工程績效獎金制度對組織績效影響之研究－以內政部營建署城鄉發展分署為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 社會科學學院. 行政管理碩士學程第十二屆碩士論文. 指導教授. 立. 孫本初博士. 政治大. ‧ 國. 學. 工程績效獎金制度對組織績效影響之研究. ‧. －以內政部營建署城鄉發展分署為例. y. Nat. io. sit. Research on the Engineering Performance Bonus System Affecting. er. Organizational Performance － An Example of Urban and Rural. al. n. v i n Development Branch, Construction and Planning Agency, Ministry of Ch engchi U the Interior. 研究生. 陳紫燕. 撰. 中華民國一○一年六月.

(2) 謝. 誌. 記得小學校長曾講過的一句話：「好人不會寂寞，努力必有成果」，這句話多年來個人一直謹記在心，也成個人做人處事的座右銘。凡事心存善念，努力做好事，終究會獲得甜美的果實。確實不錯，想要達成的事，在此信念下也一一實現。多年來心中一直有個夢，想要取得碩士學位，有幸於公餘之暇再度踏入學術的殿堂，心中充滿著感激，在二年多的努力付出下，終於得償宿願。. 政治大師自由開放的學術風範，殷切的啟發以及耐心的指導，在此謹致上最立. 本研究得以順利完成，首先要感謝論文指導教授孫本初博士，恩. ‧ 國. 學. 深的敬意與謝意；另外，在論文計畫書審查與口試期間，復蒙口試委員蔡師良文、黃師榮護鞭辟入裏的指引、評斷，斧正繆失，使本研究. ‧. 得以更臻完備，在此也致上最深的謝忱。. y. sit. Nat. 其次要感謝所有授課老師的諄諄教導，吳師定、蕭師武桐、吳師. io. er. 瓊恩、江師明修、高師安邦、顏師良恭、黃師慶堂、莊師國榮及其他授業師長，在公共行政及行政管理等領域之啟發，使個人獲益良多。 a. n. iv l C n 當然更要感謝的是給予個人協助最多的內政部營建署城鄉發展分署的 hengchi U 可愛同事，沒有您們鼎立的協助，配合深度訪談，本論文是不可能完成的。最後謹將本論文獻給關心我的 92 歲高齡老奶奶、撫育我的摯愛雙親、情義相挺的 2 位妹妹及 2 位弟弟，與最愛的先生及 2 位乖巧、體貼的女兒，以及獻給所有愛我的人，也祈祝大家都能吉祥、安康。. 研究生陳紫燕. 謹誌. 民國 101 年 7 月於台北.

(3) 摘. 要. 現行中央各工程機關工程獎金之支給，係依照「中央政府各工程機關員工工程獎金發給要點」規定，即按月依照職等職務級點發給，屬固定性給與，並未實施績效獎金制度。鑑於績效管理係當前各國政府之管理趨勢，且對各機關施政績效提升頗具助益，嗣為因應世界潮流，落實績效待遇精神，行政院要求中央及地方各工程機關原經核定適用之發給要點，機關仍得依現行規定辦理，或由機關一體選擇改依. 政治大. 「中央及地方各級行政機關工程獎金支給原則」辦理；惟經選擇改依後，不得再行變更。. 立. ‧ 國. 學. 個案機關--內政部營建署城鄉發展分署於 98 年 1 月 1 日選擇實施工程績效獎金制度，該制度的實施是否真能激勵員工工作士氣，是否. ‧. 能對個人產生激勵作用？是否能夠提升員工個人的工作滿足感或工作. y. sit. Nat. 表現，並符合員工的期望？又工程績效獎金制度的實施，個案機關員. er. io. 工是否真能瞭解該制度之意義，是喜歡制度之變革抑或維持原來工程. n. a 獎金固定領取之方式？另工程績效獎金制度的實施是否真能激勵員工 v i l C n hengchi U 工作潛能，提升個人工作績效進而促進組織績效？以上諸問題是本研究之重點。本研究主要目的係透過實務案例之探討，驗證工程績效獎金制度之實施對組織績效之影響，期盼能提出切合實際問題與符合事實需要之具體發現，俾提供相關缺失改善建言；另期透過實際訪談之實證研究結果，提出本研究之發現與建議，以解決現行工程績效獎金制度之缺失，並提供個案機關及其他工程機關實施工程績效獎金制度之參考。.

(4) 目第一章. 次. 緒論 ……………………………………………………………1. 第一節. 研究動機、目的與問題 ……………………………………2. 第二節. 研究途徑與方法 ……………………………………………6. 第三節. 研究範圍與限制 ……………………………………………8. 第四節. 研究流程與章節安排………………………………………10. 第二章. 文獻探討………………………………………………………13. 第一節. 工程績效獎金制度與組織績效之意涵……………………13. 第二節. 激勵理論……………………………………………………20. 第五節. 內政部營建署城鄉發展分署現況探討……………………62 研究設計………………………………………………………65. ‧. 第三章. ‧ 國. 第三節. 學. 第四節. 政治大績效管理理論………………………………………………28 立工程績效獎金制度與組織績效之相關研究………………46. 研究架構……………………………………………………65. 第二節. 研究工具……………………………………………………66. 第三節. 研究信度與效度……………………………………………71. 第四節. 資料整理、分析與結果呈現………………………………75 a v. y. sit. er. n. 第四章. io. 第五節. Nat. 第一節. i l C n 研究倫理……………………………………………………77 hengchi U 個案機關訪談結果分析………………………………………80. 第一節. 個案機關工程績效獎金制度………………………………80. 第二節. 訪談結果分析………………………………………………84. 第三節. 綜合分析 …………………………………………………120. 第五章. 結論 …………………………………………………………127. 第一節. 研究發現 …………………………………………………127. 第二節. 研究建議 …………………………………………………131. I.

(5) 參考書目壹、中文部分 ………………………………………………………137 貳、英文部分 ………………………………………………………146 附錄附錄一. 內政部營建署城鄉發展分署組織規程 ……………………148. 附錄二. 政部營建署城鄉發展分署辦事細則 ………………………149. 附錄三. 內政部營建署城鄉發展分署工程獎金及績效獎金實施計畫 ……………………………………………………152. 學 ‧ y. Nat. io. sit. 附錄六. n. al. er. 附錄五. 治政大深度訪談題綱 ………………………………………………166 立深度訪談紀錄 ………………………………………………168. 致受訪者訪談同意書 ………………………………………165. ‧ 國. 附錄四. Ch. engchi. II. i n U. v.

(6) 表. 次. 表 2-1 國內外學者對組織績效衡量指標之看法………………………17 表 2-2 相關期刊之研究…………………………………………………46 表 2-3 相關學位論文之研究……………………………………………52 表 2-4 城鄉發展分署員額統計表………………………………………64 表 3-1 訪談對象…………………………………………………………68. 政治大. 表 4-1 城鄉發展分署工程獎金及績效獎金實施計畫內容重點………80. 立. 表 4-2 受訪者對機關工程績效獎金制度之認知及認同度……………85. ‧ 國. 學. 表 4-3 受訪者對機關工程績效獎金制度重視的程度…………………88. ‧. 表 4-4 受訪者對員工工作士氣及激勵之看法…………………………92. y. Nat. er. io. sit. 表 4-5 受訪者對員工個人的工作滿足感或工作表現之看法…………94. n. a 表 4-6 受訪者對機關績效評估會組成代表性及評核公正性之看法…97 iv 表 4-7. l C hengchi Un 受訪者對機關工程績效獎金核發公平性之看法. ……………100. 表 4-8 受訪者對個人爭取更好工作績效之看法 ……………………103 表 4-9 受訪者就機關組織整體績效影響之看法 ……………………109 表 4-10 受訪者對機關組織整體績效提升之看………………………114 表 4-11 受訪者其他建議或想法………………………………………117. III.

