資源基礎理論與公司策略的關係

瞭解資源的類型以及具有哪些特性的資源能讓公司維持持續性競爭優勢之 後，公司會運用這些資源形成以資源為基礎的策略，關於如何運用的流程步 驟，資源與策略之間的關係，就是所要探討的議題。

Grant（1991）提出一個以資源基礎觀點分析策略形成的整合性架構，此架

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構包含五階段程序，詳細流程分述如下，並將整個程序整理為圖2-7：

1. 辨識與分類公司資源

找出公司的資源並加以分類，Grant 建議以財務資源、實體資源、人力 資源、技術資源、企業聲譽及組織資源等六類區分。由於傳統財務報表只 能評估實體資源，要評估無法顯示出的無形資源，透過找出公司股票的市 場價值與實體資產的差距，這個差距就是公司無形資源的價值。找出公司 資源後，要隨時檢視市場上是否存在更加運用資源的機會，並評估相對於 競爭者的優劣勢。

2. 辨識公司的能力

這一階段要找出公司擁有的能力，即 Prahalad 和 Hamel 所謂的「核心 能力」（core competence），這是一種在公司內的集體學習，特別是學習如 何協調與整合不同的生產技術與流程。透過將公司活動以標準功能分類 後，再找出並客觀的評估哪些功能是比競爭者做的更有效率與效能的。

3. 評估資源與能力產生利潤的潛力

評估公司擁有的資源與能力創造利潤的潛力，必須考慮兩項因素：資 源與能力的「持續性」（sustainability）與「專用性」（appropriability）。長 期來說，公司賴以維持競爭優勢的資源與能力可能會因為損耗或被競爭者 模仿，無法持續為企業創造利潤，損耗率取決資源與能力的特性。資源與 能力的專用性可以為公司創造附加價值，也是競爭優勢的來源。

4. 擬定最能發揮公司資源與能力的策略

具有能夠持久、不易被察覺與瞭解、不完全移轉、不容易被複製、而 且公司擁有明確所有權與控制權，上述特性的資源與能力，就是公司最重 要的策略性資源，必須透過這些策略性資源，擬定最能充分發揮公司資源 與能力的策略。

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5. 辨識必須填補的資源缺口

除了將現有資源做最佳配置與運用，也必須同樣重視公司資源的培養 與發展。在不斷投資策略性資源的維護外，更要培養新的公司資源並加以 擴大，以拓展公司的策略性市場機會。

圖2-7：以資源為基礎分析策略的整合性架構

資料來源：“the resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation,” by R. M. Grant, 1991, California Management Review, 33(3), p. 115.

吳思華（2000）則認為以資源為基礎的策略規劃程序，需包括以下幾個步 驟，步驟依序如下並將整個程序整理為圖2-8：

1. 確認並評估現有資源

公司進行策略規劃時，首先應盤點現有資源，並且以目前的業務量為 基準，評量現有資源是否有明顯剩餘。公司經長時間努力所累積的資源，

經常可以查得，但有些資源具有內隱與模糊特性，必須加以辨識才能清楚 掌握公司目前真正擁有的資源現況。

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2. 檢測價值，設定核心資源

公司擁有的資源類型包括有形資產、無形資產、組織能力和個人能力 各方面，有些資源可能會因市場競爭而快速貶值，有些資源則容易被取代 或模仿，失去其競爭優勢的地位。因此，可以根據策略性資源的三個特 性：獨特性、專屬性與模糊性，逐一進行檢視，辨識確實能為公司帶來競 爭優勢的資源，將其作為值得公司強化保存的核心資源。

3. 制定公司未來的發展策略

以資源為基礎出發，公司策略應該能充分使用核心資源，發揮資源的 全部價值，創造出最大的利潤。

4. 強化核心資源

公司執行策略時，常需要各種不同的資源，某些資源公司已經足夠，

但某些資源可能不足，形成不均衡的現象。因此，公司除要有效運用現有 的資源外，應該配合未來策略發展的需求，確認資源差距，將其加以補 足，強化公司的核心資源以符合策略所需，同時形成更加的競爭優勢。

圖2-8：以資源為基礎的策略分析框架

資料來源：吳思華（2000）。策略九說（頁 137）。台北：滄海。

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