研究發現

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N a tio na

l C h engchi U ni ve rs it y 第六章 結論與建議

第一節 研究發現

學理上進行國際行銷時，需要針對將進入的國家或區域進行總體環境分析，

認識其地理環境、政治環境、經濟環境、文化環境。再對該國市場進行產業分析 ， 研究產業現有的競爭者、供應商的議價能力、購買者議價能力、潛在競爭者及替 代品威脅等五種力量，並且了解當地消費者的需求。根據環境分析的結果，企業 再依此區隔市場、選擇目標市場、進行產品定位。當企業進行了以上分析後，緊 接著設計出適當的通路、產品、價格、促銷計畫，還需檢視這 4P 策略是否與產 品定位相符合。

但實務上，資訊產業業者在進入俄國市場時，卻沒有特別針對俄國市場進行 總體市場分析，並專門去研究俄國消費者的需要。原因應是電子產品差異小，全 球消費需求大同小異。一般電腦硬體廠商傾向於設計一款同時可用於世界各地的 產品、廣告促銷手法，大多不會先只為俄國設計。實務的操作與學理的順序似乎 是反方向，每當業者要進行一項決策時，才會思考相關的影響因素。

探究其原因，就如附錄中微星科技認為，公司將俄國與其他國家同列為國外 市場，首先視公司內現有資源是否可銷售或運用至俄國，很難只為俄國市場作細 分，唯有在俄銷售成果不佳時才會作策略上的修正。或如附錄中廣穎電通以為，

消費性商品的功能差異不大，若只為小眾市場設計產品，將不符合成本效益。台 灣企業包含宏碁在俄國的行銷手法，多先透過俄國通路夥伴進入市場，經由一段 時間的摸索後，再考慮是否在當地設點。如廣穎電通的例子，當廣穎考慮在俄成 立辦事處時，才積極去認識俄國的稅制，以及了解到可能面臨黑道索取保護費的 問題。或是當這些企業已經進入俄國市場後，才認知到俄國海關真實運作的情形 。 不過宏碁早期國際化的過程中，授權當地管理者，採分散式管理，後來有「全球 品牌，結合地緣」，得以解決資金匯出、增加海外管理者的歸屬感、改善品牌形 象等問題，這是與其他公司較不同之處。

即使台灣資訊科技公司在從事國際行銷時，並非都按照完整的國際行銷程序 架構，以下筆者仍依此架構順序來分述資訊業者在俄的行銷活動。同為台灣企業 ， 但因著產品類型、公司規模大小與預算多寡、企業擁有的資源與文化、進入俄國 市場的時間、對俄羅斯市場的態度等不同，導致每家公司的策略也不盡相同。

一、

策略分析

俄國人口有一億多，雖然面臨人口負成長的問題，但相較於台灣市場，俄羅 斯目前仍存有相當大的市場潛力，尤其資訊電子產品在俄的滲透率依舊不高。且 台灣資訊科技公司增列俄羅斯為目標市場，可在製造、行銷上發揮規模經濟。俄

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國女性雖多於男性，但主要的差距來自於年長者，青壯年的男女比例差異不大，

對於一般台灣資科公司而言，銷售對象多集中於年齡層不高的族群，因此性別比 例並沒有影響策略的制定。俄羅斯也具人口老齡化的現象，但現階段年輕市場仍 潛力無窮。

宏碁第一次企業再造的三大策略：「全球品牌，結合地緣」、「主從架構」、「 速 食店模式」。「全球品牌，結合地緣」，是讓當地股權過半，宏碁放低對海外公司 的控制權，形成利益共同體，提供地區事業獨立負責的誘因。「主從架構」，是採 分散式管理，如同辦公室裡許多個人電腦與伺服器連接成一個完整的網路，每台 電腦既可獨立運作，又可透過網路隨時提供資源給伺服器，密切且彈性的結合。

「速食店模式」，便是組裝移往海外，在全球設置數十個配裝基地，依照客戶需 要組裝交貨，如宏碁於一九九六年在芬蘭設立廠房以供應俄羅斯及其他獨立國協 國家。

不過宏碁在第二次企業再造時對上述策略作了調整。整個企業版圖重整，進 行垂直分工、水平整合，將品牌及代工分家，以發揮規模經濟。且早在一九九八 年準二造時，已把 SBU 和 RBU 合併為 GBU(全球事業單位)。並採行「三一三多 」 策略，「全球品牌，結合地緣」被「三一」所取代。「三一」為單一公司、單一品 牌、單一全球團隊，以便集中、簡化、專注，改變過去各自為政的狀態。在單一 公司之下，宏碁的子公司原則上為宏碁百分之百擁有，改變過去當地股權過半的 情形。單一品牌則是宏碁公司只經營 Acer 一個品牌，不過二００七至二００八 年後也陸續擁有 eMachines、Gateway、Packard Bell 等品牌。單一全球團隊則是 宏碁成立一個決策委員會，改採中央集權式運作，各部門需依總部決策去執行。

