國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
從圖 2-2 之連結可知，透過實施工程績效獎金制度，來推動實施 績效管理的機制，而績效管理之好壞，有賴於績效評估之公平、客觀、
明確、有效等因素，才能確保績效與獎金之連結得以產生激勵作用，
達到提升員工工作績效及組織績效目標之目的。
綜合言之，一個好的組織績效管理系統，應該符合其組織目的、
評估標準與相關要件，方能成功。政府部門亦應遵守上開之諸項條件，
才能確保績效管理之推行。由此得知，工程績效獎金制度之實施，有 賴於良好的績效管理制度，方能提高員工的工作績效及組織績效。
貳、 績效評估
一、績效評估之意涵
「績效評估」(Performance Evaluation)是由管理學大師 彼得杜拉克（Peter F. Drucker）於 1990 年代提出，認為績效 評估用來衡量組織與員工的工作表現，並將結果用來激勵員工 及修正組織的策略方向。
國內學者張火燦（1994）認為，績效評估是一種過程，係 組織用來衡量與評量員工在某一時期工作表現與績效；及藉由 評鑑過程中可以協助員工自我成長與自我生涯規劃。而評估的 結果可做為薪資、職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決 定訓練的需求，用以改進工作和生涯規畫，以及協助主管瞭解 部屬之需求等。
另外林海清（2001）認為，績效評估係指組織對員工在一 段期間內，個人之工作績效與其發展潛能之有系統評估，並對 其所具有之潛在發展能力作判斷，以瞭解其將來在執行工作任 務時之適應力與潛在能力，以作為調整薪資與升遷及獎懲時之 參考依據。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
「績效評估」即管理活動中的「控制」（Control）功能，
並可衡量及改正組織內部的行為績效，以保證企業目標及計畫 得以達成（許士軍，2000：3），這種功能有其消極意義和積極 意義，就前者而言，係了解規劃之執行進度與狀況，如有歧異，
並達到一定程度時，即應採取修正之因應對策；而就後者而言，
則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中對於 行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努力目標 能 與 組 織 目 標 趨 於 一 致 ， 此 即 所 謂 「 目 標 一 致 化 」 (Goal Congruence)作用（林嘉誠，2004）。
因而，從績效評估之意義得知，績效評估係一種對員工實 際工作績效評鑑與衡量之有效工具，並可促使員工產生努力工 作與積極任事之誘因，進而達到組織績效目標，因之，績效評 估可以說是績效管理的執行策略。績效評估運作之好壞，對個 人及組織將產生重大之影響，是以，績效評估是否能夠成功執 行，有賴公平、客觀的評量工具與方法。
二、績效評估的目的
若說績效管理是一個輔助的工具，績效評估就是一個考核 的工具。績效評估的主要目的在於提供資訊以供企業進行人事 決策以及員工發展的參考。許多人事工作的決策如果能考慮員 工工作績效，那麼員工的士氣會提升，受激勵較大。因而，績 效評估應遵從合理的程序，選擇適當的績效標準，有明確的目 標、誠懇的面談。績效評估不止評估一個員工過去在工作上的 貢獻及優、缺點，同時，也讓員工清楚未來的工作目標以及應 該努力的方向，是輔助個人成長、企業成長的有效工具。
三、績效評估的工具
績效評估較常用的工具有標竿管理、全面品質管理、六標
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
準差、作業基礎成本制度及平衡計分卡（林嘉誠，2004），分述 如下：
（一）標竿管理（Bench Marking）
標竿管理是一項透過衡量比較來提升企業競爭地位的過 程，它強調的是以卓越的公司作為學習的對象，透過持續改善 過程來強化本身的競爭優勢。根據美國生產力與品質中心
（APQC）對標竿管理的定義如下：「標竿管理是一項有系統、
持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者 相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。」其特色為：追求 卓越、流程再造、持續改善。
（二）全面品質管理（Total Quality Management，TQM）
全 面 品 質 管 理 是 是 由 早 期 的 品 質 保 證 （ Quality Assurance, QA）、品質管制（Quality Control, QC）、統計品 質（Statistical Quality Control, SQC）及全面品質管制
（Total Quality Control, TQC）等品質管理的理念逐漸發展 而成的。其意義為：1.持續不斷改進品質 2.以顧客為中心考 量，專注於滿足顧客的需求 3.以團隊合作為導向，強調全員 參與 4.強調利用科學統計方法，作為研發品質改進的依據。
其運用於政府機關特色為：以客為尊、持續改善及團隊精神。
（三）六標準差（Six Sigma)
六標準差是由位於美國伊利諾州的通訊及半導體廠商摩 托羅拉所開創的管理方式。在 1980 年代後期和 1990 年代初，
