、蘇珊如 2 、張寒梅 3

《摘要》

根據 Jupiter Media Metrix 的研究指出，全球線上音樂市場將由 2001 年的 10 億美元成長至 2006 年的 62 億美元，2001 年至 2006 年的複合平均成長率 為 44.04%，佔整體音樂產業銷售比例的 32.4%。2005 年 1 月 19 日 IFPI 國際 聯合唱片產業在倫敦所發佈的數位音樂報告中指出：合法的音樂網站呈 4 倍 的成長於 2004 年超過 230 個，可用的音樂型錄在過去 12 個月內呈倍數成長 至 1 佰萬首，支付音樂下載的費用超過 10 倍的成長達 2 億美元，購買線上音 樂的消費行為已趨於正向。

鑑於線上音樂市場的成長力道強勢，數位音樂產業在上、中、下游的產 業價值鏈中，更進行著跨產業間的合作結盟，在此新興產業中如何找出核心 競能與競爭優勢，是產業界所面臨到的問題及挑戰。

蘋果電腦於 2001 年 11 月推出第一代的可攜式數位音樂播放器 iPod，2003 年 4 月在取得唱片公司的授權代理銷售音樂後，APPLE iTunes 線上音樂開始 營運，在結合軟體與硬體銷售的營運模式下市場反應熱烈，截至 2005 年九月 份 iPod 系列產品累積出貨量巳達二千二佰萬台，線上音樂下載 iTunes 單曲亦 達五億首歌。

本研究根據學者方至民的競爭優勢理論為主要分析架構，旨在探討 APPLE 在數位音樂產業萌芽的初期，如何在市場不確定性高的階段看清資產 與技能、經營領域、經營模式及與競爭者間的差異化優勢，以 iPod 系列產品 支撐其企業持續成長與獲利，並透過獨特的產品設計風格，建立品牌，將經

1 林富美為世新大學新聞傳播學院傳播管理學系副教授

2 蘇珊如為世新大學新聞傳播學院傳播管理學系碩士在職專班研究生

3 張寒梅為世新大學新聞傳播學院傳播管理學系碩士在職專班研究生

營版圖擴展至數位音樂領域，並透產業群聚效應，鞏固企業的競爭優勢。

研究發現，(一)傑出領導者領導優秀團隊所培育出的企業文化，是建立 產業核心能力的基礎；(二)企業經營的目的在於追求利潤與成長，而利潤與 成長動力與方法包括：1.佔據產業鏈的關鍵位置；2.擴大所佔有關鍵環節的價 值，並將價值最大化；3.往產業鏈上下端整合或是利用現有關鍵位置削減產 業鏈上下游價值，以確保本身價值之最大。蘋果電腦的 iPod 是以 iPod + iTunes 的創新整合，能成功佔據產業鏈關鍵位置，而 iPod mini 與 shuffle 的推出，

更將此模式價值最大化。(三)資產與技能優勢評估，是進行策略聯盟，相當 重要的課題；(四)跨業的合作聯盟，對於開發新經營領域，能增加營運彈性 及分擔風險；(五) iPod 的成功，在於其創新的焦點不是單從產品本身改革，

而是擴及到經營模式的創新；(六)正確的策略定位，它本身就是一個競爭優 勢，而且具持續性，將使得競爭對手更難以在短期間模仿；(七)有效的產業 群聚效應，能鞏固競爭優勢，支撐其企業持續成長與獲利。

關鍵字：數位音樂、競爭優勢、APPLE、iPod、iTunes、群聚效應

數位音樂時代企業之競爭優勢：APPLE 公司數位音樂平台之探討

根據美國 Pew Internet and American Life Project（PIP）最近所做的一份調查 顯示，在美國每十個人之中就有一個人擁有一台 iPod 或 MP3 播放機．以數字表 示，就是約有 2 千 2 百萬 18 歲以上的美國人擁有一台可攜式音樂播放機．如果 將 18 歲以下的青年與青少年也算進來的話，相信這個比例會更高。

根據 PIP 的調查顯示，18 歲至 30 歲之間的人口中，約有 19%的人口擁有一 台 iPod 或者 MP3 播放機，而 30 歲至 39 歲的人口中，也有 14%．更訝異的是

40 歲至 48 歲的人口中，擁有一台 iPod 或者 MP3 播放機的比例也高達 14%．可 見得，在美國 MP3 音樂播放機並不是青少年人的專利，一般成年人也都喜愛使 用 iPod 或者 MP3 播放機。

如果以年收入來看的話，年收入超過 7 萬 5 千美元的家庭當中，有 24%的 家庭擁有至少一台 iPod 或者 MP3 播放機，年收入低於 3 萬美元的家庭，只有 6%擁有。

根據 PIP 公佈的資料顯示，擁有網路網路的家庭之中，約有 15%擁有一台 iPod 或者 MP3 播放機．如果縮減至寬頻網路的話，發現提高至 23%．可見的寬頻普 及對於 MP3 音樂的確有更大的吸引力。

根據 Yankee 的預估，數位音樂播放機將從 2004 年的 3 千 5 百萬台，成長至 2009 年的 6 千 7 百萬台．這將說明一件事情，那就是 MP3 音樂播放機將成為可 攜式音樂播放機的第三代產品（第一代是卡匣的 Walkman，第二代是可攜式 CD 播放機）．而且 PIP 也指出，當一項產品開始超過 10%的普及率時，其代表的意 義是 iPod 或 MP3 播放機不再只是利基型產品，其已經變成大眾化產品。

圖1-2 美國不同年齡擁有iPod 或MP3 播放機的比例 資料來源：Pew Internet and American Life Project, 2005 年2 月