(7) 圖次圖 1-1 研究流程…………………………………………………………11 圖 2-1 激勵理論的整合…………………………………………………27 圖 2-2 工程績效獎金制度與績效管理之連結圖………………………32 圖 2-3 城鄉發展分署組織架構圖………………………………………63 圖 3-1 研究架構…………………………………………………………65. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(8) 第一章. 緒論. 為因應快速變遷的環境，各國政府莫不致力於實施公部門的改革措施，於是自 1980 年代以後，各國政府紛紛推動「行政革新」的工作，藉以提升政府運作之效能與效率（孫本初，2001：125），至 1990 年代末期，各國更面臨了全球化所帶來的競爭壓力與結構性變革，紛紛推行政府改造運動，其中建構以績效導向的公務員制度，受到各國政府的關注，不斷的推動以結果為導向的績效管理相關措施，並設計客觀的施政績效評估方法與激勵誘因（錢士中，2002），以運用獎金與績效. 政治大. 結合的方式，達到績效管理的目的，期望能藉由積極的績效管理制度，. 立. 提升政府行政效率與服務品質，是以，運用績效獎金制度激勵員工士. ‧ 國. 學. 氣的構思於焉產生。提升. 績效獎金不只提供員工良好績效表現的誘因，亦可經由實質金錢. ‧. 的提供，產生激勵員工的動力，進而促使員工發展個人潛能，全面提. sit. y. Nat. 升組織的績效目標。現行中央各工程機關工程獎金之支給，係依照「中. er. io. 央政府各工程機關員工工程獎金發給要點」規定，即按月依照職等職. n. a 務級點發給，屬固定性給與，並未實施績效獎金制度。鑑於績效管理 v i l C n hengchi U 係當前各國政府之管理趨勢，且對各機關施政績效提升頗具助益，嗣為因應世界潮流，落實績效待遇精神，工程機關實施工程績效獎金制度，對提升政府施政效能及為民服務品質，以及提升國家競爭力等均有正面的意義，爰以個案機關實施工程績效獎金制度為例，探討其對組織績效之影響。本章先探討研究動機、目的與問題，然後對研究途徑與方法、研究範圍與限制提出看法，最後就本論文寫作之研究流程與章節安排作說明。. 1.

(9) 第一節. 研究動機、目的與問題. 本節內容主要係就本論文研究動機、研究目的及研究問題作一說明。. 壹、研究動機我國前行政院人事行政局（101 年 2 月 6 日配合行政院組織改造，調整為「行政院人事行政總處」）為配合時代趨勢，避免造成太大的衝擊與影響，對建構以績效導向的公務員制度採取溫和漸. 政治大方案」其中「行政文化議題總結報告、具體建議（二）調整行政立近的方式，依據行政院 90 年核定之「全國行政革新會議結論行動. ‧ 國. 學. 管理措施：改革考績制度及實施績效獎金制度作法，強化政府績效管理制度」，於 90 年 9 月 24 日核定「行政院暨所屬各級行政機. ‧. 關績效獎金實施計畫」，自 91 年 1 月 1 日正式試辦，並自 92 年 1 月 1 日起全面實施。行政院希望透過獎金的激勵方式，來激發公. y. Nat. sit. 務人員的工作潛能，進而提升全體公務人員的工作士氣，希望公. a. er. io. 務人員能將個人工作目標與組織整體目標結合，發揮個人最大潛. n. v l 力來達成組織目標，是以，引進績效獎金制度在行政機關全面施 ni Ch. U. engchi 行，是公部門朝向團隊績效管理的新里程碑，亦是政府改造工程一項重要的起步。績效獎金制度以往在我國公部門實施僅於公營事業及醫療機構，行政機關後續實施，惟前行政院人事行政局推動之行政機關績效獎金及績效管理制度，因受限於人事費逐年刪減等因素，自 96 年起不再賡續實施。鑑於績效管理係當前各國政府之管理趨勢，且對各機關施政績效提升頗具助益，行政院為期地方各級行政機關工程獎金中之績效獎金發給更具彈性授權，乃修正「中央及地方各級行政機關工程獎金支給原則」規定：各機關每年計算. 2.

(10) 勻用之獎金數額，其中應有百分之二十（含）以上之額度，以績效評核結果發給單位及個人績效獎金。相對於中央及地方各級行政機關工程獎金制度，行政院為鼓勵中央及地方各工程機關員工自辦規劃、設計或監造，以提高工作效能，亦有「中央政府各工程機關員工工程獎金發給要點」、「臺灣省政府所屬工程機關員工工程獎金發給要點」、「臺北市政府所屬工程機關員工工程效率獎金發給要點」及「高雄市政府所屬工程機關員工工程效率獎金發給要點」等規定。現行中央各工程機關工程獎金之支給，係依照「中央政府各. 政治大. 工程機關員工工程獎金發給要點」規定，即按月依照職等職務級. 立. 點發給，屬固定性給與，並未實施績效獎金制度。嗣為因應世界. ‧ 國. 學. 潮流，落實績效待遇精神，行政院要求中央及地方各工程機關原經核定適用之發給要點，機關仍得依現行規定辦理，或由機關一. ‧. sit. Nat. 惟經選擇改依後，不得再行變更。. y. 體選擇改依「中央及地方各級行政機關工程獎金支給原則」辦理；. io. er. 以筆者曾服務之機關－內政部營建署城鄉發展分署為例，於 97 年 8 月 22 日由「內政部營建署市鄉規劃局」及「內政部營建署. al. n. v i n Ch 新生地開發局」二工程機關整併改制成立，工程獎金依規定須重 engchi U 新報送行政院核定，為配合行政院落實績效待遇精神，原所適用. 之「中央政府各工程機關員工工程獎金發給要點」，按月依照職等職務級點發給工程獎金，即變更為百分之七十按月依照職等職務級點發給，另百分之三十係依績效表現發放。雖然工程績效獎金佔工程獎金之比例不高，惟此一改變，使員工不得不加強本身工作績效，不再有吃大鍋飯心態。行政績效之提升，端賴員工之工作士氣是否能有效激勵，進而達成個人績效目標及組織目標，工程績效獎金制度的實施是否真能激勵員工士氣，是否能對個人產生激勵作用？是否能夠提升 3.

(11) 員工個人的工作滿足感或工作表現，並符合員工的期望？此為筆者研究動機之一。另工程績效獎金制度的實施，個案機關員工是否真能了解該制度之意義，是喜歡制度之變革抑或維持原來工程獎金固定領取之方式？此為筆者研究動機之二。而工程績效獎金制度的實施是否真能激勵員工工作潛能，提升個人工作績效進而促進組織績效？此為筆者研究動機之三。因筆者曾服務於實施工程績效獎金制度之個案機關－內政部營建署城鄉發展分署，爰以實務參與該機關運作之經驗，來加以探討、研究工程績效獎金制度對組織績效之影響。. 貳、研究目的. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 本論文基於上述研究動機，故期望達到以下目的：一、透過實務案例之探討，驗證工程績效獎金制度之實施對組織. ‧. sit. Nat. 體發現，俾提供相關缺失改善建言。. y. 績效之影響，期盼能提出切合實際問題與符合事實需要之具. io. er. 二、經由實際訪談之實證結果，整理出研究結果後，進而提出本研究之結論與建議，以解決現行工程績效獎金制度之缺失，. al. n. v i n 並提供個案機關及其他工程機關實施工程績效獎金制度之參 Ch engchi U 考。參、研究問題本論文之主要問題陳述如下：一、瞭解個案機關實施工程績效獎金制度後，員工對該制度之認知程度及認同度為何？二、探討工程績效獎金制度實施後，對員工工作士氣是否能產生激勵作用？三、工程績效獎金制度之實施，對員工個人的工作滿足感或工作. 4.

(12) 表現影響為何？四、工程績效獎金制度之實施，是否能提升員工工作績效進而促進組織績效？五、工程績效獎金制度實施後，對組織整體績效之影響為何？. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(13) 第二節. 研究途徑與方法. 本節主要說明本論文之研究途徑與研究方法，主要是以個案研究為途徑，並採取文獻分析及深度訪談之研究方法。. 壹、研究途徑本研究之研究途徑採用「個案研究途徑」，所要探討的是以內政部營建署城鄉發展分署為個案，採個案研究方式，即不求將研究結果作一般性推論，而是探求內政部營建署城鄉發展分署實施. 政治大本研究是希望提出工程績效獎金制度對織績效影響之建議，立. 工程績效獎金制度後對組織績效之影響。. ‧ 國. 學. 以供個案機關及其他工程機關參考。質化研究可深入問題核心來詢問關鍵人物，針對核心問題觀察相關的事項，以便研究解決問. ‧. 題的改善方案或發展策略。因此，質化研究在實務層面所提供的解決問題、改善方案等研究設計，符合本研究之需要。. er. io. sit. y. Nat. 貳、研究方法. n. al 本研究的核心議題為工程績效獎金制度實施對機關組織績效 iv n. C. hengchi U 影響之研究，以內政部營建署城鄉發展分署為本研究主要案例，對象主要係針對該機關員工，希望從蒐集績效獎金制度推動之相關資料為基礎，演推工程績效獎金制度之推動與組織績效之關連性，作為個案機關及其他工程機關在推行績效管理制度之參考。本研究採用之研究方法為「文獻分析法」及「深度訪談法」，茲將採用方式敘述如下：一、文獻分析法蒐集國內外有關績效獎金制度推動之相關資訊、書籍、期刊、碩博士論文、學術理論主張、網站資料和官方研究等二手資料為基礎，另蒐集與激勵理論及績效管理理論等相關 6.

