第一章 緒論
第三節 論文架構
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第三節 論文架構
本論文共分為六章。第一章為「緒論」，分為論文之研究動機 與目的、研究方法以及論文架構等三部分。第二章為「我國企業經 營特色與敵意併購之發展」，本章將敵意併購置於台灣特殊的企業 環境與文化脈絡之下，先探討家族企業林立、股權結構集中以及「以 和為貴」的文化思想對於敵意併購之影響，接著考察敵意併購於我 國之演變發展，最後以問卷調查的方式，進一步瞭解我國上市櫃公 司對於敵意併購相關議題之看法。
第三章為「我國敵意併購實務」，本章先介紹我國現行之敵意 併購相關法規範，接著分別研究美國、英國、德國、歐盟和日本之 立法例，作為建構我國敵意併購法制之參考。
第四章為「我國敵意併購實務與法律問題評析」，本章透過觀 察國內曾發生之敵意併購實際案例，包括國巨併購大毅案、力晶併 購旺宏案、中航併購台航案、開發金併購金鼎證案與日月光併購矽 品案，分析當中法律問題之所在，以及因現行法制不完備，導致實 務上所產生的爭議。本章並收錄兩段訪談內容，藉由主管機關與敵 意併購中主併公司之觀點，探討敵意併購於我國實行之困境，以及 未來法規範的建議方向。
第五章為「我國敵意併購法制之省思」，本章就國內敵意併購 實務之現況進行檢討，並根據第二章對於國外立法例的研究結果，
提出我國法宜建立敵意併購防禦措施之判斷標準、強化對股東之資
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訊揭露義務以及引進英國強制收購制度以保障少數股東權益等建 議。
第六章為「結論」，彙整前述五章之內容，望能作為未來我國 制定敵意併購相關法規範之參考方向，建立更充實之企業併購法 制。
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我國企業經營特色與敵意併購之發展
第一節 家族企業色彩濃厚—經營與所有合一
第一項 我國家族企業之形成
臺灣地處亞洲，受傳統華人文化與儒家思想之薰陶甚深，儒家 講究倫理，以家庭作為社會的基本單位，在過去長達五千年的中華 歷史中，國家治理皆是秉持「家天下」的思維模式，儘管受到全球 民主化風潮的影響，如今政治體制不再執著於以血緣關係為主的世 襲制度，轉為重視選賢與能，然而家族主義的觀念仍深植於華人社 會，其反映於企業經營上，便促成家族企業的蓬勃發展1。
所謂「家族企業」是指家族與企業結合之型態，亦即企業組織 具有某種程度的家族控制2。蓋企業成立之初，資金募集不易，故台 灣早期的企業多為中小企業，在家族成員合力出資之下而創立3。由 於中小企業規模小，多半為一家一戶自主經營，所有權與經營權合 一，既可以節約人事成本，又有利於企業快速作出決策，以靈活因 應千變萬化的市場環境。雖然不若大企業有能力做到多角化經營和 大規模生產，但台灣的中小企業專注於特定產品，不斷精益求精並 創造新的優勢，亦逐漸於行業中站穩腳跟，甚至在國際間打響名號
1 參閱黃光國，華人的企業文化與生產力，應用心理研究，第 1 期，1999 年 3 月，頁 163-172，。
2 參閱李宗榮，臺灣企業集團間親屬網路的影響因素，臺灣社會學刊，第 46 期，2011 年 6 月，
頁 124。
3 參閱洪榮華，陳怡珮、許凱婷，從代理理論觀點探討家族企業之股票買回行為，台大管理論叢，
第 21 卷第 1 期，2010 年 12 月，頁 172。
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中小企業擁有高度彈性之優點，惟論及缺點部分，即是僅憑家 族內部的力量，難以掌握足夠之資金與核心技術，故基於避免營運 危機或某求更多發展的考量，經營者有時必須對外釋出公司股份以 獲取外來支援，然為了確保其最高決策權不被他人所撼動，經營者 仍會將多數股權留在自己或家族成員手中5。
第二項 家族世襲之接班文化
但凡企業皆必須面臨「傳承」的問題，家族企業並非我國獨有 之現象，世界各國有許多知名企業，亦是由家族所創立，並在其成 員的努力經營之下發揚光大6，惟決定企業接班人之際，即可明顯觀 察到中西方文化思想上的差異。以美國為例，其家族企業更重視能 否永續經營，故多秉持「傳賢不傳子」的觀念，將公司決策權託付 予專業人士所組成之董事會，所有權和經營權就此分離7。然而台灣 之中小企業主，往往捨不得將辛苦打拼下來的江山，拱手讓予他人，
正所謂「肥水不落外人田」，且華人傳統上習慣以血緣關係來劃分 親疏遠近，認為唯有血親才是真正值得信賴和託付的「自己人」，
這樣的觀念使台灣企業形成家族世襲之接班文化，透過代代相傳的
4 參閱江義平、郭崑模，台灣中小企業策略聯盟發展方向之探討~以配合亞太營運中心計畫為例，
管理評論，第 17 卷第 2 期，1998 年 7 月，頁 3。
5 參閱黃仟文、朱斌妤，評估政府資助中小企業技術創新之效果—以「小型企業創新研發計畫」
為例，中山管理評論，第 17 卷第 4 期，2009 年 12 月，頁 815-816。
6 參閱許士軍，家族主義專業主義與創業—以華人企業為背景的探討，管理評論，第 16 卷第 1 期，1997 年 1 月，頁 4。
