第五章 結論
第一節 研究發現
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
90
第五章 結論
依據第四章的實證結果分析，本章將提出結論，共分為三節，第一節歸納本研 究之發現，第二節針對這些研究發現，提出在政策上等各項作法上提升公務人員公 共服務動機的實務建議，最後第三節則提出公共服務動機可行的後續研究建議。
第一節 研究發現
研究發現上，可分為「公務人員的公共服務動機」、「影響公務人員 PSM 的組織 內部因素」與「影響公務人員 PSM 的組織外部因素」與「對目前多數研究使用量表 測量 PSM 的反思」四大部分。
壹、 公務人員的公共服務動機 一、 公務人員的 PSM 程度
研究者透過受訪者們針對其業務上發表看法，藉此推測其有多少公共服務動機 各面向的特徵，進而了解其 PSM 程度，同時並請他們發表對於一般公務人員擁有多 少公共服務動機的想法。研究發現，「同情心」與「自我犧牲」是公務人員較容易具 有的特質，在處理個人業務或面對民眾陳情時，幾乎皆能展現一定程度的同理心，
而如果業務內容被當事人所認同，認為有意義、有成就感，他們並不會太在乎工作 多辛苦、加班情形多嚴重，願意犧牲個人利益以達到工作要求；反之，「公共服務的 吸引力」與「公共價值的承諾」2 部分則相對較為薄弱或是不易表現出來，推測是 因大部分公務人員選擇進入公部門主要是考量政府能給予相較較安穩的保障，換句 話說，並不是因為為公眾提供服務或政府提倡的公共價值對其有吸引力所以選擇公 職。整體而言，雖然每個人的情況不同，不能一概而論，但本研究認為具有高度 PSM 程度的公務人員仍是少見的，並以公務人員整體 PSM 曲線趨勢進一步印證之。
二、 公務人員整體 PSM 曲線趨勢
觀察發現，對於初入職場的新進人員，有些人滿腔熱血想一展長才，有些人雖
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
91
然沒有如此遠大的抱負，但由於進入一個全新環境，多數人抱持著對工作的想像，
會願意嘗試做些努力以求有好表現，此時動機程度是相對較高的。但隨著接觸的人 事物越來越多，產生理想與現實落差的衝擊，約莫在 5 年內會有一波大幅度的下降，
本研究推測未能撐過此階段的新進人員即有可能離職，似可印證近年來公務人員辭 職者以年輕公務人員居多的情形。而能撐過此階段者，後續動機曲線的走向則會趨 緩，極少再有大幅度的變動，將是逐漸下降、持平，亦有上升者，不過整體而言，
仍以逐漸下降者居多。
而觀看受訪者的動機曲線圖，發現職務異動（包含升遷）與家庭因素是多數波 動的共同點。每次的職務異動代表工作內容中出現新鮮事物，除非是對工作已毫無 熱情者，否則在脫離習慣業務已久已僵化的心態上應會激使公務人員產生新的動力，
尤其升遷因為是個人工作表現受肯定，對個人 PSM 提升的效果將更為明顯。另外由 於前述提到政府的穩定特質，兼顧工作與家庭生活的平衡是公務人員所重視的，所 以公務人員身處於不同的家庭階段將會對其公共服務動機有不同程度的影響，例如 家庭照顧需求較高時，其 PSM 就會相對減弱。
值得一提的是，在本研究中年資最多的組別中，竟沒有一位受訪者動機曲線的 趨勢是逐漸下降，這與整體受訪者的曲線以逐漸下降居多的趨勢不一致，筆者推測 是因他們皆為主管人員，可能會因為職責的要求或是個人責任心的驅使下，隨著職 位的上升，PSM 也逐漸提高12，而本研究礙於資源與時間關係未能訪問到年資 15 年以上的非主管人員以印證此說法，是較為可惜之處。
貳、 影響公務人員 PSM 的組織內部因素
一、 機關首長或主管的領導及管理方式深刻影響個人 PSM
領導者對於組織員工的影響力在過去研究結果中一直被認為是極其重要的，而 本研究透過訪談發現，身為形塑組織文化的重要角色，領導者（包含機關首長與基 層主管）的能力、風格、行事作為與個性都將對公務人員的公共服務動機（包含公
12 補充說明第二章文獻檢閱部分提到目前關於年資與 PSM 的關係尚未有一致性結論。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
92
共服務的吸引力、對公共價值的承諾、同情心以及自我犧牲面向）有深刻影響，這 是多數訪者均反映的情形，筆者認為在組織內部因素中，領導者是最重要的影響因 素之一。
一個好的領導者如果能夠成為員工或部屬的楷模、帶給員工在工作上正確的價 值觀、教導他們對於工作該有何種認知及態度、讓他們明白該如何努力以達成工作 目標、取代自私疏離的個人主義營造出同仁間「團隊」的感覺，並一定程度地授權 讓他們發揮能量，而且能在上司與部屬間扮演良好的傳遞者，不會讓部屬因錯誤的 理解白做工，簡言之，領導者如能讓員工得到足夠的「正向感受」，讓他們明白自己 是組織的資產，那麼即使工作再辛苦，都將能夠激勵員工。另外，主管的決策是否 被下屬所認同，也會影響員工的 PSM，雖然主管一經決定後下屬也不能違背其意思，
但卻會相當地反應在其工作產出品質上，所以主管宜多多傾聽下屬意見，不可一意 孤行。
二、 公務人員重視業務內容是否有意義、專業或有趣