「三多」則是多供應商、多產品線、多通路，以免受制於人。「主從架構」則由 單一全球團隊取代。「速食店模式」則改造為「新經銷營運模式」，改為採直接供 應鍊管理，交給 ODM 供應商負責組裝，將庫存推向經銷商以及供應商，並做好 庫存管理，把庫存降至最低。

台灣公司在俄的產品定位，與其在其他市場的定位相差不遠。若一家公司擁 有的是低價品牌，在俄的品牌形象也偏向經濟型。一線品牌在俄走高階路線，二 線則走中低階路線。經營不同目標市場各自擁有一片天，因為俄國的貧富差距大 ， 不同等級的產品都有其廣大的市場。

二、

通路策略

首先談論俄羅斯的總體環境，俄國國土面積廣大，若加上前蘇聯國家便更為 可觀。企業要掌握全俄的狀況，似乎比其他市場更為不易，因此通路夥伴的通路 能力與客戶背景就更顯重要。如宏碁的通路夥伴，不但擁有廣大的經銷網，又不 乏來歷顯赫的下游客戶。但俄國的人口集中度高，尤其是莫斯科與聖彼得堡，這 兩城也具備強大的購買力，因此一般廠商都將注意力集中於此。通路商的總部也 多設在莫斯科，因此台灣企業在俄設點幾乎選定於首都。

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台灣公司將產品銷售至俄羅斯時，最先遇到的問題就是海關。即使一般以離 岸價(FOB)的方式交易，但通路夥伴若遇到產品遭扣留等問題時，將會造成往後 合作上的負面影響。尤其當企業提供延遲付款的信用條件，更增添收款上的風險 。 因此與俄國進行貿易，通路夥伴的選擇相當重要，可以減少營運上的風險。隨著 涉入俄國市場的程度越深，就得承受更多的政治風險。俄國法律、稅制的繁瑣與 不明確，造成台灣公司經營上的障礙。完全遵行法規將削弱企業的競爭優勢，反 之卻得負擔極大的風險。若台灣企業想更貼近俄國市場，一般採取在俄設立辦事 處，而非成立分公司或子公司，以降低政治風險，盡量交由俄國夥伴處理繁雜的 法治問題。然而俄國的金融體制尚不甚透明且健全，因此台灣資訊科技公司與俄 國業者主要以預收貨款(T/T in advance)的方式進行交易，而不願接受信用狀。

從其歷史發展可見俄國的特質及原因，如俄羅斯民族具有極端性、不太能接 受法律的限制，以及國有機構的官僚化。俄國人的性格較為強硬，有些具有剛毅 的性情，又有不少懶散、消極的現象出現在俄國社會中，因此與俄國夥伴合作時 可能需要多花點心思來了解他們的想法與邏輯。

宏碁要求通路夥伴需具備穩定的財務狀況、廣泛的銷售網、健全的物流系統 ， 也重視通路商的專業能力，例如銷售商務型機種或批發至中小型企業、網路商店 的能力。通路管理方面，績效良好的合作夥伴能獲得酬金獎勵。宏碁的通路分為 上中下三層，最上游的是主要通路夥伴，這部份宏碁不輕易變動，宏碁認為，合 作經驗的累積是一項資產，其意義不小於金錢上的利益關係。且變更直接的合作 夥伴，將可能破壞市場的穩定。這些是與宏碁關係最為直接的成員，不同產品線 的主要通路夥伴也不盡相同。

之後中游部份又分為批發型成員與次要通路成員，其順位在主要通路之後。

不論是次要通路成員或批發型成員，都需向主要通路夥伴以一定折扣採購宏碁商 品，再以統一的價格出售給下游銷售商，他們需追蹤下游銷售商的採購數量與行 銷資源，且這兩組通路成員都獲得保固優惠的擔保。不同於主要通路夥伴，批發 型的通路成員在數量上得以增長。

再來通路系統中的 Acer Point Partner 此一組又細分為四：初階賣家、銀級、

黃金級、白金級夥伴。除了依採購數量，且按照其分店數目與地點，來作為判定 等級的標準。宏碁對於各等級的通路成員幾乎都提供獎勵，但程度不一，例如白 金級夥伴銷售筆記型電腦所獲的紅利將大於銀級夥伴的四倍。宏碁將通路形態切 割的細微且具體，並制約特定系列的機種需流通至限定的通路，例如，宏碁認為 ， 電腦專賣店與大型連鎖店是兩種不同的市場區隔。擁有白金級的大型零售連鎖店 主要出售 Acer 筆記型電腦的 Aspire 機種，而非 TravelMate 與 Extensa 等筆記型 電腦。

另外，宏碁在俄國也有網路商店這項通路。先前電子商務在俄仍存有不少限 制因素，這些因素多與俄國的總體環境有關，使得線上購物這類的活動在俄仍有 不小的成長空間。不過近幾年，俄羅斯電子商務迅速成長，如俄國行動通信連鎖 店“Euroset”、俄國最大家用電器連鎖商“M.video”於二０一一年在網路銷售方

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面都有顯著的成長，許多大型連鎖店認為俄國網購市場已逐漸成為一個成熟的銷

面都有顯著的成長，許多大型連鎖店認為俄國網購市場已逐漸成為一個成熟的銷