策略分析與評估方法的相關文獻回顧

（一）外部環境評估之文獻

外部環境關鍵因素之探討文獻，環境評估為策略規劃者偵測外在 經濟、政府、供應商、技術及市場狀況，以決定企業所面臨的機會與 威脅的一種過程（鄧振源，2004）。在進行環境偵測時，必須了解企 業 所 處 的 總 體 環 境 （macro environment ） 及 產 業 環 境 （ task environment）。並檢視總體環境、產業環境中對企業經營成敗具有關 鍵性影響的策略因素（榮泰生，2006）。在 Porter 的架構中，一個強 的競爭力可視為威脅，弱的競爭力則可視為機會。產業條件的改變，

五個競爭力（新競爭者的加入、替代品的威脅、購買者的議價能力、

供應商的議價能力以及競爭者）的強度亦會隨著時間而產生變化。因 此要認清五種力量如何改變，並了解新的機會與威脅，以形成適當的 策略以為因應。黃營杉（1999）指出 Porter 的五種競爭力中每一個競 爭力的本質及強度都會隨著產業發展而發生改變，在產業發展的每一 個階段，會產生不同的機會與威脅。而產業生命週期模式，則常被用

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於分析產業發展在競爭力上之影響。

（二）內部環境評估之文獻

內部環境關鍵因素之探討文獻，Porter（1985）指出企業資源轉 換過程，可用價值鏈的觀念解釋。黃營杉（1999）認為不同的功能活 動可以幫助企業在過程中降低成本並經由差異化來增加價值。榮泰生

（2006）則指出企業管理者可利用價值鏈來檢視公司內部環境。在檢 視企業的內部環境時，可以競爭優勢的基本基礎效率、品質、創新或 顧客回應來評估。並依公司過去的績效、公司主要的競爭者、以及整 體產業平均比較結果，以決定它是否為內部策略因素。伍忠賢（2004）

表示資產大底指資產負債表上之項目，可從價值鏈來分類；能力則可 以損益表來看，並以成功企業七S 來分類。而優勢、劣勢的比較項目 主要是指「關鍵成功因素」，也就是能作為競爭武器，打敗對手的因 素。Aaker（1984）認為企業的關鍵成功因素，必須與產業或總體環 境的關鍵成功因素配合才能凸顯差異化的價值，並維持競爭優勢。

Tillett（1989）則認為一個組織的關鍵性資源（critical resources）即 為該組織擁有最多的資源，企業應維持且善加利用最多資源所帶來的 優勢，同時避免欠缺某些資源所造成的劣勢（鄧振源，2004）。

（三）策略論述之文獻

競爭策略是企業為了在產業中取得較佳的地位，所採取的攻擊性

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或防衛性行動（Porter, 1985）。策略是指企業經營的形貌，以及在不 同的時間點間這些形貌改變的軌跡；策略代表重點的選擇，界定了企 業在環境內的生存空間；指導著功能性政策的取向；是對資源與行動 的長期承諾；它是建立在相對的競爭優勢上，目的亦在建立長期競爭 優勢；策略運作最重要目的之一是維持與外界資源的平衡與不平衡關 係（司徒達賢，2001）。策略就是企業決策體上最高決策，這個決策 包含了策略定位、差化和競爭態勢三個要件，著重在企業的效能，而 非企業的效率（湯明哲，2003）。策略是尋求超越對手的競爭優勢，

並同時減緩現有優勢遭到侵蝕的程度。在動態的環境中，企業更必須 把焦點集中在策略上，以不斷更新自己的優勢。良好的策略係根據企 業的優、劣勢，未來環境的變化，對手的行動等來資源分配，追求獨 立、永續經營的定位（李璞良，2005）有關中外知名學者對策略的論 述，本研究結合陳一銘（2003）整理如表 2-9：

表 2-9 策略的論述比較分析

學 者 年代 意 義 及 論 點

Chandle 1962 策略是企業基本長期目標與標的，以及為了達到 此目標所採行的行動方案與資源配置。

Till, S． 1963 策略是組織的一組目標及主要政策。

Ansoff 1965 策略提供了企業經營的方向且導引企業發覺機 會之方針。

UyterhavernAckerman

and Rosenblum 1973 企業策略乃用來提供企業方向及加強企業凝聚 力。

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Pearce and Robinson 1982

策略是凡需要企業高層參與，引發大量資源配

Ansoff and Mcdonnel 1990

策略是指引組織行為的一套決策規則共包括四 類獨特規則：即組織目標、事業策略、組織概念、

營運政策。

Mintzberg 1994

策略是一種計畫，是對未來行動的方向或指引；

是一種型態，行為上長久一致性；是一種定位，

決定特市場的特定產品；是一種展望，組織做事 的方式。

CharlesW.L.Hill 1998

策略是管理者為達成組織目標所採行特定型態

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表 2-9 策略的論述比較分析（續）

司徒達賢 2001

策略是指企業經營的形貌，以及在不同的時間點 間這些形貌改變的軌跡；策略代表重點的選擇，

界定了企業在環境內的生存空間；指導著功能性 政策的取向；是對資源與行動的長期承諾；它是 建立在相對的競爭優勢上，目的亦在建立長期競 爭優勢；策略運作最重要目的之一是維持與外界 資源的平衡與不平衡關係。