大量的文書作業在凡事要求嚴謹的政府機關是再正常不過的現象，不過為了確 實管控各項計畫的執行情形，建立了大量的管考制度，時常要填寫例行性的表格、
更新業務報告等；或是為利首長回應外界疑問，亦需撰寫相關模擬問答，時間就在 陳核、修改、再陳核、再修改的過程中耗費掉了13；其他還有諸如明知得不到善果 但礙於程序仍要一件件處理的人民陳情制度等。由於這些並非業務執行本質的事項，
卻需花費承辦人不少時間處理，公務人員多半認為非常沒有意義，而對於以研考工 作為主的研考人員本身感受將更加明顯，都讓公務人員感到不耐與煩躁，有些人的 PSM 甚至因此急遽下降。
雖然說多數人報考公職追求的是穩定的收入與保障，可能工作內容是可以接受 即可，工作內容是否為個人興趣所在並非首要考量，但透過實證發現，公務人員仍
13 例如 2017 年 6 月 27 日聯合報新聞：「朱立倫砲火對內 批市府事事委外『冗員充斥』」，內容指出 公務人員應付大量報表，100 個人裡面有 90 個人都在填寫表格，剩下 10 個人去工作，當然會勞逸 不均。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
93
會希望自己承辦的業務是有意義的，換句話說，如果個人能夠體認到他承辦業務的 價值，他認為他正在做的事情是對社會大眾有益的、符合自己興趣的，或是能憑藉 著自身的專業在業務領域內有發揮空間，進而從機關內部或外界反應獲得肯定與成 就感，絕對會提升公共服務對其的吸引力與其自身對公共價值的承諾，並願意作出 更多的自我犧牲。
三、 考績獎懲制度無法提升個人 PSM，甚至有負面影響
2010 年至 2012 年間，時任考試院院長關中曾力推公務人員考績法修正草案，
目的在改革考績評比制度已流於形式，不但無法獎優汰劣，甚至造成機關勞逸不均 的情形。關中曾言，「人在公門好修行」這句話應改成「人在公門好休息」，也指出 公務人員的考績是管理事項，不是公務人員的權利14，筆者認為關中所言十分精確 也符合現況。由於公部門長久以來的陋習，考績獎金幾乎已成為公務人員預期薪水 的一部份，只要自認有認真工作的人均可認為自己理當拿甲，殊不知公務人員考績 法其實訂有一定條件始可考評為甲等之規定，目的在防止甲等過於浮濫的情形。但 綜觀考績法施行細則明定之條件，其實要達成並非難事，因此始出現甲等比例上限 為 75%之規定15。公部門的體質不同於私部門，在沒有節省成本的壓力下，為避免 滋生事端，主管主動淘汰不適任者的誘因並不大，通常會分配給能力較差的人較輕 鬆或簡易的工作，而對於表現優秀者，除了給予敘獎（一張無實質獎勵的紙）與可 能的升遷機會（升遷後的職責與獲得相對應的報酬往往不成正比）外，很少能讓當 事人得到等價的報酬，以致於能做、肯做的人會感受到被不公平對待，時間久了不 再對工作投入百分百的努力，為工作做出自我犧牲的意願也自然會降低，筆者認為 主要是反映在公共服務動機的自我犧牲面向。
四、 保守、循例的組織文化變相鼓勵公務人員不作為
新進人員在進入組織初期，雖會經歷過一段彼此相互適應或是衝突的歷程，但
14 截自 2012 年 7 月 20 日中央社新聞：「關中：考績不是公務人員的權利」。
15 現行考績甲等比例上限 75%之規定始於 2001 年銓敘部與原行政院人事行政局召開研商考績比例 等相關事宜之會議結論。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
94
是新進人員也同時會為組織帶來新的想法、觀念，對於組織中資深者早已習慣、視 為理所當然的一切事物，他們會提出不同的見解，激發組織內部去思考是否有革新 的需要，所以為組織定期注入新血是必要的。然而在公部門常見的情況是，當基層 承辦人員提出一項創新的作法，很多時候長官會抱持著「多一事不如少一事」的心 態，以「上頭沒有指示」或是「以前不是這樣做的」等理由逃避改變，因為以前的 作法行之有年、是很安全的，不改變也就不會需要承受長官不喜歡的風險，除非點 子的提出者是高層級長官，那麼就極有可能被付諸實行。公部門的科層體制屬於一 種高架式組織，職務層級多，重視職位與年資，資訊的流通也不夠透明，在這種組 織中，基層人員的意見往往難以上達天聽，等於變相地鼓勵員工毋須思考其業務內 容與公共價值的關聯性，以求善求新的態度思考如何提供更好的公共服務或讓組織
是新進人員也同時會為組織帶來新的想法、觀念，對於組織中資深者早已習慣、視 為理所當然的一切事物，他們會提出不同的見解，激發組織內部去思考是否有革新 的需要，所以為組織定期注入新血是必要的。然而在公部門常見的情況是，當基層 承辦人員提出一項創新的作法，很多時候長官會抱持著「多一事不如少一事」的心 態，以「上頭沒有指示」或是「以前不是這樣做的」等理由逃避改變，因為以前的 作法行之有年、是很安全的，不改變也就不會需要承受長官不喜歡的風險，除非點 子的提出者是高層級長官，那麼就極有可能被付諸實行。公部門的科層體制屬於一 種高架式組織，職務層級多，重視職位與年資，資訊的流通也不夠透明，在這種組 織中，基層人員的意見往往難以上達天聽，等於變相地鼓勵員工毋須思考其業務內 容與公共價值的關聯性，以求善求新的態度思考如何提供更好的公共服務或讓組織