(14) 資料，進行整理、分析、歸納研究，經由文獻分析，藉以演推工程績效獎金制度之實施與組織績效之關連性，俾以作為本研究深度訪談題綱設計之主要參據。二、深度訪談法在質的研究中，訪談可以分成個別訪談和集體訪談兩種形式。「個別訪談」指的是研究者向一位被研究者進行訪談，通過兩個人之間的個人互動對研究的問題進行探討；「集體訪談」指的是一到兩個研究者同時對一群人進行訪談，通過群體成員相互之間的互動對研究的問題進行探討（陳向明，. 政治大. 2002：285）。訪談法中可分為「結構式」、「非結構式」及「半. 立. 結構式」訪談。「結構式訪談」（structured interview）又. ‧ 國. 學. 名標準化訪談（standardized interview），通常應用於測量研究（survey research），這種方法的目的在於確保對每一. ‧. 個被訪者精確地呈現以同樣的順序出現的同樣的問題，確保. sit. y. Nat. 答案總體上可靠，並確信不同樣本群之間或不同測量周期之. io. er. 間具有可比性。「非結構式訪談」（unstructured interview）不同於結構式問題設計及強調問題的先後順序，非結構式訪. al. n. v i n Ch 談，主要著重於研究者與受訪者之間的互動情形以蒐集資 engchi U 料，如同平日的對談型式一樣，基本上訪談過程控制較小，但需掌握受訪者的反應，宜必須針對研究問題的經驗及態度等，通常以日常生活閒聊式或知情人士取得。「半結構式訪談」（focused or semi-structured interview）是以「訪談大綱」來進行訪談，對象可以是「個人」或「團體」，個人訪談即是所謂深度訪談法，而團體訪談即為焦點團體法（胡幼慧， 1996）。本研究係以工程績效獎金制度之特定議題深入探問實施機關之員工，研究方法採用半結構式之深度訪談法。 7.

(15) 第三節. 研究範圍與限制. 不管任何研究均有研究的範圍與研究上的限制，本論文亦不例外，茲說明如下：. 壹、研究範圍一、機關本研究之範圍係以實施工程績效獎金制度之中央工程機關－內政部營建署城鄉發展分署為主，因目前中央工程機關. 政治大. 實施該制度者屈指可數，所以選擇個案機關為研究範圍。. 立. 二、人員. ‧ 國. 學. 訪談對象以內政部營建署城鄉發展分署員工為主，為顧. 及員工類別代表性及公平性，分正式任用人員、聘僱人員、. ‧. 技工（含工友、駕駛）及臨時人員等四類，合計十五人。. y. Nat. er. io. sit. 貳、研究限制. n. 本研究除時間及人力限制外，尚有以下限制： a v. i l C n 一、個案研究的限制 h e ngchi U. 本研究係以實施工程績效獎金制度之中央工程機關－內. 政部營建署城鄉發展分署為範圍，因個案機關自 98 年 1 月 1 日起才實施該制度，研究標的受限於實施時間、對象及人數，研究結論恐難以推論至所有工程機關，存有個案研究的限制。二、訪談之信度限制本研究係採深度訪談之研究方式，難免會牽涉個人隱私、情感好惡、機關組織認同等因素，導致受訪者無法真實的回答問題，因而使得資料之統計分析與推論受到部分信度. 8.

(16) 上之限制。三、文獻資料之限制因目前中央工程機關實施工程績效獎金制度者屈指可數，在可參考之文獻及資料不足之情況下，僅能蒐集前行政機關實施績效獎金制度與本研究較相關之文獻，於蒐集文獻上受到較大之限制。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 9. i n U. v.

(17) 第四節. 研究流程與章節安排. 本論文的研究流程與章節安排說明如下：. 壹、研究流程本研究流程敘述如下：一、選定研究主題、擬定研究計畫確立研究動機，請教指導教授後，確立研究主題，進而確定研究目的、界定研究範圍與研究架構，了解工程績效獎. 政治大. 金制度實施對組織績效之影響，並以個案機關為例。. 立. 二、蒐集文獻資料. ‧ 國. 學. 選定研究主題後，針對工程績效獎金制度實施及組織績. 效之相關資訊、期刊、論文、政府出版品及網路資料等文獻，. ‧. 進行研讀、整理、分析、探討，建立研究內容，作為本研究. sit. y. Nat. 之理論基礎。. er. io. 三、文獻資料整理分析. n. 將蒐集之相關文獻資料，予以分析、歸納，擬訂本研究 a v. i l C n 之架構與方法。 h e ngchi U. 四、深度訪談題目設計. 根據研究目的及文獻探討結果，草擬訪談問題，再與指導教授討論並修正，作成訪談大綱。五、進行訪談及訪談結果整理依事前選定的對象進行訪談，以彌補文獻分析之不足。將訪談資料進行整理、分析，以歸納出訪談之結果。六、綜合分析將蒐集之相關文獻資料及訪談結果予以綜合分析。. 10.

(18) 七、研究結果及建議根據訪談資料分析結果，提出適切之建議，提供工程機關實施績效獎金制度及後續研究者之參考。根據前述的研究動機、目的與研究方法，本研究的流程呈現如圖 1-1：選定研究主題. 蒐集文獻資料. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 文獻資料整理分析. 深度訪談題目設計. n. engchi. i n U. 綜合分析. 研究結果及建議. 圖 1-1 研究流程資料來源：筆者繪製. 11. er. io. Ch. sit. y. Nat. al. 進行訪談及訪談結果整理. v.

(19) 貳、章節安排本研究共分為五章，各章節安排之內容範圍敘述如下：第一章為緒論：主要說明本文之研究動機、目的與問題、研究途徑與方法、研究範圍與限制及研究流程等。第二章為文獻探討：主要係探討工程績效獎金制度與組織績效之意涵，復探討激勵理論、績效管理理論與工程績效獎金制度之關係，並蒐集工程績效獎金制度與組織績效之相關研究論述，復對城鄉發展分署現況予以探討。. 政治大. 第三章為研究設計：探討本文研究架構、研究工具、研究的. 立. 信度與效度、資料整理、分析與結果呈現及研究倫理等。. ‧ 國. 學. 第四章為個案機關訪談結果分析：乃以內政部營建署城鄉發展分署為個案探討，採深度訪談之方式進行訪談結果整理分析，. ‧. 及將蒐集之相關文獻資料與訪談結果予以綜合分析。. sit. y. Nat. 第五章為結論：依據文獻探討及深度訪談結果，透過分析、. io. n. al. er. 歸納，提出本研究之發現及相關之建議。. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(20) 第二章. 文獻探討. 本研究主要係探討「工程績效獎金制度對組織績效影響之研究－以內政部營建署城鄉發展分署為例」，在進行本研究分析前，須先對工程績效獎金制度與組織績效之意涵有所認知，另因其制度之設計與激勵理論及績效管理理論息息相關，爰將相關文獻理論作彙整、回顧與探討，期文獻理論作為本研究之理論基礎外，更希望理論與實務問題能相互結合。. 政治大工程績效獎金制度相關之激勵理論及績效管理理論內容；另外透過文立. 本章先瞭解工程績效獎金制度與組織績效之意涵，再依序探討與. ‧ 國. 學. 獻之整理、回顧探討工程績效獎金制度實施與組織績效之相關研究；復探討個案機關之現況。以下分別就工程績效獎金制度與組織績效之. Nat. y. 工程績效獎金制度與組織績效之意涵. n. al 壹、工程績效獎金制度. er. io. sit. 第一節. ‧. 相關理論、文獻加以探討。. Ch. 一、工程績效獎金之意涵. engchi. i n U. v. 績效獎金（Performace Bonus）在行政機關而言，係指法定俸給之外，因工作表現優異所額外增與之獎酬稱之（朱楠賢， 2001：24）。另有人認為績效獎金是直接與績效評量制度連結，且唯一為現金獎勵形式者，並與績效年度終了發給之績效加薪相結合，作法即是管理者對於任何一位被評定為適格員工，給予獎金之獎勵（林文燦，2000：19-35）。前行政院人事行政局推動之行政機關績效獎金及績效管理制度，係源自行政院 90 年核定之「全國行政革新會議結論行動 13.

