資源的類型

關於「資源」的分類，多位學者的論點不盡相同，且公司「資源」與「能 力」的定義會相互交集，本節將統合呈現出資源與能力的相關描述。

Wernerfelt（1984）認為資源是指可以造成公司優勢或劣勢的任何事物，更 精確的說，資源在某一個時間被定義為與公司有關聯的有形和無形資產

（tangible and intangible assets）。Wernerfelt（1989）進一步採用產能

（capacity）的多寡將關鍵資源（Critical Resources）分為三類，分別是：

1. 固定資產（Fixed Assets）：產能長期固定的資源

例如工廠和設備、受過專門培訓的員工、供應商或經銷商對公司的特 定投資等。這些資源很容易能想到，但通常不會對公司策略帶來非常具有 挑戰性的問題。這有兩個原因：首先，它們通常僅在一個或很少的行業中 有價值，所以如何配置它們的問題通常很簡單。其次，通常公司不會發現 自己擁有過多產能是來自於這些資源，因此不可能配置很多這些資源。

2. 藍圖（Blueprints）：產能幾乎無限的資源

例子包括專利、品牌名稱和聲譽，這些資源通常在策略制定中發揮重 要作用，它們可能在一系列市場中發揮可觀的優勢，而可用性並不是真正 的問題，因為它們的產能沒有限制。「繖形品牌」（即Beatrice）和「企業識 別」（ARA）即是對此類資源的開發嘗試。

3. 文化（Cultures）：產能短期有限但長期無限的資源

這裡提到的是「團隊效應」（team effects），公司擁有一組彼此長時間 互動，建立良好默契，擁有自己固定運作流程的團隊，將可能是至關重要

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的資源。因為沒有一個成員能夠在其他公司類似的小組達到相同產能，也 無法只靠個人獨自作業完成整個流程，不過透過員工訓練可以複製流程，

例如很多公司總部派遣管理階層到分部之前都會先進行培訓。通常，這類 資源應用的範圍越廣，其具有的競爭優勢就越少。

Grant（1991）為了彌補財務資產負債表的不足，將可能是公司策略中最重 要資源的無形資源與以人為基礎的技能列入，採用分類方式提出六個類別的公 司資源，分別是財務資源（financial resources）、實體資源（physical

resources）、人力資源（human resources）、技術資源（technological resources）、

聲譽（reputation）以及組織資源（organizational resources）。公司的能力則是資 源團隊共同運作的結果，可以用公司的功能領域來做分類，每個功能領域都有 其對應支持的能力，不過最重要的能力其實是將這些個別功能領域整合在一起 的能力。Grant（1995）對於公司資源類別做出新的分類，將資源分為有形資源

（tangible resources）、無形資源（intangible resources）和人力資源（human resources），關於公司能力則聚焦在將資源整合運作的組織能力，並將資源、能 力以及競爭優勢彼此之間的關係，整合如下圖：

圖2-2：資源、能力及競爭優勢的連結

資料來源：Contemporary Strategy Analysis. (2nd ed.) (p. 121), by R. M. Grant, 1995, Cambridge, England: Blackwell Business.

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Barney（1991）則認為公司資源是指公司所擁有的有助於公司發展和執行 策略的資產、能耐、競爭力、組織程序、公司屬性、資訊及知識等，參考幾位 學者的看法後，將這些資源分為三類³，分別是：

1. 實體資本資源（physical capital resources）：包括公司所使用的實體技 術、廠房設備、地理位置及取得資源的管道。公司的電腦軟硬體技 術，用於製程的機械人，以及控制存貨成本的自動化倉儲，都屬於實 體資本資源。

2. 人力資本資源（human capital resources）：包括公司內「個別」經理 人和工作人員的訓練、經驗、判斷、智慧、關係及洞察力。然而，有 價值的人力資本資源並不限於創業家或資深經理人，具有專業技能的 員工也是重要的人力資本資源。

3. 組織資本資源（organizational capital resources）：人力資本資源是單 一個人的屬性，而組織資本資源則是集體的屬性。組織資本資源包括 公司正式報告的結構；正式與非正式的計劃、控制及協調制度；公司 的文化和聲譽；以及公司內群體間的非正式關係和公司與其他公司間 的非正式關係。

Coyne（1986，轉引自莊尚平，2000）認為能使公司產生持續性競爭優勢 的能力差距（capability gap）分為四種，分別是「經營體系差距」、「產業位階 差距」、「法令規範差距」、「組織品質差距」。Hall（1992）運用 Coyne 的分類，

提出關於公司無形資源另一種角度的分類。首先將公司的能力差異分為功能

（functional）、文化（cultural）、位階（positional）、規範（regulatory），以上四 種不同類別的差異。再將無形資源（Intangible resources）以兩個分類指標做區 分，分別是擁有的資產（assets）與使用的技能（skills）以及從屬於人（people

3 Barney（1997）在其出版的《高等策略管理》一書中增加一項分類：財務資本資源（financial capital resources）。財務資本資源包括公司可以用來發展和執行策略的所有貨幣來源（來自創業 家、股東、債券持有人及銀行的現金）。另外，保留盈餘是公司將之前的獲利保留下來再投資自 己，也是一種重要的財務資本資源。

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dependent）與非從屬於人（people independent），關於資產又可再區分為能被法 律保護和不能被法律保護的類型。此種分類呈現如下圖：

圖2-3：解釋無形資源類型和能力差異關係的框架

資料來源：”A framework linking intangible resources and capabilities to sustainable competitive advantage,” by R. Hall, 1993, Strategic management journal, 14(8), p.

