所形成的約束力，也讓權力關係此一因素更為 明顯，對風險的影響性亦十分顯著，食品公司職員因此認為民間企業員工不敢 舉發弊端的原因，就是因為權力關係的運用具體表現：
我們公司很保守，就算是普通問題的反映，都只能跟直屬主管溝通，雖然 有一個直屬總經理的稽核室，但那比較像形式化的組織，沒有聽說有人跟 那個單位反映事情，甚至我也是很晚才知道這個單位，根本沒有人會主動 告訴大家有甚麼樣的管道可以檢舉，…。(食品公司職員，B1)
從平時主管處理問題的態度與實際作為，以及公司在設立稽核室卻以各項 類似「非決策」的權力壓抑問題反映的管道，讓組織成員降低揭發弊端的意願，
而若是有新挑戰此權力關係，則可能因此受到權力的懲罰，如同塑膠公司直屬 部門職員認為可能的手段：
人身安全為首要考量，其次為薪資結構影響或工作權利，甚至是否因舉發 得罪高層，所以被流放邊疆。(塑膠公司直屬部門職員，C1)
除了人身安全為首要的風險考量外，不論公部門與私部門成員，工作的穩 定與存續都是另一項重要考量，除了遭受工作同仁的孤立之外，另一項對組織 成員的懲罰，就是將其調至邊疆，令其在工作上從事毫無成就感的工作，讓其
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在長期受冷落下迫其自動辭職，這些都是權力運用下揭弊者可能遭受的風險。
而以上所說明的是權力關係在對於風險的影響，相反的，若是組織的領導 者鼓勵舉發弊端，甚至以其權力讓在揭發弊端上有實質貢獻者能夠有升職、獲 得獎金、甚至被賦予更為重要的職務，都可能讓權力關係成為揭弊者在考慮揭 弊時的效益。
貳、 組織特性
組織本身特有的環境，也是揭弊者判斷風險的重要指標因素，首先，領導 者對組織中的影響，並不僅止於前面討論的權力關係，其所形塑出的組織文化，
往往是揭弊者取決是否揭發弊端的依據，保守型的組織文化，讓組織成員無法 讓組織帶來劇變性的影響，也不希望組織成員有所改變，食品公司職員就碰到 此一情形：
我在儲備幹部各部門輪調時，向各主管反映的問題，答案幾乎都是「現在 怎麼做就怎麼做」，更何況是弊端的檢舉，一定也是沒用就不需要自找麻煩。
(食品公司職員，B1)
因為弊端的揭發，勢必讓組織產生變革，這些都是保守型的組織文化所不 願意發生，這種保守的價值信念，也根深柢固深植組織成員內心，也讓揭弊者 的風險考量，因為組織文化的影響而有所改變。如此情形同樣也會發生在公部 門中，台北市建管處政風室科員就說道：
或許新進公務人員還對工作抱持熱忱，所以可能在面對問題時還會抱持懷 疑的態度，但久而久之，就會被多一事不如少一事的保守組織文化馴 化，…(台北市政府建築管理處政風室科員，A1b)
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在公部門中的保守特性，讓揭發弊端的難度增加，因為若是揭發弊端，將 會成為組織中與眾不同的存在，也會遭受到異樣的眼光，因此使組織特性在事 實上成為影響風險判斷的因素。
當然，對組織管理者而言，若是希望組織中能夠有這種吹毛求疵者，讓組 織特性成為揭發弊端的「效益」，在組織特性上，可以尋求財團法人台灣文創發 展基金會組織高層人員所說的幾種方法：
本公司組織扁平，且高階主管作風親民。員工若發現任何問題或對公司有 任何建議均可直接告知其直屬主管、甚至高階主管。(財團法人台灣文創發 展基金會組織高層人員 B4)
扁平化的組織結構有利於組織內部成員的溝通，如此也有利於問題的反應 與處理的效率，如此也讓組織成員在發現組織內弊端時，能迅速從內部的管道 反映。但要讓溝通順暢成為揭發弊端的效益，以上的前提是組織高層未涉入弊 案的情況，若組織高層涉入弊案，扁平化的組織因為溝通順暢，也可能導致組 織成員若決定揭弊則僅餘辭職向外部揭發一途，此時，組織中順暢的溝通就成 為揭發弊端的「風險」。
參、 情境因素
情境因素可以分為兩個層面，第一種就是分析弊端本身所提供證據的可信 程度以及揭發弊端的成功機率來判斷風險可能發生的機率，以都市更新這一類 爭議的案件為例，都更公司助理規劃師認為如果想要成功舉發弊端會選擇的管 道：
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我會選擇從體制外的管道，因為從公司內部揭發，公司未必會處理，自己 反而會變成破壞公司和諧的人，有可能會被孤立。如果從體制外舉發弊端，
我會選擇媒體，也因此要夠大的事件才能引起他們的興趣，例如都更建案 的暴力事件，或是官商勾結之類的。…能否真正匿名，不會讓人猜出舉報者 也是考量的因素之一。(都更公司助理規劃師，B2)
組織成員會就平時組織內的垂直與水平互動情況，來判斷在問題的反映上 是否順暢，若答案是否，則所伴隨而來的風險將導致內部機制不會是揭弊者選 擇的管道，而會尋求外部的政府機關或是媒體的協助，進而提高弊端揭發成功 的有效性，另外，在舉報的同時，為了降低風險可能造成的影響，能否匿名也 是揭弊者對於情境判斷的考量。有趣的是，不光是私部門的組織成員不會選擇 內部機制作為反映的管道，在公部門且有舉發弊端意願的台北市新工處幫工程
組織成員會就平時組織內的垂直與水平互動情況，來判斷在問題的反映上 是否順暢，若答案是否，則所伴隨而來的風險將導致內部機制不會是揭弊者選 擇的管道，而會尋求外部的政府機關或是媒體的協助，進而提高弊端揭發成功 的有效性，另外，在舉報的同時，為了降低風險可能造成的影響，能否匿名也 是揭弊者對於情境判斷的考量。有趣的是，不光是私部門的組織成員不會選擇 內部機制作為反映的管道，在公部門且有舉發弊端意願的台北市新工處幫工程