(21) 方案」其中「行政文化議題總結報告、具體建議（二）調整行政管理措施：改革考績制度及實施績效獎金制度作法，強化政府績效管理制度」，於 90 年 9 月 24 日核定「行政院暨所屬各級行政機關績效獎金實施計畫」，自 91 年 1 月 1 日正式試辦，並自 92 年 1 月 1 日起全面實施績效獎金制度，之後因受限於人事費逐年刪減等因素，自 96 年起不再賡續實施。惟鑑於績效管理係當前各國政府之管理趨勢，且對各機關施政績效提升頗具助益，爰將績效管理制度納入行政院研究發展考核委員會之施政. 治政大管理制度，得自行參照中央機關方式辦理。是以，行政機關因立績效獎金編列於人事費項下，受限於經費關係，自 96 年起已不績效管理制度辦理；又各地方機關因未一體適用上開施政績效. ‧ 國. 學. 再辦理績效獎金制度。. ‧. 而工程績效獎金，係指工程機關，為提高工作效能，發展工程技術，加強績效管理，在公務人員法定俸給之外，員工因. y. Nat. sit. 工作績效被機關評定或認定為優良而獲得之金錢報酬，簡言. al. n. 金。. er. io. 之，工程績效獎金係於工程獎金內，按員工工作績效支應之獎. i n U. Ch. v. engchi 工程績效獎金係由中央或地方工程機關辦理工程規劃、設計或監造等相關工程業務實際執行之工程費或代辦測量、規劃、設計、調查等技術所得服務費之業務費項下提撥工程管理費，提撥獎金總額度內有一定比例係按績效評核結果發給，此為工程績效獎金經費之來源。工程績效獎金制度與行政機關實施之績效獎金主要差異，係適用機關類型不同、獎金經費之來源不同，其餘有關績效評估、績效管理等方式則大致雷同。目前因中央工程機關實施工程績效獎金制度者屈指可數， 14.

(22) 而行政機關之實施已有案可稽，本研究擬參照行政機關實施績效獎金之文獻資料，著重在績效評估與績效管理等論述方面。二、工程績效獎金之分配方式績效獎金的分配是一門學問，要如何分配給符合發放資格的員工，需視機關的薪酬體系與薪資政策而定，依據學者劉維琪與張玉山（1991：82-86）認為績效獎金的分配方式分為四種，敘述如下：（一）按薪資比例分配獎金. 政治大礎之獎金。此制度之優點為簡單、明確、易為員工所接受。立員工不分單位、職務，均可領到相同以自身薪資為基. ‧ 國. 學. 而其缺點則無法考量不同單位的表現與工作特性，因此，激勵效果相當有限。. ‧. （二）按人頭平均分配. y. Nat. 按照人頭比例進行分配獎金，而不考慮到單位間表現. io. sit. 的差異，亦不考慮到每位員工薪資及職位的不同。本分配. n. al. er. 方式將會造成齊頭式的平等，而完全喪失獎金制度的激勵作用。. Ch. （三）按個人績效分配. engchi. i n U. v. 某些組織的主要業務，是靠員工各自的努力而不太需要團隊合作。本分配方式著重個人績效的獎勵。（四）按部門績效及個人績效分配係根據部門績效及個人績效二項指標來決定員工的綜合績效制度，簡言之，組織可根據各部門業務特性來選定其所屬部門的績效指標，並據以績效指標來決定員工獎金的分配。績效獎金制度的成功與否與獎金分配方式有決定性的關係，績 15.

(23) 效獎金要有成效，應兼顧員工個人表現與部門團體績效。工程績效獎金制度在實務上之設計，亦應考慮個人與單位績效獎金發放之分配方式。. 貳、組織績效一、績效之意涵績效是組織對其目標達成程度的一種衡量，用以呈現最終運作成果，也可以將績效與目標畫上等號。組織績效是衡量組織達成目標的表現程度，顯示原訂目標與實際結果間的關係；. 治政意即組織達成預定目標的程度。Ruekert、Walker ＆大立（1985）將績效分成三個構面：. Roering. ‧ 國. 學. （一）效率（Efficiency）：企業所投入的資源與所產出的比率，. ‧. 以投資報酬率表示。. （二）效能（Effectiveness）：企業所提供的產品或服務，通常. y. Nat. sit. 與競爭者比較相關的銷售成長率與市場佔有率等。. a. er. io. （三）適應性（Adaptability）：企業面對環境威脅或機會時的應. n. 變能力，以在某ㄧ期間內所推出的產品成功上市所銷售的 iv l. Ch. 數量或銷售率。. n U engchi. 組織績效的衡量方法基本有兩種，一為單一有效衡量準則（Univariate Effectiveness Measures）；另一為多重有效衡量準則（Multivariate Effectiveness Measures），因為在一定時間內組織並非只追求一種目標，通常是多重的，是以，使用單一標準缺乏周延性，而多標準的衡量準則符合周延性與適切性之要求，便普遍為企業所接受（張靜琪，2000）。二、組織績效之衡量指標大多數學者對績效的定義看法相似，但對所採用的衡量準 16.

(24) 則卻有不同的看法，端視研究的主題而定，會採用不同的績效衡量準則，但一般均採用多重準則之衡量指標。茲整理各學者在研究人力資源管理與組織績效之關連時所採用之組織績效準據，如下表 2-1：表 2-1 國內外學者對組織績效衡量指標之看法年份學 1977. 者組. Campell. 織. 績. 效. 衡. 量. 準. 據. 檢視組織績效文獻後，歸納30個曾出現用以衡量組織績效的指標，其中較常用之5種為：. 政治大立2.整體績效：員工或管理者共同評定。 1.生產力：由生產資料求得。. 3.員工滿足：由員工自我回答的問卷得出。. ‧ 國. 學. 5.員工流動率：由人事資料中衡量。. ‧. Venkartrama 1.財務績效：投資報酬率、銷售額成長率等。. y. 2.事業績效：產品品質、市場佔有率、新產品. Ramanujam. 引入、附加價值率。. io. 3.組織效能：如員工士氣。. al. n. 1987. Demirag. sit. Nat. &. er. 1986. 4.利潤或投資報酬率：由會計資料中算得。. v. 1.銷售水準、市場佔有率、獲利率、成本控制、 ni C. h. engchi 整體績效。. U. 2.技術發展、產品設計、員工生產力、行銷、聲譽、顧客服務及母公司涉入程度等。 1992. Kaplan. 1.財務構面. &. 2.顧客構面. Norton. 3.內部流程構面 4.學習與成長構面. 1992. 吳秉恩. 檢視人力資源管理策略績效時，需兼顧整體性人力資源的量化指標，如員工平均收益、員工生產力、重要員工流失率與質化指標如員工工作士氣、相關人員認同度、人力資源聲望。 17.

(25) 表 2-1 國內外學者對組織績效衡量指標之看法（續） 1994. 趙必孝. 員工士氣、缺勤率、離職率、生產力、專業人員吸引力、高級人員力使用、營業成長率。. 1995. Bird. 1.人力資源管理績效：員工士氣、員工平均年. &. 資、高階與其他主管流動率、員工升遷在高. Beechler. 階主管與其他主管的比率。 2.公司績效：利潤、銷售額、達成母公司所要求目標的程度、整體公司績效、與競爭者的相對績效。. Dyer. 1.人力資源產出：如缺席率、流動率與團體或. 政治大立2.組織產出：如生產力、品質與服務。. &. 個人績效。. Reeves. ‧ 國. 率等。. 採用相對績效衡量方式，共分為兩部分：. ‧. Delaney &. 學. 1996. 3.財務或會計產出：如資產報酬率、投資報酬. 1.認知的管理績效：產品或服務的品質、新產品或服務的開發、吸引員工的能力、維持員. io. sit. y. Nat. Huselid. 工留在組織的能力、顧客滿意、管理者與員. n. al. er. 1995. 工關係、員工之間的關係。. v. 2.認知的市場績效：銷售成長、市場佔有率、 ni C. 1996. 黃同圳. h. engchi 獲利能力。. U. 採用相對於其同業競爭者，在其整體組織績效、員工流動率、市場佔有率、利潤成長、投資報酬率、銷售成長、銷售報酬與員工士氣等八項主觀性指標。. 1997. 劉靜如. 1.財務指標：公司整體表現、利潤成長率、投資報酬成長率、營業額成長率、銷售利潤。 2.人力資源績效：員工士氣、員工流動率、員工生產力。. 18.