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Hitt、Ireland 與 Hosiksson（1995/吳淑華等譯，2004）整理學者們的概念 後，列舉出資源與能力的類目，可以更清楚敘述公司資源與能力的輪廓。公司 有些資源是有形的，也有些是無形的。有形資源（tangible resources）是可以看 得見與可以計數的資源，可以分為四種類型，見表2-2：

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表2-2：有形資源的四種類型 有形資源

財務性資源 • 公司借貸資金的能力

• 公司產生內部資金的能力

組織性資源 • 公司正式報告結構與正式規劃、控制及協調的制度 實體性資源 • 公司工廠與設備的精緻化與地點

• 原料的取得

技術性資源 • 科技資產，如專利權、商標、著作權與商業秘密 資料來源：吳淑華等譯（2004）。策略管理（頁 112）。台北：滄海。

無形資源（intangible resources）通常包括深植於組織歷史中，並且需要經 過長時間累積而得的資源。因為它們是由一種獨特的模式發展而來，所以無形 資源相對於有形資源，是競爭者更難於分析研究與仿效的，分為三種類型，見 表2-3：

表2-3：無形資源的三種類型 無形資源

人力資源 • 知識

• 信任

• 管理性能力

• 組織性常規 創新資源 • 想法

• 科學性能力

• 創新能量

信譽資源 • 顧客心目中的信譽

• 品牌名稱

• 產品品質、耐久性與穩定性

• 供應商心目中的信譽

 有效果、有效率、支援性與共同利益的互動與關係 資料來源：吳淑華等譯（2004）。策略管理（頁 112）。台北：滄海。

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至於做為組織能力形式呈現的有價值資源，則深植在公司的例行工作、流程與 文化中。

吳思華在 1996 年歸納多位學者的看法，將資源分為資產與能力兩部分，前 者是指公司所擁有或可控制的要素存量，並可區分成有形資產和無形資產兩 類；後者則是指公司建構與配置資源的能力，又可分成組織能力與個人能力兩 部分（吳思華，2000）。有關各項資源的類目說明，分述如下（並可見表 2-5）：

1. 有形資產

包括具有固定產能特徵的實體資產以及可自由流通的金融性資產，這 些資產通常在公司的財務報表都能夠清楚看見，不須特別討論。

2. 無形資產

包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、已登記註冊的設 計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。這些資產在傳統的財務報表 雖然沒呈現出來，但所有權仍清楚的歸公司所有，在公司買賣的過程亦會 被清楚計算，是公司擁有的重要資產。

3. 個人能力

一個公司能取得較佳競爭優勢，往往是擁有某些關鍵人物，這些人及 其擁有的才能都是公司重要的資源，個人能力可在分成三大類：

I. 專業技術能力：擁有這項能力的個人與其所處的產業有直接且重要 的關聯，也是公司成敗的關鍵。

II. 管理能力：就是領導公司的能力，有這樣的個人存在，相當程度決 定了公司的成功。

III. 人際網路能力：在公司經營中，無論是促進公司內部的溝通協調，

或是促成組織間的交易往來關係，都有賴良好的人際關係，這種現 象在強調人情面子的東方社會中特別明顯，人際網路能力便成為公 司營運中關鍵性的資源。

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4. 組織能力

是一種運用管理能力持續改善公司效率與效果的能力，這項能力屬於 組織，不會隨著人事異動而有太大的變動，是一項特別值得珍惜與建構的 核心資源，可以表現在以下幾個不同的層面：

I. 業務運作能力：良好的業務運作程序，能將公司的產品與服務，以 最精確的品質、最快速的時間，滿足顧客的需求。當以時間為競爭 基礎的重要性逐漸增加，業務運作程序的能力就會越重要。業務運 作程序愈複雜，就愈難將其轉便為策略能力，但此一能力一旦建 立，由於同業不易模仿，將成為最具有價值的競爭優勢。

II. 技術創新與商品化能力：因應技術進步、消費者偏好多元化的環境 趨勢，公司必須不斷推出不同種類的新產品，才能維持良好的競爭 地位，新產品的開發有賴技術的創新與商品化的能力。技術創新常 以三種形式之一出現：(1) 在熟悉產品上增添一項重要新功能；(2) 開發一種新奇的方式來執行一般人熟悉的功能；(3) 利用全新的產 品觀念，提供一種新功能。

III. 鼓勵創新、合作的組織文化：文化是指應用並滲入組織中個人和團 體的行為、態度、信念與價值。這些事項不容易從表面觀察，但對 於組織確實有極大影響。有的組織中，自然流露著對人性的尊重、

對創新與互助的鼓勵，使組織的發展具有自我調適與改善的基本能 力，這種獨特文化是其他組織很難模仿、無法超越的。

IV. 組織記憶與學習：組織和個體最大的不同之處在於，組織可保有過

IV. 組織記憶與學習：組織和個體最大的不同之處在於，組織可保有過