第二章 相關理論探討
第二節 績效評估
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第二節 績效評估 壹、績效評估
一、績效評估之意義
績效評估是組織為有效管理及做好最適人力資源運用所不可或缺之管理工具 或手段。管理者必須對績效評估之意義及可茲應用之範圍先行加以確立或定義 後，並進一步瞭解評估結果如何與其他相關功能產生連結，方能使績效評估產生 最大效用。績效評估可以多重方式呈現或應用，例如人事考核、員工考績，績效 評核等等，但其概念最早可追溯自 Robert Owen 在其記事簿上記錄員工每天工作狀 況，而後於 1917 年由美國陸軍引用以紀錄軍隊成員之表現，之後漸為企業管理者 所採行，並藉以記錄企業團體組織成員日常工作表現或特殊事蹟之一種方式。
組織在重視績效管理之同時，對於績效評估之意涵、目的，乃至績效衡量與 績效指標等實有必要建立正確認知。績效評估的定義不一，以下是筆者蒐集到藉 由不同角度觀察對績效評估所作之定義，彙整如下：
（一）Cascio（1991）：績效評估是一種對個人或群體工作相關優缺點的系統描述。
（二）張火燦(1996)：
績效評估管理是一種過程，是組織用來評鑑和衡量員工某一時段的工作表 現與協助員工成長的過程。評估的結果不僅可作為薪酬、職務調整的依據，
更可提供員工工作的回饋，決定訓練的需求，以改進工作和規劃生涯，及 協助主管瞭解部屬等。
（三）黃英忠（1997）：
績效考核意謂企業對其員工在過去某一段時間內之工作表現或完成某一任 務後，所作貢獻度之評核，並對其具有之潛在能力作一判斷，以瞭解其將 來在執行業務上之適應性與前瞻性，做為調整薪資及考慮陞遷、獎懲之依 據。
（四）陳慶安(2000)：
績效評估原是企業用來衡量評鑑組織及成員在某一時段的工作表現，並將 結果用來激勵員工、提供員工工作回饋、了解企業現有人力資源、協助員 工生涯發展及組織未來的策略方向制定等功能。
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（五）郭昱瑩(2004)：
公部門機關的績效評估亦是評鑑機關於某一特定時間內的表現，並提供公 務人員工作回饋的資訊，期能為公部門機關持續注入績效提升的能力。
（六）邱吉鶴、黃宏光(2004)：
績效評估（或控制）的功能即在於衡量及改正組織內部的行為績效，以保 證組織目標及計畫得以完成。績效評估本身就是如何執行策略、完成目標，
進而達成企業遠景與追求使命的一連串過程。
綜合以上不同定義可知，績效評估即是在某標準下，評估組織成員工作成果 是否達成組織目標及其程度，藉此種考核過程與結果，使組織得以於評估過程中 發現問題，協助組織成員發展及改善問題，修正偏差，評估結果並做為組織成員 獎懲、陞遷參考。簡言之，績效評估就是透過組織之觀察進行績效判斷，進而回 饋組織成員之一種過程，最終在於提昇組織效率與效能，俾組織得以永續成長及 發展。
二、績效評估之目的
Beer（1985）同時以組織（管理者）與成員（被管理者）之角度，認為績效評 估有以下二大類型目的（轉引自李秋燕，1999）：。
（一）評鑑性目的，包括
1、給予組織成員回饋，以使組織成員瞭解本身工作績效。
2、提供與報償、晉陞決策有關之資料，並做為決策上溝通之憑藉。
3、協助管理者作留才、解雇決策，並握為警告績效不彰者之憑藉。
（二）發展性目的，包括：
1、指導或引導組織成員以利其改進工作績效，開發未來潛能。
2、經與組織成員討論生涯機會與規劃，使成員對組織產生承諾。
3、藉由對組織成員績效之知覺與支援來激勵組織成員。
4、強化管理者與被管理者上下間之關係。
5、診斷組織與成員間之問題。
根據 Robbins（1993）對 600 多家企業所作問卷調查顯示，企業採用績效評估
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制度目的主要為提供薪資決策、員工績效回饋、教育訓練、昇遷、人力資源規劃、
留才或解雇、人力資源研究等參考，其中以作為分配獎賞之薪資決策所占比例最 高，有高達八成五企業以此為主要目的，而最少者提供人力資源研究參考，僅占 一成七二，統計資料如下表 2-2 所示：
表 2-2 企業採行績效評估目的之分析
績效評估制度目的 所占比例
薪資決策 85.6%
提供員工績效回饋 65.1%
教育訓練 64.3%
昇遷 45.3%
人力資源規劃 43.1%
留才或解雇 30.3%
人力資源研究 17.2%
（資料來源：轉引自李秋燕，1999）
由上述評估目的得知，不論是管理者或組織成員，績效評估結果對彼此均有 助益，可使組織成員瞭解組織對其期待，提供組織成員績效回饋與激勵，協助員 工改善並作生涯規劃；組織亦可作為人事決策，包括薪資、昇遷、人力資源、留 才或解雇、人力資源研究等之參考，幫助診斷組織發展情形，如能妥善應用，更 能獲得組織成員對組織之承諾。