(26) 表 2-1 國內外學者對組織績效衡量指標之看法（續） 1998. 2002. 蘇佳民. 1.財務指標：獲利率、資產報酬率。 2.行銷績效：銷售成長率、市場佔有率。 3.適應性績效：新產品成功上市率。 4.人力資源績效：員工士氣、員工流動率、員工生產力。 5.公司整體績效表現。 1.內部效能：吸引優秀人才、留住優秀員工、增進管理階層與員工間溝通、增進員工對公司的承諾感、有助於人力資源發展、促進對環境的反應能力、促進組織學習、形成強勢的公司文化，有助於公司的聲譽與形象、有助於策略方案的執行。 2.市場績效：顧客滿意度、營收成長率、獲利能力、市場佔有率。 3.財務績效：每人淨利、資產報酬率、淨值報. 黃家齊. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. 酬率。. er. io. sit. y. Nat. 資料來源：整理自姚惠芳（2003）、楊琇鑫（2009）. al. n. v i n Ch 上述學者對組織績效的衡量有不同的指標看法，可見組織績 engchi U. 效的特性是多元的，故本研究參考相關文獻所採用之準據並配合本論文之目的，亦將採用多重準則之衡量指標來評量組織績效。從上述國內外學者所提出人力資源績效中的員工工作士氣、員工滿足、相關人員認同度外，亦考慮員工工作績效及整體績效之衡量，作為本研究有關組織績效衡量指標之參據。. 19.

(27) 第二節. 激勵理論. 績效獎金制度的理論基礎主要為激勵理論，以下就其原理原則及其運用於績效獎金制度之實務面作探討。所謂激勵（Motivation）是一種需求滿足的過程，Gary Dessler （2002）將其定義為「一個人期望滿足某些需要的反應」。吳定等（1997：135）認為所謂激勵，簡單的說，就是某人或某機關組織針對他人生理上及心理上的各種需要，適當採取物質的與精神的刺激鼓勵方法，設法滿足其需要，激發其內在的工作意願，從而產生符合某人. 政治大. 某機關組織預期行為的一連串活動。Griffin（1999：484）則認為激. 立. 勵是指影響人員以特定方式呈現行為的一組影響力，促使員工朝向預. ‧ 國. 學. 定的方向前進，以達到預期的結果。它包含三種組成要素，分別是：（一）方向：人員正嘗試做什麼（二）努力：人員如何辛苦去嘗試（三）持. ‧. 續：人員持續努力多久。. Nat. sit. y. 以上學者對於激勵的定義，十分紛歧，因此可知激勵具有多樣性. er. io. 及複雜性，當代激勵理論大致可分為：內容理論、過程理論、增強理. n. a 論及目標設定理論等四種激勵理論（張潤書等，1985：657-679；張緯 iv. l C h e n g c h i U n，本研究以下列激勵理良，1999：291-309；盧瑞陽，1993：259-294）論作為立論之基礎，茲將與工程績效獎金制度有關之激勵理論分述如下：. 壹、內容理論包含需求層級理論、激勵保健理論與 ERG 理論等三種。一、需求層級理論由心理學大師馬斯洛（Maslow）於 1954 年提出，他認為組織成員內心需求的五種狀態：生理需求、安全需求、社會需求、. 20.

(28) 尊榮感的需求，以及自我實現的需求。這些需求的排列由低而高循序漸進，且每一需求只有次低層次的需求已獲合理滿足之後，才會變得活躍或刺激。因此，組織為了使員工發揮最高的工作績效，就必須滿足他們的這些需要。激勵的過程是源起於未滿足的需求，因此一旦某一層次需求獲得滿足，則該項需求即不具有激勵效果，基於馬斯洛的需求層次理論，必須先了解員工所處的需求狀態，順應個體，迎合其願望之滿足，從而誘導其行為以有效地達成組織目標，所. 治政大績效獎金制度之設計分為單位及個人績效獎金，單位績效立獎金使員工重視團體的歸屬感，是為滿足員工社會需求，個人以，組織必須提供有效的「激勵辦法」來激勵員工。. ‧ 國. 學. 績效獎金則可滿足尊榮感及自我實現的需求，因而需求層級理. ‧. 論運用於績效獎金激勵之實務，是為滿足員工社會需求、尊榮感的需求，以及自我實現的需求。. y. Nat. io. sit. 二、激勵保健理論. er. 雙因素理論是由赫茲伯格（F.Herzberg）所提出的，他認. n. a. iv. l C 為組織成員的工作態度對績效有決定性的影響，經由研究發 n. hengchi U. 現，讓員工感覺工作滿足或不滿足的因素是不相同的。他進一步將工作中的相關因素區分為「激勵因素」（Motivators）與「保健因素」（Hygiene Factor）兩類。（一）激勵因素（Motivating Factor）：赫茲伯格發現凡與職位本身有關之因素，如工作上的成就感、受到賞識、肯負責任、進步、成長、升遷等，對職位本身皆有「正面效果」，它能使產量增加，工作效率提高，因此，赫氏稱其為激勵因素，又因其能帶來職位上的滿足，亦稱為滿足因素。（二）保健因素（Hygiene Factor）：赫氏發現，工作上有許 21.

(29) 多這樣的保健因素，如果欠缺或不滿意，將造成員工的不滿，例如金錢報酬、工作地位、工作保障、工作環境、督導方式、公司政策、人際關係等即屬此類。但此類因素本身並沒有激勵作用，只能預防組織成員的不滿而已，這些因素並不能使員工的產量增加，或是提高工作效率，但卻可以防止因工作自限產量所造成的績效損失，即防止「負激勵」的狀況發生。績效獎金制度是獎勵性質，因其不存在並不會產生不滿足狀. 治政大制度，應可提高員工工作滿足感，達成良好的工作績效。立. 態，是屬於滿足的因素，亦即激勵因素。若能妥善執行績效獎金. ‧ 國. 學. 三、ERG 理論. 耶魯大學的阿爾德佛（Clayton Alderfer）於 1972 年修訂. ‧. 馬斯洛的需求層次理論，並將之簡化成三種類別：生存. y. Nat. （Existence）、關係（Relatedness）以及成長（Growth），簡. io. sit. 稱為 ERG 理論。生存的需求即所有各式各樣的生理及物質的慾. er. 望，可與馬斯洛的生理需要及某些安全需求相比；關係需求是人. n. a. iv. l C 際關係及感覺的需求，分享思想及感情的慾望，此一需求類別與 n. hengchi U. 馬斯洛的安全、社會與某些自我尊榮需求要相似；成長需求是有關自我發展能力及創造性工作的需求，即一個人努力以求工作上有創造性的或個人成長方面的一切需要，類似馬斯洛的自我尊榮需求及自我實現需求。阿爾德佛指出個體在發展的過程中，不僅有「滿足─進展」的方式，並且加入了「挫折─退縮」的因素，明白說明了在高層次的需求仍沒有滿足或遭到挫折時，則個體會對較低層次的需求，也將會更加的重視，並認為各種需求同時具有激勵作用，不具先後關係，可同時追求多種需求，故其和 Maslow 認為低層需 22.

(30) 求滿足才會追求更高層次的需求有所不同。大體而言，ERG 理論較符合我們對於個別差異的認識，也同時提供了更可行的激勵方式。績效獎金制度不是因應個人生存的需求，而是屬於滿足關係與成長的需求。. 貳、過程理論包含公平理論及期望理論二種。. 政治大此理論係由亞當斯(Adams,J.S.)於 1963 年所提出，又稱社立. 一、公平理論. 會比較理論。他認為每一個人對於自己與他人的投入會和彼此所. ‧ 國. 學. 得到的報酬結果做比較，並維持一個平衡--公平性，換句話說，. ‧. 滿足感乃取決於員工自己從工作上所得到的報償與其對工作間的投入是否公平而定，其中工作投入包括：付出的時間、心力與. y. Nat. io. sit. 金錢等，工作所得則為薪資、福利與地位等。員工比較標的包括：. er. 1.他人 2.系統 3.自我等三類。其中他人係指同一組織中相似工. n. a. v. l C 作的人；系統則指組織的薪資政策、行政管理等；自我則是指自 ni. hengchi U. 己所認為的投入與結果的比率。. 績效獎金制度之實施，尤其個人獎金部分，一方面可激勵員工努力工作與報酬連結，另方面可以讓優秀同仁互相比較，進而帶動機關組織向上的動力。惟績效獎金之核發，有賴公平的績效評核機制。二、期望理論（Expectancy Theory）期望理論是由佛洛姆（Victor H.Vroom）於 1964 年所提出，他認為人的行為是一種理性選擇的過程，這種選擇是對於不同行為策略加以評價比較的結果，組織中的員工是否選擇努力工作也 23.

