職場社會心理危害及其相關理論

國際勞工組織（International Labour Organization，以下簡稱 ILO）於 1986 年 定義工作上的社會心理因素為：

「工作環境、工作內容、組織條件與工作者本身的能力、需求、文化和 個人在工作外顧慮的事項等的交互作用，它可能透過知覺及經驗而影響 健康、工作績效和工作滿意度。」

“Psychosocial factors at work refer to interactions between and among work environment, job content, organizational conditions and workers' capacities, needs, culture, personal extra-job considerations that may, through perceptions and experience, influence health, work performance and job satisfaction.” (ILO, 1986)

根據 Leka 等人所整理的資料，職場社會心理危害包括工作內容（job content），

如單一、無變化的工作特性；工作量和工作節奏，如有非常多的工作，或工作有

非常多的時間壓力；工作時序（work schedule），如工作時序缺乏彈性、長工時、

夜班輪班；工作控制，如低決策參與或對工作量、工作節奏的控制程度低；組織 文化及功能，如缺乏溝通、領導力不好、缺乏組織目標及架構；人際關係，如與 主管的關係不佳、人際衝突、缺乏社會支持、職場暴力；職涯發展，如不好的薪 水、沒有工作保障、缺乏社會價值等多種項目，而在過去的研究中，很常用來測 量職場社會心理危害的理論有 Karasek 的工作壓力模型（Job Strain Model，也多 稱為「負荷—控制模型」，Demand- Control Model）與 Siegrist 的付出—回饋失衡 模型（the model of effort- reward imbalance）(Leka, Griffiths, & Cox, 2003; Leka &

Jain, 2010)。

本節內容，將就前段所提的「負荷—控制模型」、「付出—回饋失衡模型」、

和組織文化與功能有關的「職場正義」、和人際關係有關的「職場暴力」，以及包 括工時與輪班的「工作時序」分段做簡介說明。

一、 負荷—控制模型

負荷—控制模型由 Karasek (1979) 提出，他認為當一個工作的性質是高心理 負荷（psychological demands），如沒有時間完成工作、工作步調很快等，以及低 工作控制（或稱「決策自主」，decision latitude），如單一或重複性高的工作、缺 乏決策參與或無法決定自己的工作內容，即為高壓工作（high job strain）；而為 了解工作者的工作內容，Karasek et al. (1998) 依此模型的概念發展出「工作內容 問卷（Job Content Questionnaire，以下簡稱 JCQ）」。本研究將使用此中文版問卷

（the Chinese Version of the JCQ，簡稱 C-JCQ）(Y. Cheng, Luh, & Guo, 2003; 曾慧萍

& 鄭雅文, 2002)作為工作負荷—控制的測量工具。

二、 付出—回饋失衡模型

付出—回饋失衡模型由 Siegrist (1996) 提出，此模型的發展晚於負荷—控制 模型，且其發展的主要目的是為回應工作控制在壓力概念上的不確定性，其中工 作付出中的內部付出談的是工作者在內在如何因應（coping）壓力，例如控制的 需求，外部付出談的是工作者在外顯的工作上要付出的程度，例如工作負荷，而 工作回饋則是指工作者從工作上可以獲得的各種東西，如：金錢、自尊、職位保 障等。付出—回饋失衡模型也有發展量表(Siegrist et al., 2004)，亦有中文版(Li, Yang, Cheng, Siegrist, & Cho, 2005; 曾慧萍 & 鄭雅文, 2002)，惟「工作付出」的概 念與工作負荷—控制相似，因此本研究將參考過去研究(de Jonge, Bosma, Peter, &

Siegrist, 2000)，僅以工作保障（社會控制）、職涯發展（社會控制）、社會支持（自 尊）及金錢回饋測量「工作回饋」程度。

三、 職場正義

在組織文化與功能的社會心理危害部分，常使用的是「職場正義」的概念。

Greenberg (1990) 認為，以前的研究者在討論「組織正義（organizational justice）」 時多著眼於分配正義（distributive justice）與程序正義（procedural justice），但 職場上應該還有一些正義是來自工作者與其所屬組織之間的互動，例如人際關係 或參與組織決策的程度。根據這樣的概念，Moorman (1991) 和 Colquitt (2001) 分 別發展出了測量職場正義的問卷，問卷包含 3 個面向：程序正義、分配正義及互 動正義（包含人際正義及資訊正義）；程序正義是在測量組織決策的過程是否有 公平的設計、是不是合乎倫理道德，分配正義是測量員工們所付出的和得到的是 不是公平、組織中資源和任務的分配是不是平均，互動正義則是測量員工們受到

對待的方式是否一致、大家獲得的資訊是否相等。本研究將使用參考此些問卷發 展出的中文版量表(Y. Cheng, Huang, Li, & Hsu, 2011)為測量受僱者職場正義的研 究工具。

四、 其他職場社會心理危害

在與人際關係有關的職場暴力部分，根據「歐洲生活與工作條件促進基金會

（European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions，以下 簡稱 Eurofound）」在第六次歐洲工作條件調查(Eurofound, 2017)中的說明：職場 暴力包括言語上的謾罵、性騷擾、身體上的威脅及羞辱的行為；在工作時序的部 分，Eurofound 的「工作時間品質指數（working time quality index）」包括許多面 向：工作期間（duration）的部分，除了有長工時（一週工作 48 小時以上）作為 指標，還包括沒有修復期（recovery period，班距之間超過 11 小時），以及單日 長工時（一天工作 10 小時以上）；非一般工作時間的部分包括晚班、週末班、輪 班，並將輪班分為二班制/三班制（daily split shift）、固定輪班（permanent shift）、

規律輪班（alternating/rotating shifts）及其他方式輪班；另外還詢問工作時間的 安排或協調的方式，以及工作者可支配的工時彈性。