7 參閱林翠蓉、張力、侯啟娉、曾韻如，家族所有權、公司治理與公司績效關係之實證研究，績 效與策略研究，第 8 卷第 1 期，2011 年 3 月，頁 61-62。
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方式，將企業經營權持續掌控在家族手中8。
家族與企業之間的緊密連結，有時會化為極強的動力，使經營 者為了將祖傳事業延續下去，抱以兢兢業業的態度，並在創新與研 發上付出比一般企業家更多的努力9。曾有實證研究指出，當公司之 控制者為家族成員時，能使公司價值穩定成長10；且由於企業名聲 即等同家族之名聲，促使部分經營者更加嚴以律己，不會做出舞弊 行為，侵蝕小股東之利益以滿足私慾11。
然而，家族企業中子承父業的文化慣習，並非都能迎來良好結 果，在某些案例中，反而成為企業發展的絆腳石。蓋企業決策有賴 經營者高度的專業素養與格局，惟繼承家業之經理人是否皆具備此 等能力，不無疑問，有研究即指出由家族成員所出任之經理人，由 於專業養成過程中受到的考驗及挫折較少，故其作決策時容易出現 過度自信、剛愎自用的傾向；此外，市場環境瞬息萬變，講求靈活 應對，某些經理人卻囿限於家族一貫的思維模式，以致無法在經營 方針上與時俱進，久而久之，則使企業失去原有的競爭力12。
8 參閱虞邦祥、林月雲、張小鳳，傳承或變革:臺灣企業接班歷程之質性研究，組織與管理，第 2 卷第 1 期，2009 年 8 月，頁 110-111，。
9 參閱洪榮華、蔡盈如、郭怡萍、江佳妮，經理人樂觀傾項、家族企業特性對投資現金流量敏感 度之研究，管理與系統，第 20 卷第 1 期，2013 年 1 月，頁 90。
10 參閱李振宇、蘇威傑，研發承諾與營運績效︰以台灣家族企業為例，組織與管理，第 2 卷第 2 期，2009 年 8 月，頁 215。
11 參閱林嬋娟、張哲嘉，董監事異常變動、家族企業與企業舞弊之關聯性，會計評論，第 48 期，
頁 33，2009 年 1 月。
12 參閱林翠蓉、張力、侯啟娉、曾韻如，家族所有權、公司治理與公司績效關係之實證研究，
績效與策略研究，第 8 卷第 1 期，頁 21。
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第三項 家族企業與公司治理
我國之中小企業多半為閉鎖型公司，由原本即關係密切的群體 所組成，其經理人、董事及監察人也多由同家族之成員或親朋好友 出任，形成「董事不懂事，監事不監視」的弊病13，不利於公司治 理。
有些中小企業發展良好，成長為上市、上櫃公司，然而在家族 經營的觀念之下，仍維持著將公司要職留予「自己人」的傳統，有 研究顯示，即便家族成員所出任之經理人有不適任的情形，除非造 成營業績效不佳達到嚴重之程度，否則其極不容易遭到汰換14。此 外，家族大股東的意志時常直接貫徹到管理階層執行，使董事會多 淪為橡皮圖章15；而在人情壓力與家族利益的牽扯下，公司內部監 控機制之有效性大幅降低，也增加了利益輸送及掏空公司等情形發 生的可能性16。
儘管近年來我國逐漸出現所有權與經營權分離的呼聲，然而傳 統文化並非一朝一夕得以改變，至今許多企業仍脫不開家族企業的 色彩。
13 參閱王文宇，資產證券化法治之基本問題研析，月旦法學雜誌，第 88 期，2002 年 9 月，頁 123。
14參閱林穎芬、洪晨桓、陳羽甄，家族與非家族企業之總經理替換與相對績效的關聯—以台灣上 市公司為例，管理評論，第 30 卷第 3 期，2011 年 7 月，頁 43。
15 參閱劉連煜，現行上市上櫃公司獨立董事制度之檢討暨改進方案—從實證面出發，政大法學 評論，第 114 期，2010 年 4 月，頁 131，。
16 參閱劉連煜，健全獨立董監事與公司治理之法制研究—公司自治、外部監控與政府管制之交 錯，月旦法學雜誌，第 94 期，2003 年 2 月，頁 136-137。
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第四項 家族企業觀念對於敵意併購之影響
敵意併購之存在能為企業經營者帶來壓力，促使其作出更有效 率之決策，以提升股東利益及公司價值；且當企業之內部監控機制 失靈時，敵意併購可發揮外部監督之效用，汰換不適任的經營者，
給予公司脫胎換骨的契機。然而在家族企業觀念濃厚的台灣社會中，
敵意併購卻不可避免地與「掠奪他人家產」之負面印象連結在一起，
而難以被接受。
如前所述，台灣許多企業是由家族內部出資創立而成，並保持 所有權與經營權合一的型態，發展至一定的規模，故經營者對於公 司具有強烈的感情，不願將自己從無到有、辛苦耕耘得來的果實輕 易讓與他人；抑或身為家族企業的繼承者，更具有必須「守護祖業」
的使命感及壓力。因此台灣企業經營團隊面臨敵意併購時，抵抗意 識往往極為強烈，不惜代價奮戰到底，使併購者必須耗費鉅額的成 本，甚至得做好纏鬥數年的準備。
的使命感及壓力。因此台灣企業經營團隊面臨敵意併購時，抵抗意 識往往極為強烈，不惜代價奮戰到底，使併購者必須耗費鉅額的成 本，甚至得做好纏鬥數年的準備。