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貳、 結構面組織例規、組織成員決策行為、與回應異質/變動任務環 境變異性的彈性
根據本研究發現，面對異質/變動的任務環境變異性，組織傾向發展資訊搜 尋例規、互動式經驗學習例規、書面原則、以及劇本。
以下針對各個特性的例規對組織成員的決策行為，以及對回應環境變異性 之品質及速度 (彈性) 的影響加以說明。
(一) 資訊搜尋例規、組織成員的決策行為與彈性
資訊搜尋例規是組織進行資訊搜尋的重複行為。在本研究中，資訊搜尋例規 實例包括：搜尋內、外部人際網絡(knowing-who)、搜尋市場資訊(knowing-what)、
搜尋內部資料庫(knowing-how)等。
針對 knowing-who 之資訊搜尋例規，若組織定期分享哪些內部人員曾做過哪 些產業、哪些類型的研究，或外部機構曾做過哪些類型的研究，組織成員在回應 客戶需求時，可清楚知道找哪些相關人員詢問的行動方向，有助於回應的速度 ( 例 如 ： 很 快 找 到 人 詢 問 ) ， 若 詢 問 者 與 被 詢 問 者 具 有 信 任 關 係 (Moorman, Deshpande, and Zaltman 1993)，被詢問者也願意分享其經驗與知能，knowing-who 之資訊搜尋例規也可能提升組織成員進行決策判斷時的所須的知能，本論文稱為 判斷知能庫4 (judgment repertoire)，判斷知能庫的提升有助於回應環境變異性的 品質 (例如：瞭解該注意什麼問題或事項)。
4 Nelson and Winter (1982: 98) 稱組織成員在特定合適的情境下所能處理問題的技能為組織成員
的 repertoire。
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你趕快 email 出去問，誰做過這個產業，做過什麼樣的東西，有時剛好很巧某人在 某個國家剛好幫這個客戶做過，就可以省掉你很多時間，所以組織是很有幫助的。
(Case MY, Research Director)
這個搜尋成本絕對 payoff，不然你可能無知的去參加客戶 meeting。 我問其他國家 同事學習最多的是不同國家的一些 issues，所以你跟客戶溝通時，可以提到客戶在 台灣現在的 issues 是這樣，客戶在美國的 issues 是那樣，所以在美國的 issues 要那 樣解決，在台灣的 issues 要這樣解決，可能客戶到了某個階段碰到法國的 issues，
就要怎麼解決。像這些東西不一定你在這時完全用的到，這些 knowledge、這些
exposure絕對會幫你看的比較廣，而不會讓你侷限於這個地區、這個時點，而且客
戶也會很 appreciate。舉例來說：我們要做一個 pricing study，可能要看哪一個品牌 漲價或降價對這個品牌的影響，我們就開始要看整個 market 有多少 SKUs，每個 SKU 互相影響是什麼，我們在做的時候，可能去問了其他國家同事，即使是不同
brand、 不同 category，可能你會發現當初設計時可能某個小的 SKU 樣本數不足，
即使是不同 category，你在設計時也會注意是不是有些要設 quota，最少要做到 100 份，像這樣不見得是一模一樣的東西，還是會提醒你一些事情。(Case MY, Researcher)
此外，有些公司設有專門人員定期蒐集並分享市場資訊 (knowing what)，如 果 knowing-what 之資訊搜尋例規有系統化的分類，有助於提升組織成員進行決 策判斷時關於考慮因素之評估，進而提升回應客戶需求的品質，也就是透過更了 解客戶的市場，進而更瞭解該如何評估客戶真正的需求。
今天我就收到一個 consumer product industry 前 250 家的排名，如果 by 不同 category、by 不同 region 怎樣，也預測 consumer product 的趨勢。格式上，它會
summarize一些東西給你，也會 attach 原文給你，或是他也會把一些主題列下來，
你可以挑你比較有相關的。有了這些資訊，可幫助大家在專業能力上或市場知識
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上的提升。 (Case MX, Research Director)
針對內部資料庫之資訊搜尋例規(knowing-how routines)，若組織的內部資料 庫涵蓋的資料包含一些關於碰到之問題與解決方法之書面資料 (例如：曾發生甚 麼問題，如何解決) (knowing how)，組織成員碰到類似問題較知道該採取何種行 動邏輯，有助於組織成員回應環境變異性之品質，也就是可以用較佳的邏輯解決 問題。
我們會要求跟客戶一些重要的 communication 要存進去，當然有些人覺得太簡單的 communication就不會存，或者曾經 consult 誰，得到的 solution 都要存下來，後面 的人會知道我們當時做 case，碰到什麼問題，當時給我們什麼建議。碰到問題時 就知道該如何解決，不會重蹈覆轍。 (Case MX, Research Director)
做完個案要把所有發生的錯誤寫在一張 A4 的紙上，可能包括很多方面，像客戶可 能簡報時會提到希望明年加強的東西，或執行時發生甚麼問題，或可能開內部會 議可能有一些爭執等，解決完會有一個 email 給所有人，我們會把這個 email 存下 來。小事可能像問卷 Q1 要跳 Q2 要改 Q1 跳 Q3，會把原因寫一下。還有像去年 我們跟一個客戶討論產品 list 的時候，只花了一個禮拜，結果因為 list 太長了，客 戶也只是稍微看一下，大家都沒有發現有些錯誤，造成 fieldwork 抱怨，也造成成 本上損失。我們會學習到下一次要花更長時間來回和客戶討論確認，也要告訴客 戶曾經發生這樣的事，客戶才會瞭解這個的嚴重性。 (Case LA, Research Manager)