（三）行動音樂介紹

將行動音樂賦予生命至行動載具的開山始祖是 Sony Walkman，緊接著是行 動電話，透由行動電話網路連接系統，提供行動音樂 On-Demand 服務。

在歐洲很多人強烈希望行動與音樂可以結合，而歐洲也擁有以不同行動音樂 產出的聚合為傲。在 1999 年英國 Virgin Mobile 提供一項免費音樂預覽服務，使 用者可以免費試聽 30 秒的歌曲。2001 年 9 月法國 Universal Mobile Music MVNO(Mobile Virtual Network Operator)的消費者可以播一組特別號碼聽到環球

數位音樂時代企業之競爭優勢：APPLE 公司數位音樂平台之探討

音樂歌手團體 U2 的試聽曲及特別推薦曲。西班牙的 Telefonica Moviles 也推出 WAP 行動音樂服務，可以讓消費者下載音樂相關資訊及經由 French Musiwap 所 提供的 Interactive Vocie Response(IVR)互動語音回覆系統預錄音樂服務。

在日本很多行動音樂商業化的應用軟體也競相出籠，透由其低成本的行動電 話網路技術(personal handyphone system)，可以 64kpbs 的傳輸率在 6 分鐘內下載 3 分鐘的歌曲到消費者的手持裝置。目前有二項服務在日本提供為 NTT DoCoMo

資料來源：Digital content for global mobile services(2002)

二、研究動機與目的

在網際網路成熟的環境下，各式各樣的商品與服務藉由網路無遠弗屆的力 量，跨躍時空的限制，巳成功的深入及融入全球網民的生活裡。在線上數位音樂 市場，蘋果電腦所生產的 iPod 數位音樂播放器在全世界爆炸性暢銷，其執行長 賈伯斯(Steve Jobs)在 2006 年 1 月 10 日的麥金塔世界展(Macworld)上宣布，截至 2005 年底銷售突破 4,200 萬台 iPod，其所搭配的 APPLE itune 網站，提供音樂計 費下載也累積銷售達 8.5 億首歌和 800 萬部影片，在線上音樂市場占有率達 83%，將數位音樂風潮帶到最高峰。而 iPod 的成功，除了 SONY、PANASONIC、

CREATIVE、IRIVER 等廠商競相跟進外，多元化的數位音樂租賃服務、嚴峻的 數位版權技術應用、線上音樂經營業者蜂湧加入及在電子商務的經營模式上也呈 現百花爭鳴的榮景現象。因此在愈來愈多人加入這新興的數位音樂市場商機中，

目前成功整合唱片業及數位播放載具及線上購買音樂平台的蘋果電腦，有其成功 借鏡之處。

因此，本研究以個案分析的方式，透過架構性的解析，進行有關企業競爭優 勢及創新服務模式的研究。總結以上，本研究的主要目的有以下三項：

（一） 藉由架構性的分析，針對個案公司如何突破唱片業者在音樂盜版隱 憂下，提供一個兼具保護版權機制及營收可行性平台機制，遂行合 法購買音樂之市場商機開創，探討能夠支撐企業持續成長與獲利的 主要因素。

（二） 相較於目前的競爭環境，面對數位音樂產業價值鏈，探討個案公司 其所呈現的競爭優勢。

（三） 在進行個案公司競爭優勢之分析後，希望能夠針對國內實務界有關 競爭優勢的建構提出適當的建議。

三、研究方法

本研究採取探索性與敘述性的方式，本質上為質化的研究而非大量的統計分析研 究。

（一）研究對象

本研究以美國蘋果電腦公司為研究對象，長久以來 APPLE 所提供的麥金塔作業 系統與電腦，在設計出版業、動畫音樂產業及專業人士領域深獲好評，產品不僅 兼俱科技時尚與美感，同時能創造流行。在面對寬頻網路時代，肇因於其領導人

數位音樂時代企業之競爭優勢：APPLE 公司數位音樂平台之探討

同時也根據 Everett Rogers 在 1995 年提出的創新擴散理論(theory of diffusion of innovation)，深入探究蘋果電腦公司在創新整合服務模式，如何進行硬體 MP3 播放機 iPod 與線上單曲音樂下載 iTunes 整合，藉由產品與經營模式的創新，

源必須具備資源本位觀點所主張，不可替代、不可模仿稀少性及持續性等特色。

2.經營領域

資源並不一定會形成競爭優勢，要檢視企業所擁有的經營資源的競爭價值，

要先觀察企業所從事的經營領域，如何將一個企業定位於一個產業主要依據的原 則：一為產業內容的產品與市場具高度相關性，尤其是知識、技術及市場資源的 高度相關性；其次為企業所具備的有形及無形資源有能力從事的經營範圍。經營 領域對競爭優勢的影響，除了在產品線的本質外，該領域的經營環境對競爭優勢 亦會造成重大的影響。經營領域對競爭優勢的影響來自下列三方面：1、企業選 擇了經營領域後，便間接決定競爭對手。2、企業所經營的不同產業，都有其不 同的經營環境，因此企業所擁有的資源與產業環境的成功因素必須匹配才能成為 競爭優勢。3、如果一個企業跨越了不同的產業，事業部之間可能產生綜效優勢。

3.經營模式

資源的競爭價值除了觀察企業所選擇的經營領域外，仍須視在這些領域中使 用那種方式在經營。決定企業的經營模式(business model)是策略制定中極為重要 的一環，因為經營模式的抉擇落實了企業概念性的策略，經營模式即是企業的經

資源的競爭價值除了觀察企業所選擇的經營領域外，仍須視在這些領域中使 用那種方式在經營。決定企業的經營模式(business model)是策略制定中極為重要 的一環，因為經營模式的抉擇落實了企業概念性的策略，經營模式即是企業的經