第五章 結論與建議
第二節 管理意涵
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第二節 管理意涵
在上一節中，本研究整理出 AKB48 的關鍵成功因素、商業模式複製以及實 體 CD 的銷售販賣等，皆是從音樂產業角度出發，然而，在音樂產業成功的個案 中，能萃取出何種管理意涵，對其他產業或是商品有無可借鏡之處，是本節主要 的探討目標。
一、 強化消費者體驗
體驗行銷的意涵是將產品與消費者經驗做連結，藉由活動體驗讓消費者 接觸參與，為誘發消費者的品牌聯想與形成消費者的品牌印象方式之一，透 過經過設計的體驗行銷的方法，將創意與驚喜帶入體驗給消費者以達到體驗 的目的，體驗行銷藉由刺激消費者的五感，讓他們對企業及產品留下好的印 象，進而達成之後與企業的連結、消費。蘋果公司在追求消費者體驗上是一 個很好的個案，蘋果公司的產品價格較一般同性質的產品高，但為了讓消費 者可以很快的了解該公司產品的特性，大量開設專賣店讓每一位消費者可以 盡情使用公司的產品，也有服務態度良好的店員進行協助與解答，蘋果公司 藉此讓消費者可以體驗自家產品。所以在商品企劃上，除了了解消費者的需 求外，讓消費者可以體驗產品的魅力，也是很重要的。
在音樂產業中，音樂祭便是充分利用體驗的個案，著名音樂祭如「英國 利物浦音樂節」、「美國紐澳良音樂節」、「日本沖繩音樂節」、「墾丁春天吶喊」
與「貢寮海洋音樂祭」等各類音樂活動，透過大型免費或低價的活動，讓消 費者可以了解不同樂團的音樂性，進而於之後去喜歡與支持各個團體。
文創或是休閒產業也適合體驗行銷的應用，像是許多實體書店、咖啡店 都營造出許多專屬的氛圍，與一般書店、連鎖咖啡店制式風格不同，可以吸 引主題性的消費者參與體驗，進而成為忠實顧客，最好的例子便是台北市大 安區公館一帶特色咖啡店林立，縱使近年來大型連鎖咖啡店進駐該商圈，仍
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能保有固定客群；而近年來許多休閒產業，也是主打體驗行銷，如漁業採集、
客家生活體驗、農村風光民宿等，也獲得不錯的成績表現。
二、 共創價值
過去許多企業認為「商品」就是價值所在，因此把重心放在供應鏈管理、
品質管理與生產效率上，卻很少考慮消費者的期望、使用經驗，以致生產出 許多性能優異，卻不受消費者青睞的產品。共創價值來自企業與消費者之間 的互動，企業應該建立並維持一個忠實的消費者社群，讓雙方可以雙向溝通，
創造價值，從個案中我們可以看到以下幾個方法：
1. 溝通
不只是聆聽消費者的聲音，還要產生同理心，從消費者使用產品當 時的 情感、感受，讓企業與消費者共同學習、交流，成為平等的問題 解決者。
2. 建立平台
人與人之間渴望歸屬，故社群的形成不可避免，這邊的建立平台並 非一定要企業自己架設，縱使是第三方架設的平台，只要能讓企業與消 費者擁有空間交流，就是一個可以好好溝通的地點。反觀許多企業架設 了官方網站，但卻只單方面發布一些訊息，對消費者而言他們仿佛只是 被動接受的買家，自然無法從中創造更多價值。
3. 資訊透明
消費者與企業間一直存在資訊不對稱的問題，而在資訊取得越來越 容易的今天，消費者對透明度的要求越來越重視，這是企業與消費者溝 通時產生互信的基礎。企業可藉由明定產生參與溝通規則，以幫助企業 與社群互動。
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成功的共創價值可以讓消費者並成為企業的一份子，幫忙改進產品的本 質，消費者從中獲得滿足性，企業也從中獲得利益。放眼其它產業，其實不 只在服務業可以利用共創價值這點，在製造業的產品開發上，也可以採用這 種模式。例如日本的同人誌漫畫市場即是如此，其實不少同人誌作品都侵犯 了著作權，但日本的出版社卻不會採取相關行動，因為越來越多消費者參與 同人誌創作有助於擴大整體市場，近年來越來越多廠商、原作者開始與製作 同人誌者合作，讓同人誌作者可以自由運用原著角色，也因此激勵出更多好 的作品出現，達到雙贏的結果。
三、 市場的洞察力
一個商品的成功，產品的定位與目標客群的建立十分重要，有了清楚的 定位後，便可透過該目標客群的生活習慣加以延伸出專屬的行銷推廣手法。