三、績效評估的特性與類型
公私部門由於存在目的及任務本質上即有所不同，私部門的民間企業組織係 以追求盈利或利潤為主，並且期望組織能永續發展；相對的，公部門，即政府部 門則因具有以下之特質，致其績效評估與民間企業亦有所差異，試分析如下：
（一）公部門以追求公共利益為導向，較不若私部門重視利潤（益）。
（二）公部門因必須在政府體制下，根據法令，公正、適當地行使職權並注重程 序之正當性，因此較為重視行政程序。
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（三）公部門較受政治等外在客觀環境變動之影響，例如民意機關，輿論、利益 團體及其服務之對象。
（四）公部門施政績效，短期內較不易彰顯。
（五）公部門因必須提供各類公共服務，因此其績效目標較不易量化。
（六）公部門較重視服務導向，其利益衡量則常須兼顧各方之意見或需求，以求 平衡。
（七）公部門須為國家利益及整體長遠發展負責，因此負有使國家永續存在與發 展之使命。
（八）公部門亦因資源有限，在兼顧前述之利益衡量原則下，經常須執行特定利 益之分配，例如各類社會補助或住房貸款等等給付行政義務。
（九）公部門人事決策上，常須顧及法令、倫理、公平等議題，且人事任用自主 權較民間企業團體相對限縮或受較大之限制，例如公務員解職即必須具備 一定條件並遵照一定程序始有可能。
（十）公部門往往組織龐大、且受限繁複法令及作業流程，較不若企業懂得通權 達變來得靈活機動，因此組織變遷及組織發展較為僵化，較難有所彈性及 變革。
正因公部門涵蓋範圍十分廣泛，不同類型的組織、業務便應採用不同的績 效評估方式，方能達到績效評估的目的。如檢視現行主要的績效評估方式可大 致分為下列幾種類型：
（一）以「組織內部層級」來分：分為機關、單位、個人績效評估。
（二）以「計畫預算內部程序」來分：分為事前、事中、事後評估。
（三）以「評估標的」來分：可分為組織績效、計畫（政策）績效、個人績效評 估。
（四）以「組織屬性」來分：可分為行政機關、研究機構、行政法人、國營事業 績效評估。
（五）以「業務性質」來分，可分為經建行政、社會行政、科技行政機關績效評 估。
（六）以「政策規劃執行」來分：可分為政策執行部門、政策規劃部門績效評估。
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行界定及分析。由於彼此著眼點不同，對績效標準之訂定未必相同，因此在 分析工作職責及設定績效指標之際，應儘量讓成員有參與機會，以建立客觀、
正確、公平之績效考核制度。
2、成員工作行為與成果之記錄：
績效評估之重要依據之一即管理者對組織成員工作成果之紀錄，亦是能否公 正客觀考核之關鍵所在。在管理者依據評估結果確認及診斷問題、提供回饋、
輔導成員策進績效與進行完整考核過程中，如能結合並妥適運用管理者平日 客觀、詳實地紀錄組織成員工作與能力發展情形所蒐集之資訊，則將能維持 客觀一致，依據評估結果所為決定亦較為組織成所認同與接受。因此，為能 提供日後正確的考評資訊，管理者平日即應隨時對組織成員勤作相關觀察與 紀錄。
3、組織成員工作績效之評定：
管理者對組織成員之考評是否公正、客觀，對於提供工作回饋，輔導和分析 組織成員績效，及整個考評之進行均有相當程度之影響。若不客觀，將影響 組織成員對工作的滿足感，致使組織效能低迷不振，績效不彰，因此於考核 過程，宜使用經客觀設計之評估表格，以避免主管過於主觀臆測，因此應審 慎設計考評過程。
4、組織資訊之管理與支援：
組織經由持續溝通與詳實考評所獲得之組織成員績效資訊，應納入組織績效 資訊系統或資料庫，由專業人員進行專業管理及規劃，不應草率整理或評估 完即束之高閣，由專責人員負責彙整及分析資料、比較與組織績效評估過程 是否一致、評核評估結果與考評者能力，以利績效評估活動客觀順利地進行。
上揭各項影響因素可以下圖 2-1 表示：
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圖 2-1 影響績效評估與發展活動的主要因素 （資料來源：轉引自張翠娟 ，1992）
五、績效評估使用工具與方法
（一）評估工具
隨著企業及政府部門對於績效管理之重視，作為績效管理一環之績效評估技術 與方法日益發展、創新，不僅提供了企業與行政部門推動績效評估之重要途徑，
透過新的績效評估工具，亦逐漸取代過去偏向財務構面及忽略間接成本之缺失，
目前較為常用之績效評估工具有全面品質管理、標竿管理、六標準差、作業基礎 成本制度，以及較新的平衡計分卡等，茲列舉各項工具之特色如下：
目前較為常用之績效評估工具有全面品質管理、標竿管理、六標準差、作業基礎 成本制度，以及較新的平衡計分卡等，茲列舉各項工具之特色如下：