(31) 是經由此種過程而決定。其主要之概念包括：期望（expectancy）、價值（valence）、結果（outcome）、工具（instrumentality）、選擇（choice）。該理論的基本概念，簡單地說，所謂激勵乃是期望值的總合乘以期望（激勵＝期望值的總合×期望），因此個人的激勵乃是在於完成某項目標，所實際獲得的報償或其自覺可能獲得報償的結果。期望理論的最大特點在強調動機與報酬之間的關係，並認為. 治政大組織的報酬系統，反而會有更大的成效，也因此使得組織中的領立導階層重視激勵及獎勵制度。. 增進生產力最好的方法，與其試著去改變個人，不如來調整整個. ‧ 國. 學. 現行公部門績效獎金制度之設計，在報償的吸引力方面，可. ‧. 能與員工的期望有落差，並不符合員工的期望，此乃受限於經費之關係。. sit. y. Nat. io. a. er. 參、增強理論. n. 增強理論係由史金納（B.F.Skinner）於 i v 1971 年提出，又稱 l. n U engchi 為學習強化理論。他認為任何行為是其結果所決定，即某種行為. Ch. 的產生係受某種結果的影響(行為乃受行為結果所控制)，強調行為的後果（組織所提供的報償），才是影響行為的主要原因，故適當的獎賞可能左右他人的行為。增強理論的基本原理，可分為以下基本類型：一、正面增強（Positive Reinforcement）：即特定行為後，滿足員工的需求。二、負面增強（Negative Reinforcement）：即特定行為後，消除員工不想要的結果。. 24.

(32) 三、懲罰（Punishment）：即特定行為後，給予員工不想要的結果。四、消滅（Extinction）：即特定行為後，取消員工想要的需求。增強理論主要目的係在設法改變個人行為，期使行為能符合組織預期目標與設定標準，俾能使組織與個人達到雙贏策略。績效獎金制度之設計，是採正面增強的方式，以激勵員工提高績效，並未採取負面增強或懲罰等方式。. 肆、目標設定理論. 治政目標設定理論係由洛克（Edwin Locke）於大 1960 年提出，他立認為「挑戰性的目標」是激勵的來源，因此特定的目標會增進績 ‧ 國. 學. 效；困難的目標被接受時，會比容易的目標獲得更佳的績效；若. ‧. 能適時提供績效的回饋，會比沒有回饋更能導致較高的績效。假定當某個人決定追求一個目標時，他會約束自己的行為以確保目. y. Nat. sit. 標可以被達成。. a. er. io. 目標設定理論，其論點在於目標的設定，可激勵人們達成這. n. 些目標，也就是說有目標的人會比沒有目標的人更努力，有較困 iv l. n U engchi 難目標者會比較容易目標者表現得更好，因而，明確而具挑戰性. Ch. 的目標充滿了激勵的動力。績效獎金制度之設計，係由各單位訂定年度績效目標，讓員工對所要達到的績效目標有共同的瞭解過程，透過員工的共同參與，達成組織績效目標，再運用績效評估方式核發績效獎金，特別強調績效目標的設定，且目標須具挑戰性、合適性、時效性等要項，係引自此理論。綜合上述，從各種激勵理論得知各派理論龐雜，羅賓遜（Stephen P.Robbins,轉引自張緯良，1999：308）提出整合激勵理論的架構模式，. 25.

(33) 如下圖 2-1 所示，其核心是期望理論，經由個體的努力可以達成組織所賦予個人的績效要求，惟其受到兩個因素的影響，一是個人所具備的能力，另一是組織所提供的機會。另外最右邊的個體目標因是基於目標設定理論而來的，意指目標能引導行為。期望理論認為努力與績效之間、績效與酬償之間、及酬償與個人目標之間如果存在緊密聯結關係的話，預測員工會付出高度的努力。以努力和績效之間的關係，除了個人的能力和組織所提供的機會之外，績效評估制度也必須能有效的衡量出員工的實際績效。. 治政大非以年資學歷職位關係作為獎勵的基礎，因此公平的獎勵制度是很重立要的。從公平理論的角度，組織所給的獎勵是否讓員工覺得與組織中. 就績效與酬償之間的關係，組織的獎勵制度應該是依據績效，而. ‧ 國. 學. 或組織外的其他人相當，也會影響員工努力的程度。. ‧. 就組織的酬償與個人目標的關係，會受到個人當時支配性需求的影響，這與馬斯洛（Maslow）的需求層級理論或 ERG 理論相關，可找. y. Nat. sit. 出個人的支配性需求是否與組織所提供的獎勵有關，其關係的強度顯. a. er. io. 然會影響到員工努力的程度。. n. v l 此外，個人的努力和個人的目標，對高成就需求的人來說，只要 ni Ch. U. engchi 設定了個人目標，目標就足以驅動個人的努力，而不在乎期望理論間整體的連結。. 26.

(34) 高成就需求. 績效評估制度. 組織酬賞制度. 能力. 政治組織的酬賞大. 個體的績效. 學. ‧ 國. 立. 個體的目標. 增強作用. ‧. 目標引導行為. y. Nat. io. 圖 2-1 激勵理論的整合. sit. 個體的努力. 支配性需求. er. 機會. 公平性的比較. n. a l 資料來源：張緯良（1999：308） v i n Ch engchi U. 綜合言之，各種不同激勵理論不外乎透過激勵的作用，人的行為即會受到影響，激勵既是需求滿足的過程，員工為獲取績效獎金將會更努力工作，員工只要依設定之目標認真努力工作，就可提高員工的工作績效及組織績效。我國行政機關先前推動之績效獎金制度，即是期望透過發放獎金來激勵員工士氣，使員工更努力工作，以追求更高層次的滿足，達成更好的工作績效以促成組織績效；工程機關的績效獎金制度設計理念，亦復如是。. 27.

(35) 第三節. 績效管理理論. 組織若想要有健全的管理機制，就必須建立完善的績效管理制度。績效管理包括個別員工的績效評核，更將個別員工的績效與組織的績效結合，最終目的是提升整體組織的效能（丁志達，2004：5），以下針對績效管理有關理論作一論述。. 壹、績效管理. 政治大績效管理（Performance Management）最早奠基於功績制立. 一、績效管理的意涵. ‧ 國. 學. （Merit System），強調對於受雇者的工作績效，應該提供一個客觀的標準。大約從 1980 年代開始，因當時在政府部門大力. ‧. 推行政府改革，其目的即是在提升政府本身的績效，因此自私. y. Nat. 部門引進「績效管理」的概念（詹中原，2005）。所謂績效管. io. sit. 理，是指將組織的努力予以系統整合，俾達成組織目標的管理. er. 途徑（林鍾沂， 2004 ： 212-214 ），簡單的說，績效管理. n. a. iv. l C （Performance Management）本身就是如何執行政策，達成組 n. hengchi U. 織目標的管理過程（孫本初，2009：591）。二、績效管理的目的績效管理的目的包括了以下三方面（ Noe,et al., 2000:279-280）：（一）策略目的績效管理制度應首重與組織目標結合，而落實策略的最好方法之一，就是界定實現策略所須之結果、行為及員工的特徵等。進而發展能夠評量結果、行為等成效的績效管理制度。然而，針對管理實務者調查顯示，績效管理的 28.

(36) 目的，大都側重於行政管理及發展的目的。（二）行政管理目的組織以績效管理資訊，作為許多行政管理決定的參考。所謂行政管理決定包括：薪資管理、陞遷、留任、中止雇傭、解雇、個人績效的獎勵等等。（三）發展目的發展員工有效的執行其工作，當員工績效不彰時，績效管理尋求改善其績效的方法。. 政治大. 總之，績效管理的目的，簡單說明如下（周威廷，2003： 32）：. 立. （一）機關首長或單位主管有效管理員工績效的工具。. ‧ 國. 學. （二）讓員工明確瞭解首長或主管的要求與機關努力方向，及如. ‧. 何有效達成所定目標。. （三）讓首長及其他單位瞭解績效目標如何達成及如何配合。. y. Nat. sit. （四）具體顯現機關所創造之績效價值，供機關首長、其他單位. n. al. er. io. 及民眾瞭解。三、績效管理之內涵. Ch. engchi. i n U. v. 從績效管理的功能面，說明績效管理之內涵如下（孫本初， 2009：592-593）：（一）績效管理是一種控制程序：從管理的本質來看，績效管理是組織達成目標的一種控制程序，一般言之，控制程序包含下列四項基本步驟：1.確立標準 2.衡量績效 3.檢測績效是否合乎標準 4.修正偏差。（二）績效管理是一種政治溝通的過程。（三）績效管理具有「引導」（steering）的作用：新思維下的績效管理仍由政府扮演積極性的角色，但其角色已經調整 29.