而行銷研究是企業用來確認市場機會與進行消費者研究的一個工具（Kotler
& Keller，2012；許惠捷，2012），每個企業都需要仔細關注。
舉日本樂天為例，樂天透過市場調查發現在已經飽和的日本口香糖市場 中，新世代的年輕男性消費者有跟過去不一樣的消費需求。並且針對這群消 費者開發新的產品與新的行銷手法，最後讓該款新產品成為暢銷熱門商品；
而奧迪（Audi）也曾經挑選 1365 位志願者進行虛擬實驗室，最後得到超越 1000 項的設計概念與創意（王念祖，2012）。
四、 商業模式複製
商業模式在成功之後，往往會被同產業中的競爭者模仿，例如當年美國 的西南航空實行新的商業模式，在成功後吸引了一些航空業者的仿效；統一 超商推出現泡咖啡服務後，許多國內便利超商也加入這塊戰局。這些商業模 式複製的例子中，有的成功有的失敗，綜觀商業模式的複製產生的影響可能 有兩種，第一是模仿者分食原本企業的市場，讓原本採用此商業模式的企業
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受到影響，減少營收；第二則是藉由更多業者採用同樣商業模式，讓這項模 式成為主流，擴大整個產業的市場。
要讓競爭對手或潛在競爭者不模仿自己的商業模式，Teece（2010）認 為有三種可行方法，第一是企業設計出複雜性高，讓對手難以模仿的商業模 式；第二則是企業設計出的商業模式無法被外部詳細了解，掌握其關鍵執行 能力，維持模糊性讓其他人無法抄襲；最後則是即使讓對手知道企業的商業 模式營運方法，對手也會因為某些因素無法執行抄襲，避免損害原有的利益。
本研究個案即是採用第三點，藉由外部網絡關係，讓潛在競爭者放棄複製同 樣的商業模式。
企業為了資源與資訊的交換，身處複雜而多重的網絡關係中，而與網絡 中其他成員的關係，影響了企業的生存。各產業都可以學習本個案的網絡關 係，藉由增加網絡的參與對象，讓更多企業可以加入這個商業模式，成為關 鍵合作夥伴，這些關鍵伙伴在分享營收的時候，也會為企業做出貢獻，而企 業本身因為提供的資源具有關鍵性，擁有核心能力，故成為聯盟的領導者，
藉著這個互利共生的同盟，建構出其他潛在競爭者無法進入的市場。
從本研究個案中，也看出商業模式的複製重視關鍵活動及資源的標準化，
從徵才、訓練、演出、制度到行銷等，皆有其標準流程，加上其特定的核心 資源，如同開連鎖店般，將此商業模式成功複製到其他地方。而商業模式複 製也須注意一些細節，例如國家、文化的不同，美國的 OpenTable 公司成立 於 1998 年，經營線上預約餐廳系統，2013 年 5 月時市值超過了 15 億美元，
中國的飯統網複製其商業模式，但發展一直不甚理想，一個主要原因就是文 化不同，在美國消費者提前預約桌位是一種普遍的社會文化，但中國消費者 用餐則沒有預約的習慣，即使需要預約也是使用電話而非透過網路（方浩，
2009），這就是國情文化不同造成的影響，即使同樣的商業模式也可能產生 截然不同的結果。
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五、 外部延用性
AKB48 商業模式中許多概念，不只可用在音樂產業，對其他產業也具 有外部延用性，像是握手會的概念，不只在音樂產業，現在連日本的政治界 也準備學習，自民黨幹事長石破茂於 2013 年 4 月 10 日與 AKB48 的成員領 袖高橋南在黨本部進行主題為「領袖論」的對談，6 月自民黨便宣布於黨本 部召開的議員與支持者的活動中，效法不斷舉辦握手會提升人氣的 AKB48，
舉行支持者與國會議員互動的「握手會」，藉此傳達自民黨的親民形象（林 宜靜，2013）。
資源與外部組織連結的概念也可延伸到例如教育領域，許多美國大學會 組成一些聯盟，這些學校在學術與運動等一定範圍內，會互相合作提供資源 以完成目標，例如由美國東北部的八所大學組成的常春藤聯盟（The Ivy League）、東南聯合會（The Southeastern Conference）、大東方聯合會（The Big East）等皆是如此，台灣或許也可由第三方組織或政府成立一所聯合商學院，
師資來源來自全台各名校，但教師仍然隸屬於原本學校，只是適當地支援聯 合商學院的人才培育，如此一來學生可以上到更多名師的課，培養出更多優 異的企管人才。