針對 某 些 偏 人 員 經 驗 主 導 公 司 所 發 展 的 問 題 驅 動 之 資 訊 搜 尋 例 規 (problemistic search routines)，由於組織成員清楚瞭解問題為何，可針對問題快速 找內、外部人員詢問，但若與被詢問人沒有信任關係，被詢問人未必有意願提供 深入資料。因此，問題驅動之資訊搜尋例規有助於回應速度，但對回應品質是否 有影響則不確定。
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(knowledge-processing machine)，也就是透過搜尋及處理來自環境的資訊，被動 發展知識，以解決所面臨的問題。Nonaka and Toyama (2003) 主張組織會主動創 造與定義問題，並發展知識以解決問題。本論文發現部分行銷研究公司所發展的 問題驅動之資訊搜尋例規是透過搜尋及處理來自環境的資訊，被動發展知識以解 決所面臨的問題。Knowing-what 之資訊搜尋例規是主動蒐集市場資訊以發現與 定義問題，並發展知識以解決問題，Knowing-what 之資訊搜尋例規扮演類似 Thompson (1967:151) 所主張之機會察覺 (opportunistic surveillance) 的角色。而 knowing-who 及 knowing-how 之資訊搜尋例規則扮演移轉內隱知識的角色 (Ｎ onaka, 1994)。‧ 國
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互動式經驗學習例規是進行系統化討論的重複行為。在本研究中，互動式經 驗學習例規包含偏制度主導公司所發展的結構化互動式經驗學習例規，以及偏人 員經驗主導公司所發展的互動式經驗學習例規雛型。
所謂結構化的互動式經驗學習例規是以結構化研討 (workshop)方式，讓資 深人員分享、討論其經驗，有系統的萃取、移轉個人內隱知識的機制。例如：針 對資深人員在客戶專案簡介溝通的過程中所碰到客戶的市場問題，透過設計過的 練習活動，讓資深人員討論，回應客戶問題時應考慮哪些因素，以及如何透過問 問題進一步瞭解客戶對於這些市場問題背後原因的假設。
由於這些資深人員是在客戶專案簡介溝通活動中代表行銷研究公司的靈魂 人物，這些資深人員透過結構化的互動式經驗學習例規汲取別人的經驗，並透過 討論與練習，瞭解回應客戶問題判斷時所須的知能，包含：判斷準則 (heuristics)、
決策考慮因素、與決策可行方案，也就是提升個人判斷知能庫的各個層面，有助 於提升回應的品質 (透過模擬如何回應)。
在 workshop 時他要你先模擬下一次 presentation 的情況，有 functional 和 emotional 需要 deliver 的東西，剛回來時會針對 functional 和 emotional 要做什麼會寫下來，
例如：開場白要怎麼做。(Case MX, Associate Director)
另一方面，偏人員經驗主導公司所發展的互動式經驗學習例規雛型是透過兩 個或以上的組織成員進行討論，討論的重點是客戶可能有甚麼問題，可以怎麼回 應。因此，互動式經驗學習例規的雛型提醒組織成員決策考慮因素，有助於提升 回應的品質 (透過事先演練該如何回應)。
我就從頭報到尾，他們就聽，就當成客戶提問題，你就要答，有時候答不出來，
你就要再想好要怎麼答。(Case LC, Senior Research Manager)
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(socialization) (由內隱知識到內隱知識)、外化 (externalization) (由內隱知識到外 顯知識)、組合 (combination) (由外顯知識到外顯知識)、內化(internalization)(由 外顯知識到內隱知識)。本論文發現互動式經驗學習例規是組織移轉內隱知識的 (Bettman, 1979: 176) 的書面原則 (heuristic-based routines)，也就是業界所稱的訣 竅 (tips)。實例包括：在客戶專案簡介溝通活動中的問問題準則、回應客戶口頭 簡報活動之夢靨問題準則。當組織成員面對複雜決策情境時，組織成員因有限理性，傾向採準則為基礎 的行動 (heuristic-based actions) (Bettman, 1979: 176)。而列下決策準則的書面原 則提供組織成員一些判斷準則，例如：如果客戶不確定自己碰到之問題背後的原 因，可試著瞭解客戶去年做了什麼事情？競爭者做什麼事情？又如：在口頭簡報 過程碰到客戶提出夢靨問題 (nightmare questions)，要先知道客戶的期待是怎
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樣？到底差距有多大？或客戶是不是有其他數字？或之前研究方法是怎樣？
這些書面準則可減低組織成員採取準則為基礎之行動的焦慮，有助於回應的 品質 (例如：冷靜釐清客戶的需求)。
知道這些 tips，比較不會怕碰到這樣的狀況。以前會想說完蛋了!我要怎麼解決。
現在會去想是不是整個 present 沒有達到他的要求，還是客戶其實背後有其他原因。
(Case MX, Associate Research Director)
命題 命題
命題命題 2-7: 書面原則透過影響組織成員決策判斷面之判斷準則書面原則透過影響組織成員決策判斷面之判斷準則書面原則透過影響組織成員決策判斷面之判斷準則書面原則透過影響組織成員決策判斷面之判斷準則，，，，有助於提升回應有助於提升回應有助於提升回應有助於提升回應 環境變異性之品質
環境變異性之品質 環境變異性之品質 環境變異性之品質。。。 。
Bettman (1979: 176) 曾指出當組織成員面對複雜決策情境時，組織成員因有 限理性，傾向採準則為基礎的行動 (heuristic-based actions)。然而，針對組織運 用何種機制以影響個人面對複雜情境所採取的決策準則 (heuristics)，則少有文獻 探討，本論文發現在部分行銷研究公司中，書面原則是經由結構化的互動式經驗 學習例規，由具經驗之講師分享，面對異質/變動的環境變異性，書面原則有助 於提升回應環境變異性之品質。
(四) 劇本、組織成員的決策行為與彈性
(四) 劇本、組織成員的決策行為與彈性