(37) 為「引導」或「領航」者。在具體的作法上強調以下兩項重點：（1）結果導向（2）顧客導向。四、績效管理之原則ㄧ般而言，績效管理之原則包括下列四項（丘昌泰，2000： 325-326）：（一）總體原則方面進行績效管理最重要原則就是得到高層管理者的全力支持，並且必須要求部屬的參與。因此績效管理不是部. 政治大共同參與改進組織績效。立. 屬的事，更不是某ㄧ部門的事，而是不分上下，全體成員. ‧ 國. 學. （二）設定目標與標的方面. 必須將相關的使用者界定出來，並且設定績效評估的. ‧. 組織氣候目標；此外，應該研擬相關中程與年度計畫。. y. Nat. （三）績效資訊的蒐集. io. sit. 必須以正確的資訊科技，針對量化與質化資訊進行蒐. er. 集，資訊本身比須注意其客觀性。. n. a. l C （四）績效結果的回饋. hengchi. i n U. v. 將回饋的訊息與標的結合在一起觀察，特別注意同儕、績效使用者與資深管理者的參與。五、績效管理之成功要件（一）依據學者 Fenwick 認為，ㄧ個好的績效管理體系，必須具備下列幾項要件（丘昌泰，2000：325-326）： 1.明確說明服務的目標。 2.必須建立一致性與偏好性的量化指標。 3.保證資料的可比較性。 4.建立結果公布的機制。 30.

(38) （二）另根據美國會計總署的調查，績效管理成功的要件（丘昌泰，2000：339-340）如下： 1.對於績效資料要有清晰的期望許多聯邦機關實施績效管理的經驗顯示，各機關的領導者與資深管理者對於績效資訊的提供有相當的疑慮，特別是當這些資料準備對外公布時，各機關的首長大都持有相當的疑慮。 2.對於績效資料的蒐集與應用要有足夠的誘因. 治政大列、績效指標等工作，這一繁複的過程如果沒有提供強有立力的誘因，事實上很難推動績效管理活動。績效管理涉及機關的任務、策略規劃、策略目標、預算編. ‧ 國. 學. 3.對於績效管理要有熟練的技巧. ‧. 績效管理需要訓練，他們需要的知識與技巧，包括策略管理、組織文化改變的技巧、面對多元利害關係人的諮詢與. y. Nat. sit. 妥協技巧、績效衡量的分析與報告方法、提供有關績效資. n. a. er. io. 料的資訊系統、激勵員工使用績效指標資料的方法及實施. i n U. l 績效預算等。. Ch. v. engchi 4.對於績效管理要有公正的權威性. 負責推動績效管理的管理者應擁有足夠的權威決定哪些目標應該建立績效指標？ 5.最高決策者的認同與支持績效管理如果沒有最高決策者的認同與支持，無論績效管理者如何努力，都不會產生明顯的成效。 6.必須培養互信與自主的組織文化績效管理可以是一種學習的動力，也可以是一種懲罰的措施，關鍵就在於培養實施績效管理的文化，而這種文化乃 31.

(39) 是基於互信與自主，而非是嚴格的控制文化。為了提升整體組織的效率與效能，必須建立健全的管理機制，因而需要建立一套完善的績效管理制度，使人與事能夠密切配合。好的績效管理制度可以活化組織，惟若實施不當將影響員工的認同感，是以，績效管理制度的建立要有ㄧ定的方法、程序和步驟（孫本初， 2009）。工程績效獎金制度實施之成敗亦繫於有無良好之績效管理制度。工程績效獎金制度之推動，主要之理論基礎即為各項激勵理論與. 治政大合，協助員工設定目標，並採用獎酬之方式，透過績效管理，據以評立估員工不同的工作績效，給予不同的績效獎金（王寶齡，2006），工程績效獎金制度與績效管理之連結如圖 2-2 所示：. 學 ‧. ‧ 國. 績效管理之結合運用，主要的運作方式即在於透過績效與報償的結. er. io. sit. y. Nat. 各種激勵理論之探討及運用. n. 實a 施工程績效獎金制度v. i l C n hengchi U. 運用績效評核核發績效獎金. 推行績效管理制度. 提升員工工作績效，達成組織績效目標圖 2-2 工程績效獎金制度與績效管理之連結圖資料來源：修改自王寶齡（2006：39） 32.

(40) 從圖 2-2 之連結可知，透過實施工程績效獎金制度，來推動實施績效管理的機制，而績效管理之好壞，有賴於績效評估之公平、客觀、明確、有效等因素，才能確保績效與獎金之連結得以產生激勵作用，達到提升員工工作績效及組織績效目標之目的。綜合言之，一個好的組織績效管理系統，應該符合其組織目的、評估標準與相關要件，方能成功。政府部門亦應遵守上開之諸項條件，才能確保績效管理之推行。由此得知，工程績效獎金制度之實施，有賴於良好的績效管理制度，方能提高員工的工作績效及組織績效。. 貳、績效評估. 立. 政治大. 一、績效評估之意涵. ‧ 國. 學. 「績效評估」(Performance Evaluation)是由管理學大師. ‧. 彼得杜拉克（Peter F. Drucker）於 1990 年代提出，認為績效評估用來衡量組織與員工的工作表現，並將結果用來激勵員工. y. Nat. sit. 及修正組織的策略方向。. a. er. io. 國內學者張火燦（1994）認為，績效評估是一種過程，係. n. 組織用來衡量與評量員工在某一時期工作表現與績效；及藉由 iv l. n U engchi 評鑑過程中可以協助員工自我成長與自我生涯規劃。而評估的. Ch. 結果可做為薪資、職務調整的依據，提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，用以改進工作和生涯規畫，以及協助主管瞭解部屬之需求等。另外林海清（2001）認為，績效評估係指組織對員工在一段期間內，個人之工作績效與其發展潛能之有系統評估，並對其所具有之潛在發展能力作判斷，以瞭解其將來在執行工作任務時之適應力與潛在能力，以作為調整薪資與升遷及獎懲時之參考依據。. 33.

(41) 「績效評估」即管理活動中的「控制」（Control）功能，並可衡量及改正組織內部的行為績效，以保證企業目標及計畫得以達成（許士軍，2000：3），這種功能有其消極意義和積極意義，就前者而言，係了解規劃之執行進度與狀況，如有歧異，並達到一定程度時，即應採取修正之因應對策；而就後者而言，則希望藉由績效評估制度之建立，能在事前或活動進行中對於行動者之決策與行為產生影響或導引作用，使其個人努力目標能與組織目標趨於一致，此即所謂「目標一致化」 (Goal. 治政大因而，從績效評估之意義得知，績效評估係一種對員工實立際工作績效評鑑與衡量之有效工具，並可促使員工產生努力工. Congruence)作用（林嘉誠，2004）。. ‧ 國. 學. 作與積極任事之誘因，進而達到組織績效目標，因之，績效評. ‧. 估可以說是績效管理的執行策略。績效評估運作之好壞，對個. io. er. 二、績效評估的目的. sit. Nat. 行，有賴公平、客觀的評量工具與方法。. y. 人及組織將產生重大之影響，是以，績效評估是否能夠成功執. n. a. iv. l C 若說績效管理是一個輔助的工具，績效評估就是一個考核 n. hengchi U. 的工具。績效評估的主要目的在於提供資訊以供企業進行人事決策以及員工發展的參考。許多人事工作的決策如果能考慮員工工作績效，那麼員工的士氣會提升，受激勵較大。因而，績效評估應遵從合理的程序，選擇適當的績效標準，有明確的目標、誠懇的面談。績效評估不止評估一個員工過去在工作上的貢獻及優、缺點，同時，也讓員工清楚未來的工作目標以及應該努力的方向，是輔助個人成長、企業成長的有效工具。三、績效評估的工具績效評估較常用的工具有標竿管理、全面品質管理、六標 34.