摩托羅拉辛克開創出「六標準差」的新作法，所謂「六標準差」， 是每百萬次謹慎操作中的錯誤評量標準，錯誤次數愈多、品質 愈低。其應用的模式即是以流程為導向，著重於流程關鍵輸入
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
的控制，而達到輸出想要的越多越好。
六標準差的每一個計畫小組的目標，都是要透過被稱為
「DMAIC」的五個步驟，而達到六標準差的指定水準，「DMAIC」
就是界定（Define）、評量（Measurement）、分析（Analysis）、
改進（Improvement）及控制（Control），在本質上，這些步 驟都是為了調整、評量和分析，以便發掘問題的根本，然後加 以控制，不讓問題再度發生。
（四）作業基礎成本制度（Activity-Based Costing，ABC）
作 業 基 礎 成 本 制 度 （ Activity-Based Costing ， 簡 稱 ABC），是會計的一種成本制度，是由管理會計學衍生的重要管 理工具，乃是以作業活動為基礎，而成本的累積或歸屬係以作 業活動為中心，然後再依成本標的(Cost Objects, 如產品 別、批次、部門)發生作業活動的量，將成本歸屬或分攤到成 本標的。此種成本分攤方式，乃是 「二階段分攤」，亦即將成 本先分攤或直接歸屬至適當的作業活動，再將作業成本分攤到 成本標的。
作業基礎成本制度不僅是成本計算方法，亦針對企業作業 流程與績效衡量分析，找出流程改善與成本抑減，以取得較佳 競爭優勢，使企業得以提升服務價值與增加利潤。
（五）平衡計分卡（Balanced Score Card,BSC）
衡量組織績效，過去強調財務面指標（利潤、投資報酬及 股東權益等），近年來學術界及實務界體認到績效指標需考量 組織的短期與長期均衡發展，因此 Kaplan 與 Norton 於 1992 年提出一套衡量組織績效的方法，結合組織的策略目標、績效 評估及行動方案等的管理工具，納入非財務面指標，稱為平衡 計分卡（Balanced Score Card,簡稱 BSC），包含財務、顧客、
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
內部流程和學習與成長四項構面（Kaplan＆ Norton,1997）： 1.財務構面：策略促使企業成長、提供獲利、控制風險而創造股
東報酬的價值。
2.顧客構面：組織透過產品和服務所提供的屬性為顧客創造價 值，與競爭者有所差異，藉由產品和服務的屬性、顧客關係、
形象與商譽三方面的衡量，以產生整體評價。
3.內部流程構面：內部流程的價值鏈包括創新流程、營運流程及 售後服務。
4.學習與成長構面：為組織卓越表現的基礎架構，以創造突破性 績效與宏大目標的動力。指標包含員工滿意度、留任率、生產 力，其中員工滿意度將驅動留任率與生產力。
傳統的績效指標主要以「財務」相關，近年來績效評估工 具蓬勃發展，如上述「平衡計分卡」、「作業基礎成本制度」、「六 標準差」等，隨著企業管理制度的演變，績效評估觀念制度與 方法等也隨之產生變化。傳統上以「財務」為基本標準已經擴 大到「非財務」標準，尤其是績效評估已經和策略管理制度結 合，績效評估不僅僅是反應財務面的經營成果，同時也與企業 競爭力培養的理念與達成目標結合。政府機關的績效評估標準 也應與時俱進，擴大到「非財務」標準。
四、績效評估的方法
績效評估的方法眾多，一般組織常見的評估方法有指標 法、民意調查法、成本效益分析法、回歸分析法及效果追蹤法 等，其中公部門績效評估最常用之方法是指標法及民意調查法 兩種（林嘉誠，2004）。
（一）指標法
係針對整體和分項目標分別以數量化指標來代表，俾便衡
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
Na tiona
l Ch engchi University
量目標實現程度。指標法之運用，首先應確定績效目標值與衡 量指標，尋找指標時應注意所有指標能否周延的表現評估目的 與對象，並分別針對各項指標賦予權數以便進行計算，作為績 效評估的依據。指標法屬一般性的方法，其適用範圍較廣，幾 乎其他的評估模式與方法均可透過指標之建立作為分析之基 礎。
指標法運用於組織績效方面，主要評估年度組織績效目標 的達成度，各機關擬定策略績效目標及衡量指標時，應按年度 分列年度績效目標值與衡量指標，作為年度終了績效評估的依 據。另運用於政策（計畫）績效方面，為評估個別年度施政計 畫目標的達成度，各機關擬定個別計畫時，應同時提出具體指 標及可衡量的指標，作為年度終了時計畫執行績效評估的依 據。
（二）民意調查法
現代政府施政均以民意取向為依歸，適時有效運用民意調 查法，可以獲得正確的民意取向，對於施政的成功實具有決定 性之影響力。民意調查法除可以協助設定較符合實際需要之施 政目標外，並可於計畫執行過程中幫助瞭解執行情形，俾進行 必要之修正，同時對於施政成果亦可以經由此法得到較符合實 際之評估，提供計畫執行者與計畫執行對象一個良好的溝通管
現代政府施政均以民意取向為依歸，適時有效運用民意調 查法，可以獲得正確的民意取向，對於施政的成功實具有決定 性之影響力。民意調查法除可以協助設定較符合實際需要之施 政目標外，並可於計畫執行過程中幫助瞭解執行情形，俾進行 必要之修正，同時對於施政成果亦可以經由此法得到較符合實 際之評估，提供計畫執行者與計畫執行對象一個良好的溝通管