研究建議

壹、因應中央政府組織改造相關建議

一、動態掌握最新行政院組織改造之進度與發展

雖然目前行政院採取「分批完成立法，分階段施行」的策略進行組織改造，

暫時針對部會層級排除透過暫行條例爭取組改時效的做法。在這樣的情況下，市 府必須能夠隨時掌握行政院組織改造最新之進度與發展，針對產生爭議之議題以 及可能之衝突點預先掌握，並事前研擬可能之因應策略。

二、在全部的組改案未定版之前市府不要進行大規模的組改調整

由於行政院組織改造牽涉之政策與利益極為廣泛與複雜，因此，在組織法完

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全通過之前，行政院組織改造的結果仍無法確定。同時，政府採購業務從財政部 移轉至交通及建設部的經驗也顯示，即使組織法已經通過，相關業務的歸屬仍有 可能出現變化。基此，建議市政府在行政院組改完成前，先不要進行大規模的組 織改造，配合行政院組改的進度進行小幅度、必要性之調整，待組改完成後，再 整體評估市府因應行政院組織改造所應該採取之組織變革策略。

三、臺北市政府組織設計仍應採市府業務本位，而非完全遵循中央組織設計邏輯 由於衛生福利部的設置，使得地方衛生局與社會局是否應該合併也在地方政 府的組改議程中受到注目。在研究的過程中，研究團隊觀察地方衛生局與社會局 所負責之業務性質差異大，而其服務對象也不同，因此若遵循中央組織設計的邏 輯進行合併，一方面組織設計的改變不免將影響民眾接受公共服務習慣，甚至產 生民怨，而另一方面，也不一定符合市府整體施政的需要。基此，研究團隊基於 地方自治的精神，市府組織設計仍應採市府業務本位，從市府業務推動的角度進 行組織之設計與業務之分工，以提高市府整體績效。

貳、市府針對行政院組織改造重大政策調整議題因應建議 一、行政院成立性別平等處之因應方式

在研究團隊所召開之座談會中，與會專家學者普遍不支持成立專責（一級）

機關，其理由大致有三：第一，巿府現有機關數目已達法定上限，且員額總數亦 頗為吃緊；第二，性別平等的工作渉及巿府各機關不同業務層面，主要仼務是性 別平等意識的推廣與業務的聯繫、協調，此未必須以一個專責機關的規模來推 動；第三，未來待推動的性別平等業務尚不明確，市府對此也有相當自主權，目 前不適合在一切任務未明朗下即大規模擴充機關員額編制，這樣會有因果錯置的 問題；基此，座談會學者專家的發言內容偏好以提昇現有功能與業務成效的方 式，來呼應中央的組改作法，可能的選項包括在秘書處下新設業務組；由人事處

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負責性別平等業務之指揮、協調與統合；或在市長或副市長辦公室下設置專案辦 公室。

二、幼托整合之因應方式

北市府進行幼托整合之經驗顯示，未來市府任何業務之整併過程，都應該以 以協力的觀點著手，並力求過程中之資訊透明，以利各方利害關係人掌握最新的 資訊，了解整合的作法與方向，據以減少過程中之交易成本。此外，也須針對整 併過程中，各個不同時間點所可能出現的爭議進行事前研擬，並且預擬因應方 案。以下進一步闡述：

1. 托育銜接落差

下一波可能爆發的幼托整合問題，為課後托育的部分。因為相關法令修改，

以及轉型前後的銜接，業者礙於法令的限制，可能因無利益可圖，使得弱勢、特 殊兒童恐成為業者拒收的對象；弱勢族群這部分，教育局可能無法確切掌握需要 協助的家庭，連帶造成民眾權益受損，建議應維持現狀不宜做過度的變更。

目前幼稚園、托兒所大多只照顧幼兒到下午四、五點，幼托整合後將增加臨 時托育及夜間托育，試圖減輕家長負擔。然而，夜間托育的環境、人員需求、保 母證照、幼兒照顧等問題該怎麼解決，官方配套措施尚未完善，業者恐難以執行 臨時托育與夜間托育。

2. 需維繫幼童與教師間的信任與依附感

以社會局照顧的角度來看，幼童與教師間存在信任感與依附感，對於長久建 立的內在感受。因此，若因為幼托整合而造成幼童教師的大幅更動，恐造成幼童 短時間內的適應不良。然而，在教育局的立場來看，教師的輪替是很正常的行為，

況且不符規定的人員應該提升其能力或是撤換，但基於幼童受教育與照顧的需

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求，在幼托整合的過程中，應盡可能避免損及幼童與教保人員的信任感與依附感。