(42) 準差、作業基礎成本制度及平衡計分卡（林嘉誠，2004），分述如下：（一）標竿管理（Bench Marking）標竿管理是一項透過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的是以卓越的公司作為學習的對象，透過持續改善過程來強化本身的競爭優勢。根據美國生產力與品質中心（APQC）對標竿管理的定義如下：「標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者. 政治大卓越、流程再造、持續改善。立. 相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。」其特色為：追求. ‧ 國. 學. （二）全面品質管理（Total Quality Management，TQM）全面品質管理是是由早期的品質保證（ Quality. ‧. Assurance, QA）、品質管制（Quality Control, QC）、統計品. sit. y. Nat. 質（Statistical Quality Control, SQC）及全面品質管制（Total Quality Control, TQC）等品質管理的理念逐漸發展. er. io. 而成的。其意義為：1.持續不斷改進品質 2.以顧客為中心考 a. n. iv l C n 量，專注於滿足顧客的需求 h e n g c3.以團隊合作為導向，強調全員 hi U. 參與 4.強調利用科學統計方法，作為研發品質改進的依據。其運用於政府機關特色為：以客為尊、持續改善及團隊精神。（三）六標準差（Six Sigma) 六標準差是由位於美國伊利諾州的通訊及半導體廠商摩托羅拉所開創的管理方式。在 1980 年代後期和 1990 年代初，摩托羅拉辛克開創出「六標準差」的新作法，所謂「六標準差」，是每百萬次謹慎操作中的錯誤評量標準，錯誤次數愈多、品質愈低。其應用的模式即是以流程為導向，著重於流程關鍵輸入. 35.

(43) 的控制，而達到輸出想要的越多越好。六標準差的每一個計畫小組的目標，都是要透過被稱為「DMAIC」的五個步驟，而達到六標準差的指定水準，「DMAIC」就是界定（Define）、評量（Measurement）、分析（Analysis）、改進（Improvement）及控制（Control），在本質上，這些步驟都是為了調整、評量和分析，以便發掘問題的根本，然後加以控制，不讓問題再度發生。（四）作業基礎成本制度（Activity-Based Costing，ABC）. 政治大 ABC），是會計的一種成本制度，是由管理會計學衍生的重要管立. 作業基礎成本制度（ Activity-Based Costing ，簡稱. ‧ 國. 學. 理工具，乃是以作業活動為基礎，而成本的累積或歸屬係以作業活動為中心，然後再依成本標的(Cost Objects, 如產品. ‧. 別、批次、部門)發生作業活動的量，將成本歸屬或分攤到成. y. Nat. 本標的。此種成本分攤方式，乃是「二階段分攤」，亦即將成. er. io. a. n. 成本標的。. sit. 本先分攤或直接歸屬至適當的作業活動，再將作業成本分攤到. iv. l C 作業基礎成本制度不僅是成本計算方法 n ，亦針對企業作業. hengchi U. 流程與績效衡量分析，找出流程改善與成本抑減，以取得較佳競爭優勢，使企業得以提升服務價值與增加利潤。（五）平衡計分卡（Balanced Score Card,BSC）衡量組織績效，過去強調財務面指標（利潤、投資報酬及股東權益等），近年來學術界及實務界體認到績效指標需考量組織的短期與長期均衡發展，因此 Kaplan 與 Norton 於 1992 年提出一套衡量組織績效的方法，結合組織的策略目標、績效評估及行動方案等的管理工具，納入非財務面指標，稱為平衡計分卡（Balanced Score Card,簡稱 BSC），包含財務、顧客、 36.

(44) 內部流程和學習與成長四項構面（Kaplan＆ Norton,1997）： 1.財務構面：策略促使企業成長、提供獲利、控制風險而創造股東報酬的價值。 2.顧客構面：組織透過產品和服務所提供的屬性為顧客創造價值，與競爭者有所差異，藉由產品和服務的屬性、顧客關係、形象與商譽三方面的衡量，以產生整體評價。 3.內部流程構面：內部流程的價值鏈包括創新流程、營運流程及售後服務。. 治政大績效與宏大目標的動力。指標包含員工滿意度、留任率、生產立力，其中員工滿意度將驅動留任率與生產力。. 4.學習與成長構面：為組織卓越表現的基礎架構，以創造突破性. ‧ 國. 學. 傳統的績效指標主要以「財務」相關，近年來績效評估工. ‧. 具蓬勃發展，如上述「平衡計分卡」、「作業基礎成本制度」、「六標準差」等，隨著企業管理制度的演變，績效評估觀念制度與. y. Nat. sit. 方法等也隨之產生變化。傳統上以「財務」為基本標準已經擴. a. er. io. 大到「非財務」標準，尤其是績效評估已經和策略管理制度結. n. v l 合，績效評估不僅僅是反應財務面的經營成果，同時也與企業 ni Ch. U. engchi 競爭力培養的理念與達成目標結合。政府機關的績效評估標準也應與時俱進，擴大到「非財務」標準。四、績效評估的方法績效評估的方法眾多，一般組織常見的評估方法有指標法、民意調查法、成本效益分析法、回歸分析法及效果追蹤法等，其中公部門績效評估最常用之方法是指標法及民意調查法兩種（林嘉誠，2004）。（一）指標法係針對整體和分項目標分別以數量化指標來代表，俾便衡 37.

(45) 量目標實現程度。指標法之運用，首先應確定績效目標值與衡量指標，尋找指標時應注意所有指標能否周延的表現評估目的與對象，並分別針對各項指標賦予權數以便進行計算，作為績效評估的依據。指標法屬一般性的方法，其適用範圍較廣，幾乎其他的評估模式與方法均可透過指標之建立作為分析之基礎。指標法運用於組織績效方面，主要評估年度組織績效目標的達成度，各機關擬定策略績效目標及衡量指標時，應按年度. 治政大據。另運用於政策（計畫）績效方面，為評估個別年度施政計立畫目標的達成度，各機關擬定個別計畫時，應同時提出具體指. 分列年度績效目標值與衡量指標，作為年度終了績效評估的依. ‧ 國. 學. 標及可衡量的指標，作為年度終了時計畫執行績效評估的依. ‧. 據。. y. Nat. （二）民意調查法. io. sit. 現代政府施政均以民意取向為依歸，適時有效運用民意調. er. 查法，可以獲得正確的民意取向，對於施政的成功實具有決定. n. a. iv. l C 性之影響力。民意調查法除可以協助設定較符合實際需要之施 n. hengchi U. 政目標外，並可於計畫執行過程中幫助瞭解執行情形，俾進行必要之修正，同時對於施政成果亦可以經由此法得到較符合實際之評估，提供計畫執行者與計畫執行對象一個良好的溝通管道，經此管道可以使執行者更貼切明瞭民眾之具體需求，而民眾亦可以適時有效表達其需求與支持。民意調查法運用於組織績效方面，主要評估社會或民眾對某機關年度績效的滿意度，根據各機關年度重點施政設計問卷，採取電話隨機抽樣調查法，以瞭解民眾對各機關績效表現的看法。另運用於政策（計畫）績效方面，為評估社會或民眾 38.

(46) 對某機關政策（計畫）的滿意度，根據特定政策（計畫）內容及性質設計問卷，針對標的團體或個人進行調查，以瞭解其對該政策（計畫）執行績效的看法。綜上，評估方法各有所長，能夠找出符合該機關特性的評估方法才是最適合的績效評估方法。五、績效評估之標準（一）績效評估指標之面向有效的績效管理，可以讓管理者得知組織目標是否達成，. 政治大. 因此績效管理的設計標準，應自組織與績效管理之目標轉化而. 立. 來。為了衡量組織朝向既定目標之進展狀況之方法，乃發展出. ‧ 國. 學. 「績效指標」（Performance Indicators），績效指標之建立有助於機關落實績效管理，其建立除應重視信度、效度外，更應. ‧. 重視實用性。對於如何建立績效指標（孫本初，2009），根據. sit. y. Nat. 芬維克（Fenwick,1995：104-143）指出：績效測量包含三個層面，經濟（ Economy ）、效率（ Efficiency ）與效能. er. io. （Effectiveness），即所謂三 E；嗣後福林（Flynn，1997： a. n. iv l C n 173）加入公平（Equity）指標，成為四 h e n g c h i U E。. 另相對於四 E 之思考方向，由美國雪城大學麥斯威爾公共. 事務學院(The Maxwell School of Citizenship ＆ Public Affairs at Syracus University)負責的「政府績效計畫」(The Government Performance University )提出建構政府績效管理指標五面向 (吳瓊恩、李允傑、陳銘薰，2000：160-161)。 1.財務管理（Financial Management）包括預算分配與預測、預算執行、會計、財務、報告、債務管理和政府投資等。 2.人力資源管理（Human Resource Management） 39.