湯明哲 2003

策略就是企業決策體上最高決策，這個決策包含 了策略定位、差化和競爭態勢三個要件，著重在 企業的效能，而非企業的效率。

李璞良 2005 策略是尋求超越對手的競爭優勢，並同時減緩現 有優勢遭到侵蝕的程度。

資料來源：陳一銘（2003）, PP.6-7；本研究整理。

（四）策略探討之文獻

湯明哲（2003）對於潛在的競爭者，可利用先占優勢、品牌擴散、

提高競爭者成本、超額設備、限制價格策略等來阻止潛在者進入產 業。對於現有競爭者，則需建立多重模仿障礙，以延遲對手模仿成功 的時間。榮泰生（2006）以機會/威脅衝擊力強弱及調整能力大小，

採取探勘策略、防衛策略及收割策略三種因應策略；Hill and Jones

（2004）依產品市場及獨特能力的不同，劃分成本領導策略、差異化 策略、成本領導與差異化策略、集中差異化策略、集中成本領導策略 五種策略﹔伍忠賢（2004）以修正版波特競爭分類及產業內競爭地位 類比，將競爭者分成挑戰者、市場跟隨者、市場領導者及利基者等四 種角色。並認為公司在產業吸引力（以產品生命週期來衡量）、競爭

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優勢高低情況下，應採取成長或擴充、穩定、退縮、綜合等不同的成 長速度。司徒達賢（2001）策略形態分析法將策略決策分網路策略定 位、總體策略、以及事業策略等三個層次。Hill and Jones（1998）依 組織目標能力將企業策略分功能層級策略、事業層級策略、公司層級 策略、全球化策略等四個層級。Porter（1980）則根據競爭範疇及競 爭優勢，發展出成本領導策略、差異化策略、集中化策略三種一般性 競爭策略。由以上策略的分類，企業可依 SWOT 分析結果，在「成 本領導」與「差異化」之間做一抉擇；可以在「防禦者」、「探尋者」、

「分析者」、「反應者」之間找到本身合理的定位；也可以在「成長」、

「維持」、「退縮」之間做一取捨，選擇適當的策略，但需注意簡化 之策略分類易忽略策略的多樣性與複雜性問題（司徒達賢，2001）。

黃營杉（1999）認為產業的每個生命週期階段展現了了不同的機會與 威脅，對取得競爭優勢所需資源的投入皆有不同的意涵。在選擇投資 策略上考量公司在產業中所處的競爭位置之強弱程度，以及公司所處 的產業其生命週期處於何種階段兩個因素是十分重要的。而企業競爭 位置之強弱則可以市場佔有率及獨特能力兩個屬性決定。各學者不同 面向的策略探討，本研究結合林棟坡（2005）整理如表 2-11 所示。

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Ruekert 1987 探勘者、成本防禦者、差異化防禦者

策略規劃程序分意圖性策略（intended strategy）思維程序、

突發性策略（emergent strategy）思維程序二種。SWOT 分析法 分策略的形成、策略的執行及管制三部份（鄧振源，2004）。

Hill 和 Jones（1998）將策略規劃的程序區分為組織使命與目 標、外部環境的機會與威脅分析、內部環境的優勢與劣勢、策略 的選擇、以及策略的執行等五大部份。Boar（1993）則將策略規

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劃程序區分為評估、策略、執行三個階段。在評估階段中，包括 定位分析、情勢分析及總結歸納三個步驟；執行階段則將策略意 圖變成實際的行動方案。榮泰生（2006）將策略管理過程分為界 定公司使命及目標、環境偵察（包括內部、外部環境）、策略形 成、策略執行及策略評估等五個重要因素。司徒達賢（2001）策 略矩陣分析法結合策略形態與產業價值鏈二個構面，將事業策略 中的策略構想加以模組化，並應用於產業分析中。同時認為分析 程序先從描述現在的策略形貌開始，然後再進行環境分析與條件 分析。而在依據創意產生新的策略形貌方案後，再重新進行環境 分析、條件分析、目標分析，並進一步從未來的策略型態所產生 的行動方案，以明確界定不同層次的策略決策。

2. 策略的形成之文獻

榮泰生（2006）提出外部策略因素分析（External Factor Analysis Summary；EFAS）、內部策略因素分析（Internal Factor Analysis Summary；IFAS）及策略因素分析彙總矩陣（Strategic Factors Analysis Summary；SFAS ）等三種策略分析工具選擇策 略。並指出情勢分析可利用 SWOT 分析來了解目前狀況以確認 策略因素、公司的獨特能力及評估情勢，並產生許多可行策略。

鄧振源（2004）則以投入配合及決策等策略形成三階段進行策略

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分析，詳如表2-11 所示。

表2-11 策略三階段策略分析

策 略 形 成 階 段 分 析 工 具

階段一：投入階段（input stage）

EFE 矩陣分析 CPM 分析 IFE 矩陣分析

階段二：配合階段（matching stage）

TOWS 矩陣 SPACE 矩陣 BCG 矩陣 IE 矩陣 GSM 階段三：決策階段（decision stage） QSPM 資料來源：鄧振源（2004），P.106。