3. 費用與場地

將來公立幼兒園不只有教保員，也會進用有幼教教師資格的正式老師，教師 享有寒暑假的福利，若利用寒暑假上班，勢必需支付額外的鐘點費增加成本，此 外，民眾臨時托育收費公平性的問題，如何能夠在服務民眾不中斷的前提下，又 不犧牲教師與業者權益，是後續需要關注的議題。

由於目前是以該場地可容納的學生數來進行招生，在受限於師生比與學生數 的情況下，特殊兒童、弱勢族群可能將受到排擠，而這些無法被托育的弱勢學生，

政府相關單位該如何協助，是否適時將公托移入校園，或是改建部分閒置公共建 築，都是日後參考的作法之一。

4. 教保人員待遇

臺北市部分公立托兒所，在幼托整合政策推動後，於 8 月 1 日將併入國小附 設幼兒園，前述教保人員包括園長、教師、教保員、助理教保員等，而依照勞基 法進用的教保員、助理教保員，在業務及管轄權移轉教育部後，並不像教師享有 寒暑假，卻和享有寒、暑假、依照教師法進用的教師在同一個工作環境裡，彼此 工作性質、內容差異不大，形成一個班級擁有兩種階級，恐引起教保員心態上的 不平衡。

三、行政法人化之因應策略

就理論上而言，利用行政法人的組織形式推動所涉公權力行使程度較低之公 共任務，將能利用行政法人組織形式在人力與財務上所賦予的彈性，提高組織的 營運績效。但是由於行政法人仍運作於公部門環境之中，無法自外於政治因素的 影響，因此為發揮行政法人組織形式之最大效益，研究團隊提出下列建議：

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1. 改制或設立行政法人組織前，應進行審慎之評估與規劃，降低政治阻力 由於行政法人化的過程中，處理現職人員的抗拒以及調動是最容易產生爭議 之處，因此，推動初期建議先以新機關優先，並先以籌備處的方式上路，避免舊 機關轉型過程中所可能產生之種種爭議，進而阻礙了行政法人化之推動。此外，

針對有意推動行政法人化之市府機關，建議應先成立專案小組，針對該機關行政 法人化所可能產生之各種利弊得失以及可能產生之正、負影響進行評估，了解推 動行政法人之可行性，並且據此作出最佳之決策。

2. 考慮採用一法人多館的營運模式

日前文化部國家表演藝術中心組織法通過立法院委員會之審查，未來將送院 會進行二讀。若該組織法能夠順利完成立法，將代表我國行政法人之組織形式，

將出現一法人多館之營運模式，而這樣的趨勢，研究團隊也建議市府思考推動行 政法人化時列入參考。透過一法人多館的營運模式，一方面可以減少設置多個行 政法人所需耗費之行政成本，而在另一方面，也可以在單一行政法人的框架下，

增加各個場館組織設置之彈性，並收資源整合、統籌運用之效果。

四、委外化之因應策略

針對委外的推動，研究團隊建議應以業務性質與需求為是否進行機關委外之 主要評估標準，而非希望減少人力與預算之需求而推動委外。此外，針對機關委 外的推動，研究團隊建議：

1. 機關委外事前宜著重於｢專業互補與強化｣

機關委外往往有許多初衷，但前已述及，人力精簡與預算撙節並不適合作為 這類政策發動的主要理由，因為初步經驗顯示：機關委外的結果往往達不到上述 兩項目標。從組織資源交換的觀點來看，機關委外比較適合從願景/任務需求的

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角度出發，著眼於專業行政人力的互補與強化，特別是當既有國家考試類科未能 招募到特定機關或機構所需之行政人力，或受限於既有國家考試方式未能招募到 合適的專業人才，機關委外的策略選擇將更具備管理上正當性，這點在過去臺北 市政府機關委外實務上亦可見其成效。換言之，未來如果擴大機關委外政策的推 動，宜優先從專業人力互補與強化的角度，盤點哪些局處所屬機關或機構，得以 因為民間專業人力的大量投入，從而改善公共服務提供的績效。與此同時，既有 機關人力則必須轉型為二線專案管理或輔導之角色。換言之，原有政府的角色只 是轉型、升級，並未因此退縮。

2. 機關委外事前亦宜考量｢市場供給｣的狀況

理論上，｢市場供給｣狀況會影響機關委外的成效。在機關委外過程中，如果 市場先天上｢只此一家、別無分號｣，在資訊不對稱的前提下，市府可能得承受一 些來自缺乏競爭的經濟風險，以及來自於議員對招標結果產生質疑的政治風險。

然而，有些時候市場缺乏供給可能來自於機關委外標的與需求、權利金額，以及

然而，有些時候市場缺乏供給可能來自於機關委外標的與需求、權利金額，以及